Tampere
27 Nov, Saturday
-11° C

Proakatemian esseepankki

Naispomon kymmenen käskyä



Kirjoittanut: Jenna Keskinen - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Friedman, C. ja Yorio, K. ovat onnistuneet nimeämään teoksensa ”Hyvä pomo vai hankala akka, Naisen opas johtajuuteen” äärettömän hyvin tekstin sisältö huomioon ottaen. He pohtivat laajasti naisen roolia johtaja-asemassa ja siitä selviytymisessä. Tekstissä käsitellään naisen monipuolisuutta, särmikkyyttä sekä haasteita liike-elämässä. Teos saa varmasti monen naishormoneja välittävän henkilön aivot raksuttamaan ja oivaltamaan toisinaan jopa kirjoittamattomia itsestäänselvyyksiä. Ja miksei siitä voisi olla vinkkejä myös niille mieshormoneja välittäville, jotka kamppailevat työelämässä naispomojen kanssa.

 

Paneudun tekstissäni kirjan osioon, jossa käsitellään kymmentä tapaa, jotka voivat vieraannuttaa naispomon henkilökunnasta ja joita ei näin ollen kannata työpaikalla kokeilla. Monen naisen on helppo samaistua ajatukseen pomosta, joka saa itsensä näyttämään hyvinkin hankalalta ja raskaalta akalta. Tämä naispomo on se, joka sanoo mutta ei tee, katoaa monen tunnin lounaille, mutta tarkkailee työntekijöitään sekuntikellolla ja syyttää muita omista virheistään. Monesti onkin todettu, että ei vaadi ihmeitä olla kunnioituksen arvoinen ja arvovaltainen, kunhan osaa nähdä toimintansa toisen asemasta ja puuttua siihen ajoissa. (Friedman & Yorio 2011, 91.)

 

Ensimmäisenä huonon johtamisen esimerkkinä esitetään naisen epävarmuuden nouseminen toiminnan ohjaajaksi työpaikalla. On enemmän tai vähemmän normaalia, että toisen noustessa johtavaan asemaan jotkut niin sanotusti kakkoseksi jääneet kokevat mahdollista katkeruutta, epäilyä uutta johtohenkilöä kohtaan tai jopa vihamielisyyttä. Uuden johtajan voi olla aluksi vaikea olla epäilemättä itseään, kun hän alkaa vertailla itseään muiden ominaisuuksiin ja osaamiseen. Pitää kuitenkin muistaa, että syyt ylennyksen taustalla ovat varmasti juuri niinkin pätevät, että juuri tietty henkilö on tullut valituksi. Onkin tärkeää osata pysähtyä tässä kohtaa miettimään, onko kyse näistä kykyjen riittämättömyydestä vai ihan puhtaasti heikosta itsetunnosta. Usein kuitenkin itseään epäilevä ihminen näyttää ulospäin huomattavasti vahvemmalta kuin onkaan. Puhuttaessa jonkin kyvyn puutteesta on olennaista lähteä selaamaan kurssivalikoimaa kyseisestä aiheesta tai käydä lainaamassa kirjastosta aihetta koskeva teos. Ei kukaan ole heti valmis uudessa asemassaan työelämässä. (Friedman & Yorio 2011, 92-93.)

 

Toisena esimerkkinä kirjassa nostetaan esimerkillä johtamattomuus. Johtajatyyppinä hankala akka on usein se, joka asettaa itselleen aivan eri toiminnan kriteerejä kuin työtekijöille. Omakohtaisella kokemuksella on helppo samaistua siihen, kuinka pomo tekee minimiin omat kesäviikonloppunsa tai juhlapyhänsä työpaikalla ja soittelee omia puheluitaan työaikana tai muuten vaan selaa puhelinta samalla, kun jono kassalla kasvaa. Jo pari tuhatta vuotta sittenkin on todettu, että näissä tapauksissa johtotehtävässä tulisi toimia kuin toivoisi parhaan työntekijänsä toimivan. Se jos joku on esimerkillä johtamista. (Friedman & Yorio 2011, 94.)

 

Sukupuolisyrjintään törmää edelleen työpaikoilla. Monet miehet kokevat luontaisemmaksi toimia ja työskennellä samaa sukupuolta olevan kanssa. Samalla myös nainen on oppinut tekemään toimivaa yhteistyötä miesten kanssa, mikä johtaa helpommin näiden suosimiseen myös naisen ollessa johtaja-asemassa. Tähän naispomon kannattaakin panostaa alusta asti, koska uskon, että siihen on helppo kuitenkin samaistua omien aiempien työelämäkokemusten ansiosta. Naistyöntekijöille tulisi antaa tilaisuus loistaa ja näyttää omat vahvuutensa. (Friedman & Yorio 2011, 96.)

 

Neljäs neuvo pohjautuu mikrojohtamisen poissulkemiseen pomon toiminnassa. Luotto työntekijöihin pitäisi näkyä siinä, ettei jokaista pientä päätöstä tulisi hyväksyttää esimiehellä (vai pitäisikö sanoa: esihenkilöllä). Moni piilossa oleva potentiaali voi jäädä nousematta esiin, jos työntekijöiden toimintaa rajoitetaan tai aletaan tarkkailla olan takaa. On miellyttävämpää saada kehuja jälkeenpäin luovasta ajattelusta uuden asian toteutuksessa kuin että sitä ei tuotaisi alkuunkaan esille mahdollisen riskin vuoksi. Tietenkin joka työpaikassa pomon tulee olla tietoinen isoista linjoista,  mutta sen vuoksi tätä mikrojohtamista luonnehditaankin toimintana, jossa johtaja ”kiinnittää äärimmäistä huomiota pieniin yksityiskohtiin”. (Friedman & Yorio 2011, 97-98.)

 

Kenenkään pomon ei tulisi odottaa tai moittia kohtuuttomasti, puhutaan sitten nais- tai miespomosta. Usein nimenomaan nämä isot odotukset ovat ne, jotka johtavat suureen määrään negatiivisesti esitettyä kritiikkiä. Jokainen työntekijä tulisi kohdata yksilönä, eikä asettaa kaikkia samalle viivalle vaatimuksissa. Aikataulut ovat yksi suuri huomioitava aihe tilanteen realistisuuden pysymiseksi. Jos työntekijä on loistava, mutta hidas kirjoittaja, saako johtaja paremman lopputuloksen rajoittamalla aikaa vai antamalla sitä riittävästi? Tähän varmasti jokainen osaa vastata. On myös enemmän kuin olennaista tuoda esiin ne realistiset ja tarkat vaatimukset, mitä lopputuloksen tulisi olla, jotta sekä johtaja että työntekijä ovat samalla linjalla siitä, mitä lähdetään tekemään. (Friedman & Yorio 2011, 99-100.)

 

Kuudennessa kohdassa nostetaan johtajan avustajan asema. Mikäli johtaja pitää häntä palvelijana, lastenhoitajana tai pahimmillaan parhaana ystävänä, on asiat aika hakoteillä. Tämä näkyy ulospäin herkästi epäammattimaisena ja ikävänä. On muistettava, että assistentti saa normaalissa tilanteessa palkan nimenomaan työasioista, ei niinkään toimista ystävänä. Mielestäni työpaikan ja -ajan ulkopuolella pomo ja tämän alainen voivat olla mitä ovat, mutta työ on osattava pitää erillään. Tästä päästäänkin seitsemänteen kohtaan, jossa kehotetaan välttämään luuloa siitä, että työntekijät voisivat lukea ajatuksia. Usein tilanteessa, kun kaksi henkilöä ovat työskennelleet jo pitkään samassa työpaikassa, aletaan tehdä oletuksia siitä, kuinka toinen tietää mitä toinen missäkin tilanteessa ajattelee. Toki tämä voi olla avuksikin toisinaan, mutta on muistettava, että porukan uudet kasvot eivät vielä tiedä toimintatapoja. Vaikka tämä kuudennen kohdan vapaa-ajalla ystävänä toimiva assistentti tuntisikin pomon hyvin, voi syntyä äkkiä riitaisa hetki, kun jonain päivänä ajatukset eivät olekaan menneet yksi yhteen. (Friedman & Yorio 2011, 102-105.)

 

Kahdeksas kohta nostaa johtajan kunnian ottamisen itselleen antamatta sitä. Tämä tapahtuu toisinaan helpostikin tiedostamatta, mutta toiset tekevät sitä valitettavasti myös tietoisesti. Yhdeksännessä kohdassa käsitellään naisen itkemistä, huutamista ja maltin menetystä johtaja-asemassa. Nämä jokainen järkevä johtaja sulkekoon pois toiminnastaan. Vaikka tällainen toiminta jäisi yhteen kertaan, on se jo aivan liikaa. Sitä paitsi lopputulos tuskin on parempi kuin huutamisen jättäminen alkujaankin pois. Näissä tilanteissa on hyvä osata laskea siihen kuuluisaan kymmeneen ja hengittää syvään. Vaikka voisi kuvitella, että muutamalla kyyneleellä saa säälipisteitä, niin monikaan työntekijä ei kunnioita itkeviä johtajia. Pahimmillaan se voi olla jopa kiusallista. (Friedman & Yorio 2011, 106-107.)

 

Viimeisenä kohtana Friedman ja Yorio (2011) nostavat kateellisuuden. Se on ainoastaan epäasiallista ja rumaa, eikä vie ketään eteenpäin. Toisaalta tämä myös lukeutuu niihin kohtiin, joita johtaja ei niin herkästi huomaa omassa toiminnassaan, eikä kukaan meistä. Kun paha akka alkaakin jossain kohtaa olla rehellinen itselleen ja myöntää virheensä, on työpaikkahyvinvointi äkkiä nousussa ja tulokset paranee. Lopulta tiivistettynä hyvän naispomon tärkein oppi on osata katsoa omia tekojaan peiliin ja oppia niistä.

 

 

Friedman, C. & Yorio, K. 2011. Hyvä pomo vai hankala akka, Naisen opas johtajuuteen. 2. painos. Suom. Poikolainen, L. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy. Alkuperäinen teos 2006.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close