Tampere
02 Mar, Tuesday
1° C

Proakatemian esseepankki

Nollasummapeliä – mutta kenen kustannuksella



Kirjoittanut: Vili Karjalainen - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajuuden ristiriidat
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Johtajuus on nollasummapeliä

 

 

 

“ Nollasummapeli “

 

 

“ Epäonnistuminen on vääjäämätöntä, vaikka niitä tulee yrittää välttää. Johtaminen on eräänlaista epäonnistumisten sietämistä “

 

 

 

Ei ole täydellistä johtajaa, joka ei epäonnistuisi. Ei ole olemassa transaktiota tai päätöstä, jonka taustalla ei olisi yksilön suhteellinen häviö. Jos kaksi henkilöä vaihtaa keskenään määrittelemättömän määrän osakkeita, joiden nettoarvo on sama, on toinen heistä voittaja. Voittaja on se, joka sillä hetkellä saa itselleen osakkeet, jotka nousevat suhteessa poisantamiinsa enemmän. Vaikka kyseinen tilanne on toimitushetkellä neutraali, voidaan väitellä tilanteen olleen toiselle voitollinen kaupantekohetken jälkeen.

Autokauppa. Ostohetkellä kaikki on hyvin ja molemmat saavat nettohyötynä saman määrän. Kun vuorokausi on kulunut, hajoaa bensapumppu, jonka seurauksena toinen häviää. Transaktiosta ei jäänyt neutraalia, vaikka myyntihetkellä tilanne oli tasavertoinen. Kaikki näytti olevan tasan.

Useilla johtajilla on kuvainnollisesti takanaan ruumiita. Tämä ei tee johtajasta huonoa, jopa päinvastoin. Usein kaikista raa-immatkin johtajat mielletään hyviksi. Yleinen konsensus on se, että asiat nähdään itseisarvoina, eikä niiden taustalle kaatuneita nähdä. Metsää ei nähdä puilta. Jos yritys menestyy, on se hyvien päätösten ja toimeenpanojen summa.

“ Economy isn’t a zero-sum game “ – on fraasi, jota rapakon toisella puolella kylvetään paljon. Zero-sum game käsittää tilanteen, jossa yhden henkilön voitto tai teko on aina pois toiselta. Sovellettuna talouteen hyvin ympäripyöreästi tilanne käsittää sen, että yrityksen menestys ei ole ympäröivältä maailmalta pois vaan päinvastoin, vaikka usein toisen tahon tai henkilön menestys nähdään olevan niin sanotusti pois tavan duunarilta. Yritys työllistää ihmisiä, joiden ostovoima alueella lisääntyy tuoden eloa liike-elämään. Verotulot kartuttavat kunnan & valtion kassaa, osakkaat saavat osinkonsa, sekä yritys työllistää symbioosin omaisesti muita yrityksiä rinnallaan työllistäen heitä. Tilanne on omanlaisensa perhosefekti, joka vaikuttaa todella kauas.

Johtajuus puolestaan on lähes poikkeuksetta nollasummapeliä. Jokaisen päätöksen, irtisanomisen, yhteistyön lakkauttamisen takana on ihmisiä, joille toimenpide on nettotappio. Rehn mainitsee kirjassa kielikuvan, miten kärjistetysti johtajan päätöksen takana voi olla ruumiita. Yhden yhteistyön lakkauttaminen voi keikauttaa symbioosissa elävän yrityksen omistajan konkurssiin, kierteeseen vaikkapa päihteen kanssa, joka puolestaan vaikuttaa negatiivisesti vaikkapa lapsen elämään. Johtajuus on eräänlaista pahimman välttelyä tehden ratkaisuja, jotka tekevät mahdollisimman pientä vahinkoa.

Filosofinen kysymys johtajuuden osalta syntyy siitä, teetkö parhaan ratkaisun yrityksen vai yksilöiden puolesta. Jos 10 henkilön irtisanominen säästää yritykseltä summan rahaa, joka suuressa kuvassa on suhteellisen pieni tappio yritykselle, onko irtisanominen miten oikeutettua? Tekeekö johtaja päätöksen ajatellen yrityksen parasta – vai kokonaisvaltaista parasta? Kumpi on eettisempi päätös? Meneekö oman tuloksen ja voittojen maksimointi toisen henkilökohtaisen hyvinvoinnin edelle? Mikäli henkilöiden irtisanomisesta saatu nettohyöty on loppupeleissä 100 tuhatta euroa osingoissa tuhansien omistajien kesken, onko voitto tarpeeksi suuri? Jos johtajuuden päätökset viedään meta-tasolle, painitaan näiden kysymysten kanssa, jotka luovat suuren filosofisen dilemman, joka loppupeleissä jättää vain kysymyksiä;

 

Millä hinnalla johtaja johtaa?

Mikä on liian iso hinta maksaa päätöksestä, joka hyödyttää yritystä?

Miten suuri epäsuoran tuhon täytyy olla, että päätöstä ei tehdä?

 

Osa johtajan vastuuta ja perustelua ansiolle on se, että hän joutuu elämään näiden asioiden kanssa. Kirjassa on esimerkki yritysjohtajasta, joka halusi olla maanläheinen alaisiensa kanssa. Irtisanomispäätösten tultua hän halusi tavata jokaisen henkilökohtaisesti, sekä toimittaa uutiset. Hän joutui tapaamaan itkeviä ihmisiä, joiden elämään päätöksellä oli suuri negatiivinen vaikutus – vaikka yrityksen osalta tilanne oli pakon kautta positiivinen ja nettotuloksellinen.

 

 

Hitauden jalo taito

 

 

Kun ymmärrämme miksi teemme jotain, voimme tehdä merkityksellistä työtä. Tärkeintä on perimmäisen syyn löytäminen. Johtajuuden ongelma on se, että sitä ei voi vain tehdä. Jotta saat alaisesi seuraamaan itseäsi, vaaditaan luottamus. Luottamuksen saaminen puolestaan edellyttää osaamisen osoittamista. Osaamisen osoittaminen vähemmän yllättäen edellyttää sitä, että tiedät mitä teet.

Hitaus vaatii eräänlaista rohkeutta olla painamatta nappia, viivyttäen päätöksiä, tehden niistä pidempään harkittuja. Konsepti on aika ristiriitainen, koska myös päätösten toimeenpano vaatii rohkeutta & aloitteellisuutta. Ihmisillä usein on omat henkilökohtaiset määritelmät tuottavasta ja ahkerasta yksilöstä, jonka vuoksi toimeenpanon venyttäminen saattaa aiheuttaa kränää ja jopa valtataistelua organisaatioissa. Hyvä johtaja kykenee perustelemaan päätöksensä ilman sen suurempia selittelyjä, saaden muiden luottamuksen, joka johtaa seuraamiseen.

 

 

 

” Kirjan tarkoitus ei ollut kertoa millainen johtajan pitäisi olla. Kirjan koko tarkoitus on ollut osoittaa, että se sisältää aina paradokseja ja ristiriitoja “

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close