Tässä esseessä pohdin epäonnistumisen merkitystä uuden oppimisessa. Käsittelen aihetta pääsääntöisesti yrittäjyyden näkökulmasta. Sain idean esseen kirjoittamiseen Mika Sutisen ja Mikko Kuitusen kirjasta ”Mahtava Moka” (2018). Sutisen ja Kuitusen mukaan epäonnistuminen on välttämätöntä, jotta voi oppia uutta.

 

Kirjan luettuani aloin pohtimaan, miten voisimme luoda uuden oppimisen kulttuuria omassa tiimissämme. Olemme tiimimme kanssa tällä hetkellä tilanteessa, jossa olemme kasaamassa omaa osuuskuntaamme ja osuuskunnan kulttuuri on vasta muotoutumassa. Vanhan sanonnan mukaan viisas oppii virheistä ja tosi viisas oppii myös toisten virheistä. Tavoitteenani olisi tuoda tämän vanhan sanonnan oppi käytäntöön koko tiimin tasolla, jotta saamme kaiken irti tästä akatemia matkasta. Systemaattisesti oppivalla organisaatiolla on uskallusta epäonnistua ja oppia virheistä yhdessä.

 

 

Uskallus

 

Kaikki lähtee liikkeelle uskalluksesta, koska ilman sitä ei välttämättä ole koko yritystä. Moni menestynyt yritys on meinannut jäädä perustamatta tai lopetettu kesken, koska uskallus on ollut koetuksella. Moni yritysidea jää vain idean tasolle, koska ei uskalleta lähteä palkkatöistä ja luoteta unelmiin. Uskallus ja hyppy tuntemattomaan tuo kuitenkin usein kaikista parasta oppia. Kun oikeasti uskallat lähteä kokeilemaan jotain erilaista, tuntematonta tai ehkä pelottavaakin, et koskaan tiedä mitä kaikkea oppia se voi tuoda tullessaan. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

”Kuinka paljon on menestystarinoita, jotka jäivät toteuttamatta rohkeuden puutteen takia?” (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

 

Epäonnistumisen pelko

 

Pelkäämme epäonnistumista, vaikka epäonnistumisen pelon haitat ovat hyötyjä huomattavasti pienemmät. Epäonnistumisen pelko on este uuden oppimiselle, koska uuden oppimista harvoin tapahtuu ilman epäonnistumisia. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Epäonnistumisen pelkoa ilmenee ainakin seuraavista syistä

• hyväksytyksi tulemisen tarve,
• minä kuva,
• negatiivisuus vääristymä,
• perimä,
• persoona ja temperamentti erot
• ja aikaisemmat kokemukset

 

Epäonnistumisen pelko on kuitenkin samalla avain uuden oppimiseen. Epäonnistumisen pelkoa ei haluta kokea. Tästä syystä asiat pyritään seuraavalla kerralle tekemään paremmin, jotta tätä ikävää harmituksen tai häpeän tuntemusta ei tarvitsisi kokea. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Kirjassa kasvatustieteen professori Markku Niemivirta kertoo miten ympäristö vaikuttaa epäonnistumisen kokemukseen. ”Ympäristön rooli epäonnistumisen kokemuksessa on syytä oivaltaa. Häpeää ei koeta, jos todellista tai kuviteltua yleisöä ei ole. Yksityisestä epäonnistumisesta seuraa harmistus. Julkisesta epäonnistumisesta syntyy häpeä. Harmituksen muuttuminen häpeäksi voi lamaannuttaa yksilön totaalisesti.” (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

 

Avoimuus

 

Ilman avoimuutta on vaikea kuvitella olevan systeemistä oppimisen kulttuuria. Avoimuus on systeemisesti virheistä oppivan kulttuurin tärkeimpiä palasia. Avoimuudella mahdollistetaan mokien avoin viestiminen eteenpäin ja annetaan mahdollisuus oppia niistä. Virheitä tapahtuu joka tapauksessa eli tärkeintä on se, miten niistä opitaan. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Onnistumista ei tulisi mitata vain tavoitteisiin pääsyn kautta. Epäonnistunut suoritus voi olla jossain tapauksissa yritykselle huomattavasti tärkeämpi, kuin onnistunut suoritus. Mahtava moka kirjan sivuille on koottu yritykselle kuvitteellinen suorituspeli, jossa jokainen suoritus pisteytetään. Pisteytys tapahtuu sen mukaan, miten suorituksesta on ollut hyötyä yritykselle. Pelin pisteytys menee seuraavasti. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

100pist                               onnistunut suoritus, jonka juurisyyt ymmärretään ja joka sen vuoksi kyetään toistamaan laajalti organisaatiossa.

90pist                                 epäonnistunut suoritus, jonka juurisyyt ymmärretään ja joka sen vuoksi kyetään jatkossa välttämään laajalti organisaatiossa.

60pst                                  onnistunut suoritus, jonka juurisyyt ymmärretään ja joka sen vuoksi kyetään toistamaan yksilötasolla tai rajatusti organisaatiossa.

50pst                                  epäonnistunut suoritus, jonka juurisyyt ymmärretään ja joka sen vuoksi kyetään jatkossa välttämään yksilötasolla tai rajatusti organisaatiossa.

40pist                                  Sattumalta onnistut suoritus, josta ei ymmärretty miksi onnistuttiin

10pist                                 Epäonnistunut suoritus, josta ei opittu mitään systeemisellä tasolla ja joka sen myötä todennäköisesti toistuu jossain päin organisaatiota.

0pst                                    Epäonnistunut suoritus, josta ei opittu mitään ja joka sen myötä todennäköisesti toistuu yksilötasolla.

Pois pelistä                         Epäonnistunut suoritus, jonka syy tiedetään ja silti virhe toistetaan, jossain päin organisaatiota.

Elin ikäinen pelikielto         Epäonnistunut suoritus, jonka syy tiedetään ja silti virhe toistetaan yksilötasolla. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Mikäli psykologinen turvallisuus ja avoimuuden kulttuuri puuttuu, on yrityksessä mahdoton toteuttaa systemaattista oppimista. Otan esimerkin kaverini työelämästä. Kaverini nimi on Kalle. Kalle uskoi avoimeen työilmapiiriin ja pyrki luomaan avoimuutta oman esimerkkinsä avulla. Kalle oli ollut samassa keskisuuressa yrityksessä töissä jo kuusi vuotta. Yrityksessä oli meneillään muutosvaihe, jossa uudistettiin pakon sanelemana koko yrityksen vanhentunutta toimintatapaa.  Osastovastaavan rooli kuvaa ehkä parhaiten Kallen laajaa toimenkuvaa yrityksessä. Hän oli päivittäin tekemisissä korkeimman johdon sekä koko myyntiorganisaation kanssa. Yrityksessä oli uusittu verkkosivut ja samalla otettu käyttöön verkkosivujen chat-toiminto, jota pyöritettiin myyjien toimesta muun työn ohella. Uusien työtehtävän integroinnissa myyjien jokapäiväiseen toimintaan oli haasteita. Yhdeksi ongelmaksi tuli chat-toiminnosta ulos kirjautumisen unohtaminen, jota tuntui tapahtuvan useaan otteeseen ensimmäisten viikkojen aikana. Yhdellä kerralla Kallelle tapahtui tämä sama virhe. Illalla liikettä sulkiessa Kalle oli unohtanut kirjautua chatistä pois. Tämä johti siihen, että joku asiakas oli huhuillut chattiin yön pikkutunneilla ilman vastausta. Aamulla Kalle huomasi virheensä ja laittoi viestiä johdolle sekä koko myyntiorganisaatiolle tähän tapaan:

 

Aihe: Käsi pystyyn virheen merkiksi

 

”Hei kaverit!

 

Multa jäi eilen chatti päälle, kuten on huomattu, näin tuntuu sattuvan kohtalaisen useasti. Olisiko chattiin saatavilla toimintoa, joka kirjaisi kaikki ulos ja sulkisi chatin, silloin kun myymälä on suljettu?

-Kalle”

 

Ehdotus sai useilta henkilöiltä kannatusta, vaikka tämä tarkoitti sitä, että chattiä ei voisi käyttää määritetyn ajan ulkopuolella. Johdolta ei kuitenkaan kuulunut mitään vastausta ehdotukseen, joten Kalle päätti mennä kysymään asiasta konttorin puolelle. Konttorissa vastaanotto asiaan oli uuden markkinointipäällikön luoman kulttuurin mukainen. Vastaus kuului seuraavasti:

”Miten helvetissä te ette opi sitä ulos kirjautumista? Ja ei, me ei todellakaan tommoista muutosta tehdä. Ollaan tässä tulostelemassa näitä A4 lappuja, joissa lukee isolla ’KIRJAUDU ULOS CHÄTISTÄ’. Näitä on sitten tarkoitus liimailla tiskit täyteen. Jos tämäkään ei auta, liimataan seuraavaksi lappu otsaan.”

 

Miten uskot tämän kaltaisen reagoinnin vaikuttavan organisaatioon kulttuuriin? Avoimuus ja uskallus ei varmasti kasvanut, eikä oltu ainakaan lähempänä systeemisesti virheistä oppivasta kulttuurista. Kyseisen yrityksen tarina loppuikin lopulta vain noin vuosi tapahtuneen jälkeen. Markkinointipäällikön matka loppui tätäkin nopeammin.

 

Yrityksen kulttuurin luomista voisi verrata rahan tekemiseen. Mittavan omaisuuden luominen vaatii pitkäaikaista ja kovaa työtä tai sen voi myös periä. (Taustalla on kuitenkin pitkäaikainen kova työnteko.) Se on kuitenkin helppo tuhota vain muutamalla väärällä siirrolla. Johto- ja esimiesasemassa toimivilla on kuitenkin äärimmäisen iso vastuu yrityskulttuurin luomisessa. Se, millä tavalla reagoidaan virheisiin, peilaa koko organisaation toimintaa ja muokkaa yrityksen kulttuuria.

 

 

Moka on lahja

 

Muistan kuulleeni jo akatemian alussa lauseet ”moka on lahja ja täällä saa tai jopa pitää mokata.” Organisaatioissa näiden toteutus ei kuitenkaan aina ole niin yksinkertaista. Organisaatioissa mokaamiseen suhtautumista kuvataan usein ääripäillä, jotka ovat pallokenttä- ja partiomallit. Pallokenttämallissa virheitä yritetään välttää tai kieltää. Pallokenttämallia kuvaa esimerkiksi jalkapallo, jossa on selkeät rajat. Virheistä puhalletaan peli poikki ja annetaan varoituksia tai jopa pelikieltoa. Partiomallissa puolestaan jopa kannustetaan virheiden tekemiseen, koska tekevälle sattuu ja virheistä oppii. Usein suhtautuminen mokaamiseen on kuitenkin jotain näiden kahden mallin väliltä. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Fail fast- malli

 

Fail fast- malli on startup maailmasta tuttu malli, jossa keskiössä on nopea epäonnistuminen, oppiminen ja palautteen saaminen. Fail fast- mallissa epäonnistumisen tuska unohdetaan täysin, koska näkymä on tulevaisuudessa. Startup-maailmassa toiminnan kehittämisellä on kiire, koska on kasvettava markkinaa nopeammin. Fail fast- mallissa tuotetta lähdetään heti tekemään ja testaamaan sekä viedään tuotos kritiikin eteen palautteen saamista varten. Startupeilla tavoitteena on markkinaa nopeampi kasvu, joten on myös otettava keskivertoa isompia riskejä. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

 

Uskalla, opi ja menesty

 

Menestys voi tarkoitta monia asioita. Kun puhutaan muiden menestyksestä, tulee usein esille materia. Kuitenkin omaa menestystä määritellessä pelkkä raha tai muu materia on harvoin menestyksen mittareista suurin. Kirjassa kerrotaan mielenkiintoinen tarina muusikko Davesta. Tarina antaa perspektiiviä siihen, että menestyksen kokemusta on todellakin mahdoton nähdä ulospäin. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Dave oli 80-luvulla saanut potkut aloittelevasta bändistään päihdeongelmiensa takia. Dave päätti, että hän näyttää vanhoille bändikavereilleen ja perustaa paremman bändin. Daven motivaationa toimi katkeruus ja entisille bändikavereilleen näyttäminen. Dave perusti uusien kavereidensa kanssa Megadeath-nimisen yhtyeen, joka on myynyt yhteensä jo yli 50 miljoonaa levyä. Valtavasta menestyksestä huolimatta 2000-luvun alussa tehdyssä haastattelussa Dave kuitenkin kertoo olevansa epäonnistunut elämässään. Tämä johtuu siitä, että bändi, josta hänet erotettiin, oli Metallica. (Sutinen & Kuitunen 2018.)

 

Daven tavoite oli puhtaasti objektiivinen, sen vuoksi hän koki olevansa epäonnistunut elämässään. Tavoitteet ja merkitykset ovat suuressa roolissa menestyksen kokemisen kanssa. Jotta kokisi olevansa menestynyt tai onnistunut elämässä tulisikin saavuttaa, jokin sisältä lähtöisin oleva subjektiivinen tavoite tai merkityksen täyttyminen. Menestystä ei tule pelkästään virheistä oppimalla vaan myös tavoitteilla ja niiden asettamisella on suuri merkitys lopputuloksen kanssa.