Tampere
22 Sep, Wednesday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Opi tuntemaan asiakkaasi niin kuin tunnet tiimikaverisi



Kirjoittanut: Susanna Mäkelä - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Bisnesantropologia
Mikko Leskelä
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Dialogi on kiistämättä ollut keskeisin termi Samoan ensimmäisenä keväänä. Jo syksyllä käyntiin polkaistut pajat tutustuttivat meidän dialogin käsitteen ihmeelliseen maailmaan. Tuolloin heränneitä ajatuksia on tänä keväänä pyritty viemään käytäntöön toden teolla. Voimme kuitenkin näin alkavan kesäloman portaalla myöntää yhden asian – emme todellakaan ymmärtäneet dialogin syvempää merkitystä vielä tuolloin. On hassua huomata, kuinka alkukeväällä esseitä kirjoittaessa koimme suuria oivalluksen ja onnistumisen iloja vaan huomataksemme hieman myöhemmin seuraavan kirjan lukeneena, ettemme oikeastaan ymmärtäneet sittenkään vielä mitään. Sama pätee palvelumuotoilussa.

Ymmärrä kohdetta

Tieteenfilosofiassa ihmistieteitä ja STEM-aloja (science, technology, engineering and mathematics) on perinteisesti erotettu toisistaan luonnehtimalla, että siinä missä luonnontieteiden päämäärä on selittää kohteitaan, ihmistieteiden päämäärä on ymmärtää kohdetta (Leskelä 2020, 29). Palvelumuotoilussa kyse on siitä, että ymmärtäisimme kohderyhmäämme paremmin kysymällä itseltämme ja asiakkailtamme: miksi? Mikään numeerinen data ei kerro meille mitkä ovat todellisia syitä käyttäytymisellemme. Kuin ihmiset, yritykset ovat myös eläviä orgaaneja, joissa vaikuttaa sosiaalinen vuorovaikutus, kulttuuri ja arvomaailma. Emme väitä, etteikö numeerisesta datasta olisi hyötyä, vaan että on tiedostettava ja ymmärrettävä, että perinteiset datat ja analyysit onnistuvat vain hyvin yksinkertaisissa ja suljetuissa systeemeissä. Jotta saisimme mahdollisimman parhaan kuvan markkinoista, tulevaisuuden ennustamisesta ja kohderyhmistämme, meidän on tehtävä tutkimusta niin luonnontieteiden, kuin ihmistieteiden näkökulmasta. Tällä tavoin on paremmat mahdollisuudet saada sellaisia tutkimustuloksia, joita muilla ei vielä ole, ja kehittää liiketoimintaa tarvittavaan suuntaan.

Kiinnostuimme palvelumuotoilusta aivan uudella tavalla lukiessamme vuonna 2020 julkaistun Mikko Leskelän kirjoittaman Bisnesantropologia -nimisen kirjan ensimmäisen osan. Kirjassa Leskelä kertoo, kuinka vuonna 2018 Danske Bankin maajohtajaksi valittu Leena Vainiomäki neuvoi eräässä haastattelussa yrityksiä palkkaamaan antropologeja (Leskelä 2020, 126). Antropologialla tarkoitetaan ihmistieteitä. Antropologit tutkivatkin siis ihmisiä sekä heidän käyttäytymistään ja heidän kulttuureitaan. Antropologit tunnistavat ihmisissä ne kulttuuriset voimat, jotka vaikuttavat lähes kaikkeen elämässämme aina estetiikan tajusta siihen, minkä asioiden uskomme olevan valintojemme seurauksia ja minkä väistämättömiä itsestäänselvyyksiä (Antroblogi.fi).

Vainiomäen mukaan yritysten johtoryhmissä kaivattaisiin kykyä esittää kysymyksiä ikään kuin lapsen tavoin. Yrityksissä tarvittaisiin siis taitoa kysyä sellaisia kysymyksiä, joihin ei ole mitään ilmeistä vastausta. (Leskelä 2020, 127.) Tällaista kysymisen taitoa olemme opetelleet jo viime syksystä asti. Dialogitimantti avautui meille aivan uudesta näkökulmasta: ymmärtääkseen asiakastaan suuryritysten johdon on opittava kysymään jopa hulluina pidettäviä kysymyksiä. ”Mitä on raha? Ymmärrämmekö me, miten asiakkaamme kokevat rahan? Onko rahassa kysymystä aivan erilaisista asioista eri tilanteissa?” (2020, 126.) Veimme oppimme heti käytäntöön. Seuraavan pajamme aihe käsitteli palautteen antamista ja vastaanottamista. Tiimiläisemme oli huomannut, kuinka palautteen antaminen eroaa työporukassa sekä kaveriporukassa. Väitehän ei yksinään vielä kerro mitään. Susanna tokaisikin Karille: ”Jotta voimme ymmärtää kyseistä tiimiläistämme, on meidän ymmärrettävä myös sitä, miten hän käsittää työ- ja kaveriporukan erot omassa elämässään. Meidän tulee kysyä, mitä kaveriporukka hänelle merkitsee? Entä mitä työporukka merkitsee?”

Johtoportaassa sekä yrityksissä tarvitaan myös datan ymmärtämistä. Yritys saavuttaakin huomattavan edun kilpailijoihinsa nähden, kun se ymmärtää etsiä ongelman tai kysymyksen, mihin nykyisellä datalla ei voida vastata. Nykyään on trendikästä kerätä dataa kyselyin, mallintaa dataa visuaalisesti sekä käyttää kerättyä dataa myynnin tukena muun muassa argumentoinnissa. VR:n myynti- ja asiakaskokemusjohtaja sekä sosiologi Salla Ketola on kuitenkin huomannut, että yrityksissä käytetään paljon dataa ja tehdään tutkimusta, jolla ei lopulta ole ollut vaikutusta johdon päätöksentekoon (Leskelä 2020, 106). Luonnollinen jatkokysymys tälle väitteelle on miksi? Miksi yritys käyttäisi aikaansa, resurssejaan sekä rahaa tutkimukseen, jos sitä ei loppukädessä edes hyödynnetä? Vai onko kyse siitä, ettei tutkimustuloksia osata hyödyntää? Ketola itse arvelee, että usein syynä tutkimustulosten hyödyntämättömyydestä on yksinkertaisesti se, ettei taitavastikaan tehty analyysi ole sopinut siihen käsitykseen, joka vastaanottajalla on maailmasta. Meidän tulisi siis ymmärtää, millainen todellisuus yritystä johtaville on syntynyt sosiaalisesti muotoutuneen ymmärryksen kautta. (Leskelä 2020, 106.) Tästä syystä liiketoiminnan tutkimiseen tulisi aina liittää myös ihmisten tutkiminen. Tietynlainen nykymaailman yksinkertaistettu maailmankuva, niin kutsuttu franchise-logiikka, johtaa tilanteeseen, jossa eri systeemien keskeinen vuorovaikutus on karsittu pois. ”Me yritämme sen sijaan hahmottaa maailmaa sellaisina komplekseina systeemeinä kuin se meille avautuu. Siksi me katsomme myös asiakkaita ei pelkästään yksilöinä vaan ensisijaisesti heidän itse kokemiensa systeemien jäseninä”, toteaa sosiologiksikin valmistunut Ketola. (Leskelä 2020, 106.)

Mitä hackathoneilla oikein tavoitellaan?

Datan keräämistä, tai ainakin keräämisen yrittämistä, on nähty myös kuluneen kevään aikana tiimiyrityksissä. Jokaisessa innovaatiotapahtumassa ja palvelumuotoilukurssin ryhmässä liikkeelle lähetetään kymmeniä kyselyjä Facebookin puskaradioihin sekä ihmisten sähköposteihin. Näillä kaiketi pyritään selvittämään, kuka meidän asiakkaamme oikein on ja mitä hän tarvitsee. Mikäli pidämme mielessä aikaisemman väitteemme kilpailuedun saavuttamisesta sellaisen ongelman tai kysymyksen löytämisessä, johon nykyisellä datalla ei voida vastata, huomaamme kuinka hyödyttömiä osa näistä kiireessä kootuista kyselyistä todella on. Tällaiset innovaatiosprintit eli niin sanotut hackathonit (hack + marathon) ovatkin uusi startupmainen lähestymistapa yritysten strategian uudistamiseen. Hackathonien suosio on kasvanut nopeasti, koska ne ovat houkuttelevia. Ajatus täysin ulkopuolelta tulevasta, nopeasta ja innovatiivisesta ongelmanratkaisusta vetoaa moneen johtajaan, ja siksi he asettavat hackathoneille kohtuuttomia odotuksia (Leskelä 2020, 161). Leskelä nostaa esiin Hack the Crisis -nimisen 48 tuntia kestäneen ja 200 projektia tuottaneen hackathonin. 200 projektista 15 arvioitiin parhaiksi, mutta silti tapahtuma ei tuottanut mitään konkreettista sellaisenaan käytäntöön vietävää ideaa. Pettymys oli kirjan mukaan juontaja Mikko Leppilampea myöten suuri. Hackathonit ja muut innovaatiosprintit eivät voikaan olla menestyksekkäitä sellaisinaan, koska niistä puuttuu usein tiukkaan rajattu ratkaistavan ongelman määrittely ja yhtä tiukkaan rajattu joukko rajoitteita. Tällöin niiden lopputulokset eivät ole merkittäviä, vaikka niihin osallistuvat henkilöt olisivatkin taitavia ja kykenisivät helposti epätraditionaaliseen ajatteluun. (Leskelä 2020, 164.) Kuitenkin esimerkiksi entinen Y-kampus, nykyinen HUBS, järjestää edelleen esimerkiksi kesäkurssin muodossa innovaatiosprinttejä, joissa opiskelijoiden tulee innovoida lyhyessä ajassa toimeksiantajalle uusi idea. Herää kysymys, mitä hyötyä kurssista silloin on? Oppiiko opiskelija oikeasti kysymään oikeita kysymyksiä ja rajaamaan keräämänsä datan avulla toimeksiantajan ongelman? Olemme itsekin osallistuneet viime syksynä Sprint Innovation -innovaatiotapahtumaan, ja useat opiskelijat myönsivät valinneensa kurssin ”helppojen opintopisteiden” vuoksi. Väitämme, että näistä innovointikursseista jäisi sekä opiskelijoille että toimeksiantajille enemmän käteen, mikäli kursseja muovattaisiin palvelumuotoilun oppeja syventävämpään muotoon.

Hackathonit eivät kuitenkaan ole huono työkalu, mikäli työkalua osaa käyttää oikeassa tilanteessa oikealla tavalla. Esimerkiksi Facebookin Tykkää-nappi on syntynyt aikoinaan yrityksen sisäisessä hackathonissa (2020, 164). Kun innovoijat osaavat rajata ongelmaa tarpeeksi ja toimivat itsekin jokseenkin rajatussa ympäristössä (esimerkiksi yrityksessä työntekijöinä) hackathonien potentiaali kasvaa, ja niiden avulla saattaa syntyä loistavia uusia keksintöjä.

Voisitko näyttää meille kaikkein arvokkaimman esineesi?

Kahvi on meille suomalaisille hyvin tuttu juoma. Elintarviketeollisuusliiton huhtikuussa 2020 julkaistun tiedotteen mukaan suomalaiset nauttivat kahvia 1 100 kupillista yhtä henkilöä kohden vuoden aikana (Elintarviketeollisuusliitto 2020). Kulta Katriinan mainoksessa vuodelta 2016 videolla esiintyvä henkilö kertoo, kuinka Suomessa kahvia tarjoillaan joka päivä: silloin, kun suomalainen voittaa urheilussa, pääsee ripille tai ylioppilaaksi sekä juhlii häitä tai syntymäpäiviä. Suomalainen myös lähtee täältä vasta, kun on ”heittänyt lusikkansa nurkkaan”. Tori.fi-palvelussa tavara vaihtaa omistajaa kahvipakettia vastaan ja taukohuoneiden yleisempi nimitys onkin ”kahvihuone”. Elintarvikkeissa kahvi, jos mikä, on kulttuurinen konstruktio. Kahvihan ei millään muotoa ole välttämättömyystuote, ja sen kuluttamisen hyödyllisyydestä on ristiriitaisia näkemyksiä. Kahvi on tuotteena mielenkiintoinen, sillä sen hinnoittelu voi vaihdella suurestikin esimerkiksi eri kahviloiden välillä. Hinnoittelun joustavuus alleviivaakin Leskelän mukaan sitä, miten voimakkaasti kahvin kulttuurinen merkitys vaikuttaa kulutuskäyttäytymiseen ja kuinka irrallaan se voi olla fyysisestä tuotteesta ”kahvi” ja sen laadusta. (Leskelä 2020, 155.)

Kulttuurin ja asiakkaan ymmärtäminen nivoutuu myös vahvasti systeemiajatteluun. Jos asiakasta analysoisi eristettynä omasta ympäristöstään tai kulttuuristaan, saisimme vain murto-osan selville asiakkaastamme. Saattaisimme oppia, kuinka asiakkaamme toimii, mitä hän kertoo meille haluavansa ja millaisella alalla hän toimii. Mutta ymmärrämmekö silloin, mikä on asiakkaamme elämässä tärkeää, mitä hänen asemassaan toimiminen merkitsee tai mitä asiakkaamme arvostaa? Jotta voimme aidosti ja syvällisemmin ymmärtää miksi asiakas toimii niin kuin hän toimii, ymmärrämme myös paremmin mitä asiakas tarvitsee, ja miten yritys voi tähän tarpeeseen vastata.

Kuuluisa esimerkki tällaisesta syvemmän tason ymmärryksestä on Legon vuonna 2004 toteutettu tutkimus. Lego pohti, voisiko leikin ymmärtää jotenkin ratkaisevasti uudella tavalla, joka ei ole avautunut yritykselle aiemmin (Leskelä 2020, 33). Tutkijana toiminut henkilö kysyi haasteltavana olleelta 11-vuotiaalta pojalta, voisiko tämä näyttää tutkijalle hänen arvokkaimman esineensä ja kertoa, miksi esine on pojalle niin tärkeä. Poika kaivoi esiin kuluneet lenkkitossut, ja esitteli näitä ylpeänä tutkijalle. ”Kun hän seisoi poikaporukassa koulun pihalla juuri tällä tietyllä tavalla kuluneissa kengissä, kaikki ymmärsivät, miksi juuri hän oli tärkeä siinä porukassa ja miksi joku toinen toisella tavalla kuluneissa kengissään ei sitä ollut”, kertoi tutkija (2020, 35). Tällaisessa tilanteessa tutkija pääsi aidosti oikeiden asioiden äärelle – kulttuurin ymmärtämiseen. Kuluneet lenkkitossut eivät välttämättä näyttäytyneet pojan vanhemmille minään muuna kuin rikkinäisinä kenkinä, mutta pojalle ne olivat sosiaalisen statuksen merkki; ne edustivat jonkinlaista saavutusta pojan elämässä.

”Luota prosessiin”

Otsikon lause on aiheuttanut turhautumista ja ärräpäitä, vaikka valmentajamme ovat hyvää hyvyyttään koittaneet rohkaista meitä toistamalla sitä tuoreen tiimiyrityksemme kriisien keskellä. Kuten kuuluisa taiteilija Osmo Rauhala toteaa vuonna 1989 kirjoittamassaan tekstissään, että kehitys, joka alkoi renessanssista ja merkantilismista, on saavuttamassa metamorfoosinsa pistettä. Erikoistumiseen perustunut ajattelu, joka korostaa lineaarisuutta ja hierarkkisuutta ei kykene rakentamaan malleja, jotka kertoisivat riittävästi todellisuudesta, jonka tiedämme olevan olemassa. (Leskelä 2020, 172.) Koemme, että mekin olemme jollain tapaa metamorfoosimme päätepisteessä. Viime syksy sekä nykyhetken kevät ovat molemmat valmistaneet meitä johonkin, jonka oivallamme nyt ensimmäisen lukuvuotemme lopussa. Pajat, palvelumuotoilu, dialogi ja systeemiajattelu – tämä kaikki valmistaa meitä tulevaisuuden yrittäjyyteen. Emme ole vain osanneet vielä kuvitella mitä se tarkoittaa tai mitä se tiimiyrityksellemme merkitsee. Leskelä kiteyttää ajatuksemme kirjassaan, joten kuten näin: ”Palvelumuotoilun ja tutkimuksen hienous piilee siinä, että hyvässä tutkimuksessa kyetään löytämään jotain sellaista, mitä ihmiset kaipaavat ja mihin he ovat seuraavaksi valmiita, mutta mitä he eivät osaa itse ilmaista” (2020, 170). Palvelumuotoilu on siis valmentamista – asiakkaan valmentamista. Me yrittäjinä pyrimme tutkimuksillamme ja tarvekartoituksillamme löytämään jonkin sellaisen tuotteen tai palvelun, mitä ihmiset kaipaavat ja mihin he ovat valmiita, mutta mitä he eivät vielä osaa ilmaista – ja tehdä tästä kannattavaa liiketoimintaa.

Akateemisen esseen kirjoittajat: Kari-Mikko Karjalainen & Susanna Mäkelä

Lähteet

Antroblogi.fi. Antropologia. Luettu 7.5.2021. https://antroblogi.fi/antropologia/

Leskelä, M. 2020. Bisnesantropologia. Helsinki: Alma Talent.

Kulta Katriina esittää: Suomalainen kahvikulttuuri, osa 1. Julkaistu 25.1.2016. Katsottu 7.5.2021. https://www.youtube.com/watch?v=ExGzaRTSFuY

 

Kommentit
  • Margit Mäkelä

    olen sanaton ja vaikuttunut. Aiheutti viisasta mietintää.

    10.5.2021
Post a Reply to Margit Mäkelä cancel reply

Add Comment
Loading...

Vastaa käyttäjälle Margit Mäkelä Peruuta vastaus

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close