Tampere
27 Nov, Friday
-0° C

Proakatemian esseepankki

Onko sulla pokkaa – Onko sinusta rohkeaksi johtajaksi?



Kirjoittanut: Juha Kankaanpää - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Rohkaiseva johtaja
Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa
Johtajuuden ristiriidat
Brené Brown
Dale Carnegie
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Soluessee: Nea Systä ja Juha Kankaanpää 

 

Pelot, asioiden panttaaminen oman pään sisällä, riittämättömyyden tunne, ahdistus sekä heikko kommunikointi ovat kaikki tiimiä jarruttavia tekijöitä. Näiden ongelmien taklaamiseen vaaditaan innostuneita, rohkeita ja yhteistyötä korostavia henkilöitä, jotka vievät koko tiimiä kohti yhteistä päämäärää(Brown 2019, 80.)   

Rohkealla johtajalla on riittävästi nöyryyttä, kunnioitusta ihmisiä kohtaan, riittävän kova nälkä tehdä töitä menestyksen ja uuden oppimisen eteen sekä tahtoa luoda luottamuksellista ilmapiiriä ympärilleen. Oli sitten kymmeniä vuosia kokemusta omaava johtaja tai vasta-alkaja, fiksut ja rohkeat johtajat etsivät jatkuvasti mahdollisuuksia ja uskaltavat tarttua niihin. (Smart.io 2020, 3.) 

Tekstissämme puhutaan paljon johtajasta. Emme tarkoita kuitenkaan johtajalla toimitusjohtajaa, esimiestä, BL:ää, vaan yleisesti henkilöitä, jotka ottavat vastuuta tiimin kehittämisestä sekä rohkeasti yrittävät löytää ja hyödyntää ihmisten potentiaalia.  He ovat niitä, jotka ovat valmiita kohtaamaan epäonnistumisia, mutta eivät lannistu näistä. He ovat henkilöitä, jotka kannustavat ja nostavat yhteisön ilmapiiriä. 

 

Haavoja, haavoja 

Rohkeus ja rohkea johtaminen vaatii haavoittuvaisuuden kohtaamista, vaikka se olisikin raskasta ja vaikeaa. Haavoittuvaisuuden kohtaamisessa on tärkeää muistaa kohdata ihmiset avoimesti, kiinnostuneesti sekä arvostaen. On myös osattava tunnistaa ongelmat ja ratkaista ne. Vaikeita asioita ei kuitenkaan ole tarkoitus käydä aina juuri sillä hetkellä läpi, kun ne tunneryöpyssä esiin nousevat. On todella ok antaa aikaa tilanteelle ja keskustelulle ja käydä esiin nousseet haasteet läpi seuraavassa palaverissa tai keskustelutilanteessa. On hyvä muistaa, että ihmiset ja haasteet tulee kohdata sillä arvostuksella ja kiinnostuksella, kuin toivoisit itsesi kohdattavan. Rohkeus vaatii erilaisia taitoja ja niitä ovat esimerkiksi arvojen mukaan eläminen, rohkeus luottaa ihmisiin ja prosessiin, haavoittuvaisuuden kohtaaminen sekä nousemaan oppiminen. Oletko itse pohtinut, miten kohtaat ihmisiä esimerkiksi pajatilanteissa tai viikkopalavereissa? Onko muiden sanomiset aiheuttaneet tunteita, joihin olet mahdollisesti takertunut ja tiedostamattasi hidastanut tällä tavoin keskustelun kulkua rakentavaan suuntaan? (Brown 2019, 31–32.) 

Satuttaviin kommentteihin takertuminen ja niiden vatvominen alituiseen ei auta ketään suuntamaan eteenpäin. Hyödyttömiin kommentteihin takertuminen estää meitä oppimasta uutta ja kasvamaan. Negatiivisissa asioissa vellominen auttaa kasvattamaan valtaisaa suojamuuria ympärillemme, josta on aina vain vaikeampi ja vaikeampi irrottautua. Tarvitsee rohkeutta jättää negatiivisuus taakseen, mutta negatiivisuus vie lopulta vain energiaa ja sitoutumisen halua, joten sen aiheuttavat asiat kannattaa käsitellä heti ja sen jälkeen jättää taakseen. Muista siis aina pohtia kritiikin laatua ja lähdettä. Voisiko niissä todella olla perää, vai kannattaako ne vain suosiolla sivuuttaa. Voit kuitenkin aina rohkaista niitä henkilöitä antamaan sinulle palautetta, joiden tarkoitusperiä ymmärrät ja jotka aidosti välittävät sinusta haavoittuvaisenakin. (Brown 2019, 41.) 

 

”Hyvän, tuloksellisen ja inspiroivan dialogin synnyttäminen ja rohkean johtajuuden taitojen kehittäminen lähtevät meistä jokaisesta itsestä” (Seppälä 2020.) 

 

Mua pelottaa! 

Rohkea johtajuus vaatii myös vankkaa itsetuntemusta sekä tunnetaitojaPelot eivät ole rohkean ja hyvän johtajuuden esteenä, päinvastoin. Hyvä johtaja tunnistaa omat pelkonsa, osaa sanoittaa ne ja pystyy toimimaan niiden kanssa. Korkeat suojamuurit ja niiden hajottamisyritykset, eli haavoittuvaisuuden paljastuminen ja pelkojen tiedostamattomuus ovat niitä asioita, jotka tekevät meistä huonoja johtajiaPsykologisesti turvallisessa ilmapiirissä ei koeta tarvetta hiljentymiselle tai asioiden sanomatta jättämiselle. (Brown 2019, 33.) Iso osa aidosti menestyvistä johtajista omaa korkeat tunneälytaidot, etenkin jos asiaa skaalataan myös yritysmaailman ulkopuolelle. Tunneälytaidot voi suhteellisen karkeasti määritellä kolmeen osa-alueeseen: kykyyn tunnistaa, kykyyn tulkita ja kykyyn toimia näiden taitojen kanssa. Edellä mainitut taidot muodostavat hyvinkin loogisen jatkumon.

 

“Jos emme kykene tunnistamaan, meillä ei ole mitään tulkittavaa, ja tarvitsemme tulkittavaa, minkä pohjalta toimia, joten kaikki alkaa tunteiden tunnistamisesta.” (Rehn 2018, 68.)  

 

Rohkaisevan johtajan työtä helpottaa suuresti hyvät sosiaaliset taidot ja se, että hänellä on pelisilmää hallita kokonaiskuvaa. Hänellä ei tarvitse välttämättä olla kovaa substanssiosaamista mihinkään yksittäiseen asiaan, mutta hänen on oltava hyvä ihmisten kanssa. Kyky herättää innostusta ja antaa rakentavaa palautetta ovat rohkaisevan johtajan tärkeimpiä taitoja. (Carnegie 1939, 45.) 

Tiimeissä johtajilta vaaditaan hyvää reagointikykyä ja uskallusta tehdä päätöksiä, vaikeitakin päätöksiä. Toisinaan johtajille tulee päätöksentekotilanteita, jolloin on valittava huonon ja todella huonon vaihtoehdon väliltä. On otettava riski ja luotettava siihen, että se on paras mahdollinen vaihtoehto sillä hetkellä ja katsottava mitä tapahtuu. Tiimin toimiminen ei silti pelkästään ole johtajista kiinni. Toimiakseen tiimiin kaikilta jäseniltä vaaditaan johtajien lailla epävarmuuden sietämistä, joustavuutta ja halua kehittyä. Johtajien ohella jokaisen tiimin jäsenen on hyvä pohtia myös itse, minkälaiset tunneälytaidot omaa ja miten ne näkyvät käytännössä. Avain menestyväksi tiimiksi kasvamiseen on sinnikkyys. 

 

“Suurin heikkoutemme on luovuttamisessa. Varmin tapa menestyä on yrittää vielä kerran.” 

-Thomas A.Edison 

 

Johtamista täydellä sydämellä 

Rohkea johtaja on mukana toiminnassa täydellä sydämellä, välittää johtamistaan ihmisistä ja on aidosti kiinnostunut heistä. Ei auta vain sanoa johdettavilleen, että ”olkaa luovia, panostakaa ja laittakaa itsenne likoon”, ellei itse ole valmis tekemään samaa. Näyttämällä omat heikot kohtansa, olemalla aidosti läsnä ja tekemällä rohkeita tekoja, voi saada johdettavat mukaan tähän kulttuuriin. Miten sitten luoda turvallinen ja välittävä ilmapiiri ja aito välittäminen ihmisten ympärille? Olisiko yhtenä motivaatiokeinona sen asian korostaminen, että välittäminen ja hyvä yhteys johtajan ja johdettavien välillä ovat edellytys toimivalle tiimityölle ja bisnekselle? Entäpä, jos johtaja ei tunnu saavan yhteyttä tiimiin? Onko johtajaa vaihdettava? Näin ainakin Brown toteaa ja tässä ei ole mitään hävettävää. Se, että löytyykö tiimistä sellaista henkilöä, joka saa hyvän yhteyden jokaiseen tiimiläiseen, on asia erikseen. Olisiko siis hyvä pohtia myös sitä, montako ”johtajaa” tiimissä on tai onko ollenkaan? Proakatemialla meillä on täysi vapaus valita tiimiyritystemme ”johtajat” tai olla valitsematta. On hienoa, että meillä on vapaus valita se tapa, jolla yritystämme pyöritetään juuri sen hetkisen tarpeen mukaan. Toki rohkeutta vaaditaan kovasti myös niissä tilanteissa, jos huomaamme, ettei homma sujukaan niin kuin pitäisi. Tiimissä voi olla luontaisia ja rohkeita ihmisiä, jotka ottavat kiperän paikan tullen automaattisesti ”johtajan” roolin. On tärkeä pohtia tiimien sisällä sitä, miten voimme luoda ympäristöstä sellaisen, että voimme laskea omat suojapanssarimme naulakkoon ja tulla opiskelemaan varauksemattomasti ja avoimin sydämin. Suojapanssarin kantaminen on raskasta ja mitä pidempään sitä joutuu kantamaan, sitä helpommin ihminen uupuu. (Brown 2019, 33–34.) Voiko tästä tehdä 1+1 määritelmän, että tarvitsemme Proakatemialla entistä enemmän panostusta siihen, että luomme ilmapiiriä, joka kannustaa uteliaisuuteen, rohkeuteen ja turvallisuuteen? Vai onko ainoa vaihtoehto valita Proakatemialle opiskelijoita, joiden voimme varmuudella sanoa olevan itsensä aidosti tuntevia, rohkeita ja avoimesti haavoittuvia henkilöitä?  

 

Roosevelt: ”Tiedän lopulta epäonnistuvani, ja olen silti täysillä mukana” (Brown 2019, 39). 

 

Sanoja, mutta ei tekoja…  

Brene Brown (2019, 4041) kirjoittaa, ettei ole kiinnostunut tai avoin ihmisten palautteellejotka eivät itse uskalla olla haavoittuvaisia. Maailma on täynnä kyynisiä ihmisiä, joilla on pokkaa kyllä kritisoida toisia sekä lietsoa pelkoa, mutta ei silti pokkaa laittaa itseään täysin likoon. Brownin mielestä on järkevintä vain sivuuttaa ne mielipiteet, jotka vain lyttäävät muita, eivätkä itse näytä esimerkillään, kuinka olla rohkeita. Tärkeintä on tehdä niitä rohkeita tekoja, jotka saavat kateelliset pohtimaan, miten itse voisivat edistyä pelkojen paljastumisenkin uhallaKysymys kuuluu, että millä ihmeellä rohkaista tiimin jäseniä näyttämään kyntensä? Paikkoja ottaa roolia ja näyttää suuntaa on jatkuvasti, mutta aina lopulta alkuinnostuksen saaneista suurin osa perääntyy ja tyytyy mahdollisimman pieneen rooliinMielipiteitä kyllä löytyy, mutta kehitysehdotukset uupuvat täysin. Olemme käsitelleet paljon tiimimme yksilöiden vahvuuksia ja heikkouksia, osittain ne myös näkyvät toiminnassaUskomme kuitenkin, että mitä enemmän tiimi pääsee tekemään ja toimimaan yhdessä, sitä helpompi on myös rohkaista kanssakulkijoita ottamaan vastuuta, kokeilemaan uutta ja myös epäonnistumaan. 

 

”Tiedämme, että tieto siirtyy päästä sydämeen käsien kautta” (Brown 2019, 26). 

 

Selkeys on reilua. Epäselvyys on epäreilua 

Johtotiimillä on oltava yhteinen ymmärrys kaikesta ympärillä tapahtuvasta ja nämä asiat eivät voi olla ainoastaan yhden henkilön hartioilla (Brown 2019, 82). Kaikkien johtamisen prinsiippien taustalla täytyy kuitenkin muistaa toiminnan ydin, jonka tulisi olla ihminen: asiakas sekä tiimin jäsenet. Jokaisen johtajan vastuulla on varmistaa johdettavan tiimin tuottavan ratkaisuja asiakkaiden ongelmiin. Tämä vaatii sen, että tiimillä on yhteinen visio sekä strategiset tavoitteet. (Smarty.io 2020, 2–5.) Yritysten tulee panostaa nykyistä enemmän ihmisiin, raha-asioiden sijasta. Parhaiden tekijöiden sitouttaminen, tiimiläisten taitojen esiin kaivaminen sekä työroolien selkiyttäminen tulisi olla etusijalla ennen kuin mietitään strategisia ratkaisuja rahavirran suhteen. On turhaa käyttää aikaa siihen, että miten ne pennoset jaetaan, jos ei olla tehty elettäkään siihen suuntaan, että johdettaisiin rohkaisevalla asenteella ihmiset tekemään jotain yhdessä, mistä sitä rahaa voisi edes takoa.   

 

Ongelmia vai ratkottavia haasteita? 

Yksi suurimmista haasteista tiimissämme on ongelmakeskeisyys. Olemme nostaneet asian esiin ja alkaneet kääntämään ajattelua ratkaisukeskeisempään suuntaan. Kaikesta ei aina tarvitse tehdä ongelmaa, ennen kuin on ehditty mitään edes tekemään. Olemme jumittaneet monissa tilanteissa paikallaan pelkojen, epävarmuuksien ja arkuuden vuoksiOngelmia on kaiveltu suurin piirtein Narniasta saakka, joka on näkynyt siinä, että monet mahdollisista projekteista ja työtarjouksista on tietoisesti ohitettu. Yrittäjyys, johtaminen ja tiimijäsenyys vaatii rohkeuttaPositiivisuutta ja ratkaisukeskeisyyttä on pyritty tuomaan tiimiin niillä resursseilla ja taidoilla, mitä meillä tässä vaiheessa on, joka onkin luonut välittömästi positiivisempaa pöhinää tiimin tekemiseen.  

Yrityskulttuurissa, jossa haavoittuvaisuus koetaan suureksi heikkoudeksi, on todella vaikeaa nähdä uusia mahdollisuuksia tai näkökulmia. Haavoittuvuus on kuitenkin rohkeuden perusta ja rohkeutta tarvitaan, kun lähdetään luomaan uutta innovoimalla ja rikkomalla rajoja. Rohkeutta on myös sietää epävarmuutta, sillä mikään ei ole niin epävarmaa kuin uudet innovaatiot, eikä niistä varmasti selvitä ilman pieniä epäonnistumisia. Muutokset ovat arkipäivää ja niihin on sopeuduttava. Luovat ja välillä nopeatkin ratkaisut ovat välttämättömiä, jotta yrittäjänä voi pärjätä. Hyvä johtaja osaa luoda ympärillä olevilleen sisäistä johtajuutta edistävän ilmapiirin, jota kovasti vaaditaan tämän hetken poikkeustilanteessa. (Brown 2019, 6068.) 

”Sinnikkyys luo menestyjiä, menestyminen vaatii rohkeutta, rohkeus kasvattaa hyviä johtajia.  Tuloksena menestynyt rohkaiseva johtaja.” (Kankaanpää 2020)

 

Lähteet: 

 

Seppälä, R. 2020. Rohkean johtajuus on valojen ja varjojen summa. Sitomo-blogi 12.11.2020https://sitomo.fi/blog/rohkean-johtajuus-on-valojen-ja-varjojen-summa/ Lainattu: 14.11.2020 

 

Brown, B. 2019. Rohkaiseva johtaja. Rehellisiä keskusteluja, sydänlähtöistä toimintaa ja rohkeita päätöksiä. Helsinki: Viisas Elämä Oy.  

 

Carnegie, D. 1939. Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa. Provoo: WSOY. 

 

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidatMiksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo Oy. 

 

 

 

Aihetunnisteet:
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close