Tampere
13 Nov, Wednesday
5° C

Proakatemian esseepankki

Onnistumisen ilmapiiristä työnantajakuva



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Onnistumisen ilmapiiristä työnantajakuva

Kirjoittanut Joni Ramu ja Sara Kauppinen

 

 

  1. Esseen tavoite ja taustat

 

Perehdymme tässä esseessä onnistumisen ilmapiiriin ja työnantajakuvaan sekä pohdimme, kuinka onnistumisen ilmapiiri osanaan muodostaa työnantajakuvaa ja toisin päin. Tavoitteemme on löytää luonnollinen tapa muodostaa organisaatiolle  työnantajakuva, joka edesauttaa onnistumisen ilmapiiri syntymistä yhteisöön. Työnantajakuva ja ilmapiiri ovat kumpikin yrityksen koko elämänkaaren pituisia prosesseja. Lähteinä käytämme useita verkkolähteitä ja sovellamme kokemaamme peilaten yhteisöön, johon kumpikin kuulumme, Proakatemiaan.

 

  1. Onnistumisen ilmapiiri, mikä se on?

 

Työyhteisön ilmapiiri rakentuu useasta tekijästä. Millainen on yhteisön työmoraali, millaiset ehdot määrittelevät työntekoa, millaista vuorovaikutus on, miten kohdellaan asiakkaita ja sidosryhmiä. Niiden kokonaisuus luo yhteisön ilmapiirin. Ilmapiiri taas on yksi osatekijä suurten kokonaisuuksien, kuten yrityksen brändin rakentamisessa. Se voi olla myös perusta työnantajakuvan rakentamisessa.

 

Ilmapiiri [tunnelma, henki, ajatustapa, atmosfääri] (Sivistyssanakirja)

 

2.1. Ilmapiiriin vaikuttavat tekijät

Ilmapiiriin vaikuttavat yksilöiden pienetkin teot, jotka muodostavat yhdessä yhteisön toimintatavat. Onnistumisen ilmaiirissä on olennaista, että iloitaan ja tuetaan aidosti toisia arkipäiväisissä asioissa. Se ei kuitenkaan tarkoita, ettei onnistumisen ilmapiirissä hyväksyttäisi epäonnistumista. Onnistumisen ilmapiirissä jokainen yhteisön jäsen uskaltaa olla myös epävarma ja pyytää apua muilta. Jotta onnistumisen ilmapiiri voi rakentua, on jokaisella työyhteisön jäsenellä oltava kirkkaana se suunta, mihin ollaan yhdessä menossa.
”Erilaisuuden hyväksyminen on yhteisöllisyyden perusta.”(uta.fi, Hyvinvointia työyhteisöö, sivu 16)

Jotta uskalletaan pyytää apua, vaatii se yhteisöltä kykyä hyväksyä ja kunnioittaa jäseniään omanlaisinaan yksilöinä. Kun onnistumisille luodaan hyvä kasvualusta, onnistumisen ilmapiiri ruokkii kuin itse itseään. Kun onnistutaan yhdessä, ollaan jälleen valmiimpia ylittämään itsensä koko yhteisön voimin.

Miten nämä piirteet sitten saadaan toteutumaan, jotta onnistumisen ilmapiiri voi syntyä? Avun anto ja sen pyytäminen eivät ole työyhteisössä millään tavalla itsestäänselvyyksiä. Avoimuus ei synny ainoastaan sanomalla, että meillä ollaan avoimia. . Toki viestintä on yksi tärkeä osa kokonaisuuden kannalta, mutta ilmapiirin luominen vaatii paljon konkreettisia tekoja joka päivä.

Olennaista avun pyytämisessä on se, että sitä onnistutaan antamaan ilman, että sitä kysytään. Sama toteutuu arkipäiväisissä asioissa. Sinun on huomattavasti vaikeampi pyytää tuntemattoman ihmisen avaavan sinulle ovea, kuin avata ovi toiselle ilman, että hän sitä itse ääneen pyytää.

Avun antaminen on osa yrityksen ja yhteisön tapakulttuuria ja se vaatii aidon kiinnostuksen toiseen ihmiseen ja yhteisiin tavoitteisiin.

Mistä se sellainen aito kiinnostus juontaa juurensa?

Nykypäivän yrityskulttuuri perustuu paljolti vapauteen. Kontrollointi on tehoton tapa vaatia ihmisiä toimimaan tai ajattelemaan tietyllä tavalla. Yrityksen ja yhteisön on hyvä määrittää selkeästi arvonsa ja tavoitteensa ja antaa niiden näkyä arkipäiväisessä elämässä ja käytäväkeskusteluissa. Silloin työntekijän/yhteisön jäsenen on helppo omaksua arvot ja toimintatavat omakseen. Tämä taas luo me –henkeä, jolloin ollaan kiinnostuneita, ei vain omasta työstä suoriutumisesta, vaan koko yhteisön ja sen jäsenten suoriutumisesta.

Halu olla osa organisaatiota ja toimia tapakulttuurin mukaan vaatii sen, että yhteisön jäsenet tuntevat toisensa. Jos organisaatio haluaa todella onnistumisen ilmapiirin toteutuvan, tulee antaa aikaa yhteisön jäsenten tutustua toisiinsa ja toimintakulttuuriin, ja luoda yhteisiä kokemuksia. Yhteiset kokemukset tuovat yhteenkuuluvuuden tunteen, joka taas ohjaa kohti yhteisiä tavoitteita ja auttamisen kulttuuria. Kaikessa tässä tekemisessä on oltava mukana yrityksen/yhteisön ydinviesti.

Ydinviesti [”Yrityksen tärkein viestinnällinen peili on ydinviesti eli strateginen perusviesti. Se on usein muutaman lauseen mittainen teksti, joka kertoo yrityksestä enemmän kuin slogan, joka taas monesti tehdään ydinviestin perusteella.”(https://tulostie.fi/viestintastrategia/)]

 

  1. Työnantajakuva

 

3.1. Työnantajakuvan tekijät

”Työnantajakuva on subjektiivinen mielikuva siitä, millainen organisaatio on työnantajana eli mitkä ovat sen erityiset, keskeiset ja pysyvimmät piirteet työnantajana. Mielikuva vaihtelee yksilöittäin riippuen esimerkiksi henkilön näkökulmasta, tiedoista, kokemuksista, asenteista ja tuntemuksista.” (Eeva Tolvanen)

Simon Barrow’n ja Richard Mosley’n mukaan työnantajakuvaan vaikuttavat seuraavat kaksitoista tekijää. (Barrow, Mosley 2005, 9).

  1. Ulkoinen maine, esim. tuotteiden ja palveluiden hyvä laatu, taloudellinen menestys, kriisiviestinnän hallinta.
  2. Sisäinen viestintä, esim. sisällön yhtenäisyys, viestien määrä ja tyyli.
  3. Ylempi johto, esim. uskottavuus, esimerkillisyys, viestintä.
  4. Arvot ja yhteiskuntavastuu, esim. monimuotoisuus ja työelämän tasapaino.
  5. Sisäiset mittausjärjestelmät, esim. henkilöstötyytyväisyys ja esimiesten 360-arvioinnit.
  6. Palvelutuki, jota työntekijät saavat organisaation sisällä.
  7. Rekrytointi ja perehdyttäminen
  8. Tiimijohtaminen (lähijohtaminen, päivittäisjohtaminen) ja sen kehittäminen
  9. Suorituskyvyn arviointi
  10. Oppiminen ja kehittyminen, esim. urakehitysmahdollisuudet
  11. Palkitseminen ja tunnustukset (oikea-aikaisesti)
  12. Työympäristö

 

Kuusi ensimmäistä liittyvät niin sanotusti laajempaan kontekstiin ja kuusi jälkimmäistä lähikontekstiin. Jokaista kohtaa voi puntaroida olemassa olevien työntekijöiden tai potentiaalisten uusien työntekijöiden kautta.

Organisaatio voi siis luonnollisesti vaikuttaa antamaansa työnantajakuvaan ja on jopa suotavaa kehittää sitä. Gradun aiheesta kirjoittanut Eeva Tolvanen kuvailee hyvin tekijöitä, jotka vaikuttavat työnantajakuvaan. Yksilölliseen työnantajakuvaan voidaan vaikuttaa yksilön tietojen, kokemusten ja tunteiden kautta yllä olevista kahdestatoista kohdasta. Näihin voidaan vaikuttaa, mutta niiden muuttaminen erityisesti suurissa organisaatioissa on perin haastavaa.

Helpointa on rakentaa harkittua työnantajakuvaa jo alusta asti. Ensivaikutelma on siis merkittävässä roolissa työnantajakuvan luomisessa potentiaalisille työntekijöille. Tämän vuoksi rekrytointitilanteissa kannattaa olla todella tarkka siitä, millaisen kuvan hakijoille antaa. Kuten ihmisiin liittyviin mielikuviin, myös työnantajakuvaan vaikuttavat pienet asiat. Mitä tietoja ihmiselle annetaan organisaatiosta, mitä tunteita ympäristö ja muut ihmiset herättävät, miten ihmistä kohdellaan organisaatiossa. On suhteellisen helppoa vaikuttaa siihen, mitä tietoja ihminen saa organisaatiosta. Ulkoinen viestintä ja henkilöstön kautta sisäinen viestintä ovat ne elementit, jotka tietoa jakaa ulospäin. Näihin panostamalla voi siis yksinkertaisesti hallita sitä tietoa, joka ulospäin lähtee.

Työnantajakuvan ohjausvastuu on tietysti organisaation johdolla, mutta toiminnallisesti sen toteuttamisesta vastaa jokainen työntekijä. Tämän hyvä toteutuminen edellyttää henkilöstöhallinnon ja viestinnän laadukasta yhteistyötä. Organisaation johdon täytyy kehittää työnantajakuvaa pitkäjänteisesti ja sen tulee kehittyä organisaation mukana, mikäli organisaatio haluaa olla kilpailijoidensa edellä. Työnantajakuva kannattaa siis ottaa huomioon strategisia muutoksia tehtäessä ja niiden vaikutuksia on aina hyvä peilata aina organisaation työnantajakuvaan.

 

  1. Kuinka työnantajakuvan voi perustaa onnistumisen ilmapiiriin?

Menestyksekkään organisaation täytyy pyrkiä perustamaan työnantajakuvansa onnistumisen ilmapiiriin, jotta koko yhteisö pääsee onnistumisen kierteeseen ja tulokset kehittyvät. Tämän voi toteuttaa edellä esitetyin Simon Barrow’n ja Richard Mosley’n työnantajakuvan tekijöiden kautta. (Barrow, Mosley 2005, 9). Toteuttamalla nuo kohdat onnistumisen ilmapiirin periaatteiden mukaisesti, tulokset alkavat nousta. Käydään läpi käytännön tasolla, millaisilla keinoilla onnistumisen ilmapiiri voidaan liittää työnantajakuvan tekijöihin.

 

4.1 Ulkoinen maine

Ulkoiseen maineeseen vaikutetaan pääasiallisesti markkinointiviestinnällä sekä asiakaskokemuksella. Ulkoinen maine on potentiaalisten työntekijöiden kiinnostuksen kannalta elintärkeä. Ulkoisen maineeseen voidaan sisällyttää onnistumisen ilmapiiriä me-henkisellä markkinointiviestinnällä sekä ylipäätään työntekijöitä arvostavalla viestinnällä.

 

4.2 Sisäinen viestintä, esim. sisällön yhtenäisyys, viestien määrä ja tyyli.

Sisäisellä viestinnällä on ehkä kaikkein helpointa vaikuttaa onnistumisen ilmapiiriin. Nostamalla yksilöiden onnistumisia ja inhimillisiä tapahtumia esiin, voidaan luoda välittävää asennetta, joka on edellytys onnistumisen ilmapiirille. Sisäisessä viestinnässä tulee myös iloita sekä tukea työntekijöitä normaalin tiedottamisen rinnalla.

 

4.3 Ylempi johto, esim. uskottavuus, esimerkillisyys, viestintä.

Työnantajakuva monesti kulminoituu ylimpään johtoon, jonka vuoksi erityisesti tällä tasolla onnistumisen ilmapiiriä edistäviä asioita tulee toteuttaa. Pelkät viestit eivät riitä, vaan tekoja asian puolesta kaivataan. Esimerkillisyys ylimmästä johdosta lähtien on ydin tällaisen ilmapiirin vallitsevuudessa. Henkilökohtainen välittäminen suurissa organisaatioissa voi olla hankalaa, mutta aina kohdattaessa elintärkeää.

 

4.4 Arvot ja yhteiskuntavastuu, esim. monimuotoisuus ja työelämän tasapaino.

Onnistumisen ilmapiiri edellyttää, että on yhteinen tavoite ja yhteiset arvot, jota kohti kaikki voivat kulkea ja jota noudattaa. Missä muuten voitaisiinkaan onnistua? Yrityksen arvot voivat jopa perustua onnistumisen ilmapiiriin:

  • Yksilöiden pienet teot
  • Iloitaan ja tuetaan toisia
  • Avunanto arjessa
  • Yhteinen suunta

Arvojen lisäksi on työnantajakuvan kannalta tärkeää, että organisaatio jakaa onnistumisia myös ulospäin. Yhteiskuntavastuun tai yhteisen hyvän muodossa. Organisaation tukiessa myös yksilöitä organisaation ulkopuolella, muun muassa ulkoinen maine paranee.

 

4.5 Sisäiset mittausjärjestelmät, esim. henkilöstötyytyväisyys ja esimiesten 360-arvioinnit

Sisäiset mittausjärjestelmät ovat äärimmäisen hyvä ja tehokas keino kehittää koko organisaatiota. Siksi onkin olennaista, että näissä järjestelmissä mitataan oikeita asioita. Suoritusmittareiden lisäksi on hyvä fokusoida mittareita onnistumisen ilmapiirin mittaamiseen ja sen kehittämiseen. Sen voi toteuttaa erilaisissa ympäristöissä eri tavoin.

 

4.6 Palvelutuki, jota työntekijät saavat organisaation sisällä

Palvelutuki on hyvä kanava vaikuttaa työntekijöiden kuvaan organisaation välittämisestä ja tietysti suorituskyvyn kohottamiseen. Luomalla helpon ja tarkoituksen mukaisen palvelutuen, työntekijöillä on huomattavasti miellyttävämpi ympäristö kokeilla uusia työtehtäviä ja ottaa haasteita vastaan. Tämä luonnollisesti myös johtaa onnistumisiin ja onnistumisen ilmapiiriin.

 

4.7 Rekrytointi ja perehdyttäminen

Rekrytointi

Tänä päivänä onnistuneella rekrytoinnilla on mittaamattoman suuri merkitys yrityksen menestymisen kannalta. Työnantajakuvaa luodaan jo rekryilmoitusta tehdessä ja hyvät työpaikkailmoitukset, jotka viestivät yrityksen kulttuurista, erottuvat joukosta edukseen. Työhaastattelussa korostetaan nykyään yhä enemmän persoonan sopivuutta yrityksen arvoihin substanssiosaamisen jääden enemmän toissijaiseksi mittariksi. Tämä ei tietenkään tarkoita, ettei osaamisella olisi merkitystä. Kuitenkin onnistumisen ilmapiiriä luodessa tulee yritykseen rekrytoida niitä ihmisiä, jotka käytäväkeskusteluissa jakavat samoja arvoja yhteisön kanssa.

Perehdyttäminen

Onnistuneen rekrytoinnin jälkeen seuraa perehdyttäminen. Vastuullinen työnantaja valmistelee kattavan perehdytyssuunnitelman, joka tukee onnistumisen ilmapiirin saavuttamista. Perehdytyksessä olennaista on saada aloittava työntekijän ymmärtämään yhteisön yhteiset arvot ja toimintatavat mahdollisimman nopeasti. Proakatemialla perehdytys toimii tiimeittäin. Koska uusia tiimiyrittäjiä tulee joka lukukausi monta kymmentä, yhteisö ja sen tapakulttuurit elävät jonkun verran vuosittain. Uusien opiskelijoiden suuren määrän takia perehdyttämisen merkitystä ei voi korostaa liikaa. Jokainen uusi tiimi saa toimivista tiimeistä ”kummitiimin”, joka hoitaa osittain yhteisön uusimpien jäsentensä perehdyttämisen. Pääasiassa Proakatemialla perehdyttäminen toimii kuitenkin yhteisvastuullisesti.

 

4.8 Tiimijohtaminen (lähijohtaminen, päivittäisjohtaminen) ja sen kehittäminen

Useissa yrityksissä hyvä työnantajakuva romuttuu huonoon lähijohtamiseen. Organisaatioon tultuaan työntekijät useasti muodostavat suuren osan työnantajakuvasta lähiesimiehen toiminnan perusteella. On siis sanomattakin selvää, että tähän tulee keskittyä työnantajakuvan luomisessa. Ylimmän johdon tavoin, lähiesimiesten tulee käyttäytyä esimerkillisesti ja välittävästi. Työntekijöiden tarpeista huolehtiminen, aktiivinen oikea-aikainen palaute ja epävarmuuden hyväksyminen ovat avaintekijöitä, joilla lähijohtaminen tukee onnistumisen ilmapiiriä.

 

4.9 Suorituskyvyn arviointi

Onnistumisen ilmapiirissä ei edellytetä työntekijöiden toimivan jaksamisensa rajalla, vaan suorituskykyä ja yhteisön jäsenten hyvinvointia mitataan hyväksi todetuin keinoin. Tässä kohtaa edellytyksenä on, että työyhteisö toimii toisistaan välittäen. Annetaan apua ja uskalletaan sitä myös tarvittaessa pyytää.

 

4.10 Oppiminen ja kehittyminen, esim. Urakehitysmahdollisuudet

Vapaus ja vastuu ovat avainsanoja nykypäivän yrityskulttuurissa. Työntekijälle annettu vapaus omissa tehtävissään viestii luottamuksesta. Työntekijöiden urakehityksen kannalta vapaus ja vastuu tehdä päätöksiä voi olla ratkaisevaa. Tähän (uralla kehitttymiseen panostaminen) on hyvä keino sitouttaa ja motivoida työntekijöitä. Kun työntekijä tietää, että työyhteisö antaa mahdollisuuden urakehitykselle, kasvaa työn merkitys. Proakatemialla vapaus ja vastuu omasta kehityksestä ovat yksilön omissa käsissä, jolloin mahdollisuudet ovat periaatteessa rajattomat (taloudellisia rajoitteita lukuunottamatta). Yhteisössämme piilee huomattava sisään rakennettu halu kokeilla omia rajoja.

 

4.11 Palkitseminen ja tunnustukset

Yrityksen kulttuurista viestii paljon se, miten onnistumisista palkitaan tai annetaan tunnustusta. Yksi tärkeä piirre onnistumisen ilmapiirille on yhteisössä vallitseva hyväksymisen ja toisten kunnioittamisen kulttuuri. Tällaisessa kulttuurissa annetaan tunnustusta ja huomioidaan yksilöiden ja yhteisön yhteiset onnistumiset. Olennaista ei ole pelkästään palkitseminen, vaan myös se tapa, jolla palkkioita jaetaan ja miten niistä viestitään. Palkkion jakotavalla voi olla merkittävä merkitys sille, kuinka korkealle palkittu työntekijän palkkion/tunnustuksen arvottaa.

 

4.12 Työympäristö

Työympäristöllä voidaan tarkoittaa sekä fyysistä ympäristöä, että sosiaalista ympäristöä. Molemmat ovat oleellisia onnistumisen ilmapiirin kannalta. Fyysisen ympäristön tärkein tehtävä on mahdollistaa kaikki yllä esitelty – sisältää tarvittavat teknologiat ja tilat aktiviteettien toteuttamiseen. Sosiaalinen työympäristö on tärkeää säilyttää onnistumiskeskeisenä puuttumalla välittömästi rikkoviin tekijöihin. Sosiaaliseen työympäristöön vaikuttavat niin ikään kaikki kaksitoista työnantajakuvan tekijää.

 

Yhteenveto

Kuten yllä on todettu, onnistumisen ilmapiiri on laaja kokonaisuus. Työnantajakuvassa sen ulospäin näkyvä osuus on vain jäävuoren huippu. Onnistumisen ilmapiirin rakentuminen lähtee organisaation johdosta, mutta sen onnistuminen on jokaisen jäsenen vastuulla. Se on tietoinen valinta ja vaatii jatkuvaa työtä ja niitä pieniä suuria tekoja, jotta ilmapiiri onnistutaan pitämäänyllä. Proakatemialla elää yhteisö, jonka jäsenet ovat pääosin motivoituneita pitämään yhteisön ilmapiiristä hyvää huolta. Toimintatavoissa ja tapakulttuurissa on paljon niitä piirteitä ja pieniä tekoja, jotka tekevät yhteisöstä tiiviin ja yhteisöllisen. Ulkoisessa viestinnässä taas  käytetään paljon toistoa ja ydinviesti on helposti löydettävissä. Sillä varmistetaan, että hakuprosessiin ajautuvat ne kandidaatit, jotka jakavat arvoja ja tavoitteita yhteisön kanssa.
Ilmapiirin rakentaminen on melkoinen palapeli, sellainen, joka ei ikinä valmistu. Se on kuitenkin osa-alue, johon menestystä tavoittelevalla organisaatiolla ei ole varaa olla panostamatta.

 

 

 

 

 

Lähteet:

Tolvanen, E. 2016.  Työnantajakuvan hallinta ja kehittäminen terveyskeskus organisaatiossa. Tampereen yliopisto.

Barrow, S., Mosley, R. 2005. The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to People at Work. John Wiley & Sons, Ltd.

Mattila, N. 2016. Perehdytyksen merkitys. Turun ammattikorkeakoulu. sivu 17.

TTK. 2018. Työyhteisön ilmapiiri. Luettu 30.1.2018. https://ttk.fi/tyoturvallisuus_ja_tyosuojelu/toimialakohtaista_tietoa/asiantuntija-_ja_toimistotyo/tyoyhteiso

Manka, M-L., Kaikkonen, M-L., Nuutinen, S. 2007. Hyvinvointia työyhteisöön. Tampereen yliopisto.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close