Tampere
22 Jan, Friday
1° C

Proakatemian esseepankki

Akateeminen essee: muutoskyvykkyys ja tulevaisuuden johtaminen Evisionissa kahdesta näkökulmasta



Kirjoittanut: Siiri Hyytinen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Useita lähteitä
Useita lähteitä
Esseen arvioitu lukuaika on 10 minuuttia.

Kirjoittanut: Siiri Hyytinen ja Outi Kattelus

 

SISÄLLYSLUETTELO 

1  JOHDANTO 

2  DIALOGIN KAUTTA JOHTAMINEN 

3  ORGANISAATION RAKENNE 

3.1 Tiedonkulun ongelmat 

3.2 Jaettu johtajuus 

3.3 Yhteinen suunta 

3.4 Vastuunotto 

4  TUNTEET JA OPPIMINEN 

5 POHDINTA 

 

 

1  JOHDANTO 

 

Mitä moderni johtajuus on? Minkälaisia ominaisuuksia modernilta johtajalta vaaditaan? Toteutuvatko modernin johtamisen periaatteet Evisionissa? Tässä soluesseessä käsittelemme modernia johtamista ja sen näkymistä Evisionissa kahdesta eri perspektiivistä vuoropuhelun avulla; team leader Siirin sekä Evisionin jäsenen Outin näkökulmasta.  

Maailma muuttuu hurjaa vauhtia ja työyhteisöt sen mukana, osa luonnollisesti muun muutoksen myötä ja osa kankeasti kangerrellen. Elämme niin sanotusti epävarmuuden tilassa ja ainut pysyvä olotila on jatkuvasti tapahtuva muutos. Sen vuoksi jatkuva muutoskyvykkyys on elintärkeä taito yrityksen selviytymisen kannalta. Muutoskyvykkyyttä tarvitaan johtoportaan lisäksi myös koko organisaatiolta, sillä menestymisen kannalta on elintärkeää koko organisaation kattava eheys muutostilanteita kohdatessa.  

Taitavaa muutoskyvykkyyttä kaivataan erityisesti nyt kun planeettamme on vallannut koronavirus, jo tuhansia ympäri maailman tappanut COVID-19 joka on levinnyt pandemiaksi asti. Se on lamaannuttanut lähes koko yhteiskunnan sulkien maiden rajat, piinaten koko maailman kansalaisia, valtioiden, kuntien ja yritysten taloudesta puhumattakaan. Nyt puhutaan ajasta, jolloin olutpanimot tuottavat erikoisoluiden sijaan käsidesiä ja jääkiekkokypärien valmistajat paneutuvat kasvovisiireihin koronalta suojautumista varten. 

 

DIALOGIN KAUTTA JOHTAMINEN 

 

Rubanovitschin (2020) kirjassa nostetaan esiin tärkeä tunnusmerkki modernista johtajuudesta, joka tapahtuu dialogin kautta. Päätökset tehdään siis yhdessä dialogin avulla, eikä esimerkiksi pelkästään johtoryhmän kesken. Lisäksi Rubanovitsch (2020) korostaa asiakkaan jatkuvaa osallistamista muutoksen tekoprosessiin 

 

Siiri 

Mielestäni Evisionissa hyödynnetään dialogia johtamisen työkaluna niin sujuvasti kuin tiimin tämänhetkiset dialogitaidot antavat myöden. Lähtöoletuksena kuitenkin on, että esitettävät muutokset tai asiat tuodaan koko tiimin tarkasteluun ennen niiden konkreettista käyttöönottoa. Pohdimme aika-ajoin myös yhteistuumin mahdollisia ongelmakohtia toiminnassamme ja keinoja niiden ratkaisuun. Olemme vielä erittäin nuori tiimi ja osittain tutustumisvaiheessa ja sen takia haasteita yhteisen ymmärryksen löytämiseen tulee vastaan väkisinkin. Evisionin yhteinen konsensus muodostuu päivä kerrallaan ja näen itse, että olemme vasta alkutaipaleella. Koen, että jokaisella Evisionilaisella on vaikutusmahdollisuuksia yhteisten päätösten tekemiseen 

 

Outi 

Dialogin kautta johtaminen on kuluneen kevään aikana parantunut Evisionissa huomattavasti. Mielestäni vuodenvaihteessa, kun roolit tiimissämme vaihtuivat, oli jonkin verran tilanteita, joissa asiat oli suunniteltu hyvin pitkälle valmiiksi. Silloin kysyttiin lähes valmiiseen suunnitelmaan kommentteja ja asiat saatettiin joskus jopa esittää jo sovittuina. Ehkä ne sitä olivatkin johtoryhmän kesken, mutta yhdessä sovittuja asioita ne eivät vielä olleet. Tämä aiheutti tiimissä alkuun myös ristiriitatilanteita. Tiimimme on onneksi jo melko taitava ristiriitatilanteiden selvittämisessä, joten näistä päästiin dialogin avulla helposti yli. Tämän dialogin ansiosta myös johtaminen tiimissämme on kehittynyt paljon, eikä enää ole ollut edellä kuvatun kaltaisia tilanteita.  Alun ristiriidat johtuivat osittain myös meidän tiimiläisten muutosketteryydestä, mikä ei välttämättä aina ollut parhaalla mahdollisella tasolla. Meillä vaihtui tiimimme vastuuroolit ja sen mukana myös tavat johtaa tiimiämme. Tämä vaati koko tiimiltä sopeutumista tilanteeseen. Itse koen, että nyt jokaisella Evisionlaisella on mahdollisuus vaikuttaa tiimissä tehtäviin päätöksiin, aivan kuten Siiri sanookin. 

 

Siiri  

Näen omalta osaltani, että Evisionin asiakkaita ovat ulkopuolisten tahojen lisäksi myös Evisionin jäsenet itse. Team leaderina tehtävänäni on palvella parhaalla mahdollisella tavalla jokaista Evisionin jäsentä, eheää kokonaisuutta silmällä pitäen. Tähän palvelustyöhön kuuluu myös jokaisen sitouttaminen päätöksentekoprosesseihin. Mielestäni tässä asiassa on vielä parannettavaa, sillä sitoutuminen asioiden päättämiseen on vielä vaihtelevaa tiimin sisällä. Osa on erittäin motivoituneita muutossuunnittelussa, mutta osa jää selvästi taka-alalle eikä nosta omaa korttaan kekoon yhteisen konsensuksen löytämiseksi. Ratkaisua tähän pulmaan en ole vielä keksinyt, mutta uskon, että juurisyyt löytyvät jokaisen henkilön erilasista sisäisistä motivaation lähteistä sekä niiden linkittämisestä yhteen koko tiimin kesken.  

 

Outi 

Olen Siirin kanssa samaa mieltä siinä, että päätöksentekoprosesseihin kaikki eivät osallistu vielä niin aktiivisesti kuin olisi toivottavaa. Tiimissämme on nykyään sellainen käytäntö, että harva isompi asia sovitaan siltä istumalta, vaan usein päätöksiä tehdään vasta tulevissa tiimipalavereissa. Tällöin kaikilla on mahdollisuus pohtia asioita ja niihin ratkaisuja. Siitä huolimatta kaikkien kanta ei tule esille asioista sovittaessa. Tiedän, että osa ei avaa suutaan sen vuoksi, että kokevat sen niin raskaaksi, jos muut ovat eri mieltä. On kuitenkin tärkeää tiedostaa se, että vaikka kyseisessä tilanteessa ei muutosta tulisikaan niin se olisi tärkeää työtä seuraavia päätöksiä ajatellen. Kommentit saattavat jäädä hautumaan tiimiläisten mieleen, jonka seurauksena jonkun ajatustapa saattaa muuttua jopa kokonaan. Onhan meillä tiimin perustamisesta lähtien puhuttu yhteisen liiketoiminnan kehittämisestä, mutta aluksi se ei ottanut tuulta alleen mistään suunnasta. Nyt olemme kuitenkin tilanteessa, jossa meillä on kolme erillistä, mutta paljon yhteistyötä tekevää liiketoiminnan suuntausta ja kaikki tuntuvat olevan enemmän kuin tyytyväisiä. Kuten Siirillä, ei itsellänikään ole ratkaisua tähän. Kenestäkään ei voi väkisin kaivella tietoja esiin. Tärkeää olisi kuitenkin, että jokainen tuntisi sanomansa yhtä merkitykselliseksi kuin muidenkin sanomiset. Oltiin sitten samaa mieltä tai ei. Kaikilla tiimin jäsenillä on samanlainen oikeus tuntea itsensä tasavertaiseksi ja arvostetuksi tiimissä (Salminen 2017, 108). Oikeus ei kuitenkaan takaa vielä mahdollisuutta tähän, mutta en tosiaan osaa antaa tähän mitään ratkaisua. Ja onko ylipäätään kyse mahdollisuudestakaan vai voiko taustalla olla vielä jotain muuta? 

 

ORGANISAATION RAKENNE 

Rubanovitsch (2020) esittää kirjassaan, että moderni esimies on perillä asiakkaan prosesseista, henkilöstöstä sekä organisaatiosta. Esimies antaa organisaatiolle mahdollisuuden palvella asiakkaita sekä kehittää toimintaa (Rubanovitsch 2020). Toisin sanoen esimies petaa mahdollisimman hyvän pohjan muille, jotta he pääsevät kukoistamaan mahdollisimman kirkkaana. Kirjasta ilmenee, että moderni johtajuus tarkoittaa jaettua johtajuutta organisaation sisällä. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajuutta jaetaan laajemmalle kuin yhdelle tai kahdelle henkilölle organisaatiossa. Tavoitteena jaetulla johtajuudella on lisätä vaikutusvaltaa useammalle henkilölle organisaation sisällä ja näin ollen saada monipuolisempia vastauksia ja ratkaisuja ongelmiin. Jaetussa johtajuudessa on myös omat haasteensa, jotka kiteytettiin kirjassa (Rubanovitsch 2020) seuraavanlaisesti:  

  1. Tiedonkulun ongelmat  
  1. Vastakkainasettelun riskit, miten saada vahvoja mielipiteitä omaavat ihmiset menemään samaan suuntaan 
  1. Asiat, joita kukaan ei johda ja joista kukaan ei ole lähtökohtaisesti kiinnostunut, miten huolehditaan, että ne hoidetaan. 

 

Strateginen johtaminen on usein hyvin keskitettyä, mutta nykyajan trendi on jo pitkään ollut, että koko organisaatio otetaan mukaan yrityksen strategiatyöhön. Se nimittäin sitouttaa henkilöstöä liiketoiminnan kehittämiseen ja johtamiseen. Suurissakin yrityksissä on nähty menestyksellisiä yrityksiä, kuten Kone ja Wärtsilä, joilla strategia on osana koko henkilöstön toimintaa. (Kamensky 2015.) Kysymys kuuluukin, pystytäänkö jalkautetun strategian avulla vaikuttaa edellä mainittuihin ja myöhemmin avattaviin asioihin? 

 

3.1  Tiedonkulun ongelmat 

Siiri 

Onneksemme koulumallimme on hyvin tiivis, jonka ansiosta olemme poikkeuksellisen tietoisia toistemme asioista, jos verrataan esimerkiksi muihin ei tiimioppimismallin koulutuslinjoihin. Olemme kaikki erilaisia ihmisiä ja tulemme erilaisista taustoista. Olemme matkassa erilaisten odotusten ja oletusten kanssa, jonka takia aika-ajoin tulee yhteentörmäyksiä, kun yhteistä selkeää toimintatapaa ja suuntaa ollaan vielä muokkaamassa. Koen itse team leaderina, että olen hyvin perillä henkilöstöstä sekä organisaatiosta. Evisionissa on kolme eri liiketoiminnan osa-aluetta: kahvila/catering toiminta, nettisivutuotanto sekä tapahtumatuotanto. Nämä kolme liiketoiminnan osa-aluetta muodostavat omia asiakasprosessejaan kovalla vauhdilla ja koen, että hahmotan jokaisen asiakasprosessin, mutta minun tulisi olla niistä vielä enemmän perillä. Asiaa hankaloittaa se, että ne muuttuvat osittain vielä muovautuessaan timanteiksi, jonka takia en aina ole välttämättä tietoinen uusimmista käänteistä. Asiaa on kuitenkin helpottanut kuukausittaiset projektorit, joissa kukin tiimi käy läpi liikevaihdon, tuloksen, esseepisteet sekä opit ja kopit menneeltä kuukaudelta.  

 

Outi 

En ihmettele Siirin kommentteja yhtään. Välillä itsestäkin vielä tuntuu, että vasen ja oikea käsi menevät eri suuntiin, sillä niin nopeasti asiat tuntuvat toisinaan muuttuvan. Rubanovitschin (2020) mainitsemista jaetun johtajuuden tiedonkulun ongelmat ovatkin varmasti suurimmat. Haastetta ei vähennä yhtään se, että olemme jakautuneet kolmeen eri liiketoiminnan osa-alueeseen ja itsekin raportoin meidän tapahtumatuotannon päällikölle, joka raportoi asioita eteenpäin. Välillä tapahtuneet asiat voivat olla jopa niin pieniä, että niitä ei edes itse tajua raportoida eteenpäin, vaikka joku saattaisi kyseistä tietoa tarvitakin. Se on totta, että tiimioppimismallimme vuoksi olemme paljon tietoisempia siitä, mitä muualla tapahtuu, mutta näin monen ihmisen välinen viestintä ei ole helppoa. Tiimissämme on tällä hetkellä 220 eri vuorovaikutussuhdetta, jos vetäisi meistä jokaisesta viivan jokaisen tiimin jäseneen. Ei siis ole ihme, ettei kaikki aina mene kuten “strömsössä”.  

 

Kamensky (2015) pitää vuorovaikutusta yhtenä menestyksen kulmakivistä. Organisaatiorakenne vaikuttaa niin yksilöiden kuin asioidenkin väliseen vuorovaikutukseen. Tällä tarkoitetaan sitä, että vuorovaikutussuhteet täytyy ottaa huomioon myös yrityksen strategiassa. Koska asiat eivät ole niin yksinkertaisia, yrityksen strategiaan tulisi vaikuttaa myös se, millainen yrityksen ympäristö on. (Kamensky 2015.)  

Outi 

Itse ajattelen, että vuorovaikutuksen ja viestinnän haasteet nousevat esiin juuri siitä syystä, että vuorovaikutusta ja viestintään ei ole Evisionissa selkeää strategiaa. Tiimissämme kuulee melko usein, että projektipäälliköiden kanssa ollaan keskusteltu asioista. Usein näistä keskusteluista valuu vain pieni osa meille muulle tiimille. Ehdottaisinkin siis, että tiimillemme tehtäisiin strategia, joka ottaa huomioon viestinnän haasteet, joita on jo todettu tiimissämme olevan. Toivottavasti sen avulla Evision toimisi paremmin ja aika voitaisiin käyttää tehokkaammin muuhun kuin vuorovaikutuksesta ja viestinnästä aiheutuneiden epäselvyyksien ratkomiseen.  

 

3.2  Jaettu johtajuus 

Siiri 

Jaettu johtajuus näkyy Evisionissa vahvana kolmen pikkutiimin kautta. Meillä on oma Evisionin johtoryhmä, johon kuuluu talouspäällikkö, business leader sekä team leader. Näiden lisäksi jokaisella pikkutiimillä on oma projektipäällikkö. Pikkutiimeissä päätöksiä tehdään kollektiivisesti ja pyrkimyksenä on saada jokaisen potentiaali hyödynnettyä niin pikkutiimin kuin myös koko Evisionin hyödyksi, yksilön henkilökohtaista kehittymistä unohtamatta. Kuten Rubanovitsch (2020) kirjassaan esittää, jaetussa johtajuudessa on omat haasteensa ja pystynkin tunnistamaan yllä olevista kohdista tuttuja ongelmia myös Evisionia ajatellen. Heti ensimmäisenä mainittu tiedonkulun ongelmat ovat konkretisoituneet Evisionissa alkuvuoden aikana vahvasti. Niin kolmen pikkutiimin kuin johtoryhmän välillä on tullut monia tiedonkulun ongelmia, joiden seurauksena on syntynyt väärinkäsityksiä ja konflikteja. Syntyneet konfliktit on saatu kuitenkin selvitettyä dialogin avulla ja koen itse, että ne ovat lähentäneet koko tiimiä keskenään. Opettelemme yhdessä uudenlaista liiketoimintamallia ja sen mukanaan tuomia haasteita. Avoimuuden ja rehellisyyden avulla saamme muodostettua Evisionista yhtenäisen ja löydämme oikean tavan viestiä asioista keskenämme, jotta vältyttäisiin suurimmalta osalta tiedonkulkuun liittyviltä konflikteilta. Tässäkin asiassa olemme vielä alkutaipaleella ja yhteinen tapamme viestiä on vasta muodostumassa askel askeleelta paremmaksi. 

 

3.3  Yhteinen suunta 

Siiri 

Tiimissämme on paljon eri tavalla vahvoja persoonia. Haasteeksi muodostuukin mielipiteiden yksipuolisuus, kun kaikkien äänet eivät pääse kuulluksi. Meille on myös erittäin suuri 21 henkilön tiimi, mikä jo itsessään tuo omia haasteita. Tiimimme dialogitaitojen tulisi vielä kehittyä paremmiksi, jotta saisimme yhteisissä dialogihetkissämme monipuolisempia näkemyksiä asioihin ja tätä kautta enemmän oppia kaikille. Olemme mielestäni kehittyneet jo todella paljon dialogissa ja kehitymme edelleen hurjaa vauhtia. Kehityksen tärkeimpänä tukena näen suoran ja rehellisen palautteen antamisen jokaisen tiimiläisen välillä. Mikäli yhteisissä hetkissä huomataan, että dialogi meinaa käydä liian yksiääniseksi, on se mielestäni jokaisen meidän vastuullamme nostaa asia esille.  

Haasteena on ollut myös saada vahvatahtoiset ihmiset suuntautumaan saamaa maalia kohti. Me jokainen kuitenkin lähtökohtaisesti haluamme kehittyä niin tiimin kuin itsemme kohdalla ja pelkästään se jo itsessään luo suuren yhtenevän tavoitteen. Näen itse, että vastakkainasettelua on syntynyt erilaisista tavoista päästä yhteiseen maaliin. Pitkäjänteisen keskustelun avulla pystymme kuitenkin löytämään yhteisen sävelen, mutta se edellyttää kaikilta jäseniltämme äärimmäistä kärsivällisyyttä sekä luottamista toinen toisiimme. Mahdoton tehtävä se ei kuitenkaan missään nimessä ole. Olen erittäin tyytyväinen, sillä olemme jo alkaneet löytää pikkuhiljaa yhteistä suuntaa toiminnallemme tämän kevään aikana.  

 

Outi 

Itse koen, että suuntaa on Evisionin vähän yli vuoden taipaleella yritetty hakea moneen kertaan ja täydellisyyteen ei olla vieläkään päästy. Dialogi on väline sinne pääsemiseksi, mutta osa tiimiläisitämme tuntuu usein kokevan dialogin turhauttavaksi ja tämä osittain näkyy myös dialogissa ja siihen osallistumisessa. Samalla se haittaa yhteisen suunnan löytämistä. Sen verran olemme menneet kuitenkin eteenpäin, että ehkäpä meidän jokainen liiketoiminta on jo löytänyt keskenään oman suuntansa ja sekin on yksinään hieno saavutus. Enää täytyisi saada nivottua kolme suuntaa yhteiseksi suunnaksi tähän tietenkin yhdistäen myös johtoryhmämme luoma suunta. Salminen (2017 79-80) nostaa kuitenkin esiin merkityksellisen asian. Tiimin jäsenen on voitava luopua joistain lyhyen tähtäimen eduistaan tiimin hyväksi. Tiimistä on saatava jotain niin hyvää ja arvokasta, että pitkällä tähtäimellä se on kannattavaa. Omasta mielestäni tässä on otettu jo suuria harppauksia eteenpäin! 

 

 

3.4.  Vastuunotto 

Siiri 

Rubanovitschin (2020) esittämä kolmas kohta asioista, joita kukaan ei halua tehdä, mutta jotka tulisi saada hoidettua ei mielestäni ilmene Evisionissa suurissa määrin. Välillä saattaa olla asioita, jotka jäävät roikkumaan, mutta useimmiten ne ohjataan jonkun hoidettavaksi tai joku nappaa ne omatoimisesti itselleen. Kirjassa esitetyistä kolmesta jaetun johtajuuden haasteista näen tämän viimeisen kohdan epäoleellisimmaksi omassa tiimissämme. Eniten haasteita meille tuottaa mielestäni tiedonkulun ongelmat sekä vahvojen mielipiteiden vastakkainasettelu. Tiedän kuitenkin, että yhdessä me selätämme nämä haasteet ja lopputuloksena on entistäkin eheämpi Evision 

 

Outi 

Itse näen asioista vastuunottamisen oman käsitykseni mukaan suurempana haasteena kuin Siiri. Asiat tulevat varmasti hoidetuksi, kun joku, todennäköisemmin Siiri delegoi ne jollekulle toiselle. Itse kuitenkin koen, että vapaaehtoista vastuunottoa asioista ei juurikaan ole tai sitä voisi ainakin olla huomattavasti enemmän. Osittain koen tämän johtuvan ison tiimin tuomasta haasteesta, jolloin oletetaan, että kyllä joku muu tämän hoitaa. Jos asia delegoidaan suoraan jollekin, niin silloin niiden hoitumisessa ei liene ongelmia. Välillä jopa tuntuu, että osalla tiimistä itsestään vastuun ottaminen esimerkiksi esseepisteiden tai hopsin täyttämisen osalta on haastavaa. Mielenkiintoista olisikin, onko tällä vaikutusta siihen, miten paljon on valmis ottamaan tiimin asioita vastuulleen. Toki tiimin asioiden hoitaminen saattaa olla tällaisissa tilanteissa jopa helpottavaa, mikäli ajatuksena on “korvata” muut puutteet omassa toiminnassa.  

 

4  TUNTEET JA OPPIMINEN 

Rubanovitsch (2020) nostaa kirjassaan tärkeänä asiana esiin modernin esimiehen tunnetaidot sekä taidon johtaa organisaation tunteita kohti yhteistä tavoitetta. Hyvä tulevaisuuden johtaja pystyy auttamaan johdettaviaan ymmärtämään paremmin itseään sekä omia motivaationlähteitään. Kirjassa todetaan myös oppimisen tärkeys jatkuvana toimintona työn lomassa. Kirjassa kerrotaan, että 70% opista tulee itse työn kautta, 20% mentoroinnista ja vain 10% kursseilta ja koulutuksista. Tämän takia on tärkeää, että työ on mielekästä ja tarpeeksi haastavaa sen tekijälle, sillä mahdollisuus jatkuvaan oppimiseen sitouttaa työntekijöitä organisaatioon. (Rubanovitsch 2020.)  

 

Siiri  

Koen itse, että omaan hyvät tunnetaidot ja osaan hyödyntää niitä parhaani mukaan team leaderina työskennellessäni. Mielestäni on erittäin mielenkiintoinen pointti organisaation tunteiden johtaminen kohti yhteistä tavoitetta. En osaa sanoa toteutuuko se täysin meidän tiimissämme, mutta näkisin, että olemme menossa siihen suuntaan. Pyrimme jatkuvasti ymmärtämään toisiamme paremmin ja tätä kautta johtamaan tunteitamme niin itsenäisesti kuin yhteistuumin kohti yhteistä päämäärää. Tämän vuoden puolella olen pitänyt kaksi kehityskeskustelua tiimiläisille, joissa on käsitelty motivaationlähteitä, tavoitteita sekä oppimista. Olen pyrkinyt näillä keskusteluilla auttamaan yksilöitä hahmottamaan omaa toimintaa nyt ja tulevaisuudessa. Olemme käyneet läpi, mitä kukin haluaa oppia tämän kevään aikana sekä suunniteltu, miten aikoo oppia näitä asioita. Uskon, että jokaisen yksilön kokemus näistä kehityskeskusteluista on erilainen. Osa kokee ne tärkeiksi ja eteenpäin vieviksi, mutta osalle ne saattavat olla niin sanotusti turhaa “pakkopullaa”. Oma henkilökohtainen tavoitteeni on kuitenkin pyrkiä auttamaan ja tukemaan jokaista kehittymisessä eteenpäin.  

 

Outi 

Tiedän Siirin omaavan hyvät tunnetyöskentelytaidot ja tiedän myös sen, että Siiri on halunnut jutella ihmisten kanssa, kun on nähnyt, että kaikki ei ole hyvin. Se on tärkeää, sillä siten asiat eivät toivottavasti ehdi mennä liian pitkälle. Itse pidän tunteiden johtamista erittäin tärkeänä ominaisuutena johtajassa, sillä mikäli tunteen kautta saadaan motivaatio aikaan, niin silloinhan ei ole mikään pysäyttämässä. Itse olen pitänyt kehityskeskusteluita tärkeinä kevään aikana ja olen myös pitänyt siitä, että niitä pidetään kevään aikana jopa kolme. Tällöin tulee nähdyksi ja kuulluksi tiimin jäsenenä. Erityisen tärkeitä ne ovat viestinnän kannalta. Omalla kohdallani tilanne kehityskeskusteluiden välillä oli muuttunut hurjasti ja mikään siitä ei olisi mennyt Siirin tai muun johtoryhmän tietoon ilman sitä keskustelua. Tällöin johtoryhmän on myös helpompi puhkua sisälläni olevaan liekkiin paloa, kun tietää mitä siellä aina milläkin hetkellä roihuaa. Ilman tuota toista keskustelua, sieltä tulisi todennäköisimmin väärien asioiden muodossa vettä, joka sen roihun sammuttaisi.  

 

Siiri 

Omasta mielestäni Evisionissa on korostunut tämän kevään aikana työn kautta oppiminen. Kun jokaisella on selkeä paikka tiimissä ja oma vastuualue, on paljon helpompi hahmottaa mitä haluaa oppia sekä miten päästä omaan oppimistavoitteeseen. Olen huomannut kehityskeskusteluiden kautta, että selkeät vastuualueet ovat lisänneet huomattavasti yksilöiden motivaatiota työn tekemistä kohtaan. Koen, että tämä on koko tiimimme yksi suurin onnistuminen tämän kevään varrelta. On ollut hienoa nähdä, miten yksitellen ihmiset ovat syttyneet yhä kirkkaammiksi ja kirkkaammiksi. Pystyn täysin allekirjoittamaan väitteen, että 70% oppimisesta tapahtuu työn kautta, sillä koen, että näin tapahtuu Evisionissa jatkuvasti.  

 

Outi 

Työn kautta oppiminen on kyllä lisääntynyt kuluneen kevään aikana ja koen, että myös ylipäätään oppimiselle on käynyt samoin. Jokaisella on oikeasti paikka tiimissä samoin kuin oman liiketoiminnan tiimissä. Sen lisäksi, että on paikka, kaikilla on myös omat roolit. Kun puhutaan liiketoiminnasta yksittäisten projektien sijaan, on myös huomattavasti helpompi suunnata omaa oppimistaan, motivoitua siitä ja oppia lisää. Oravanpyörä on valmis. Itse koen, kuten Siirikin, että meidän kaikkien oravanpyörät ovat lähteneet liikkeelle, osalla hitaammin kuin toisilla, mutta kaikki ollaan jo vauhdissa, joka kiihtyy entisestään. Se on tosiaan suuri onnistuminen tämän kevään osalta.  

 

5  POHDINTA 

Maailma muuttuu ja johtajuuden on muututtava sen mukana. Johtajuuden muutoksen myötä myös johdettavien on oltava muutosketteriä. Kaikkien on oltava valmiita antamaan osan itsestään saadakseen jotain enemmän kuin antavat. Hierarkkinen ylhäältä alas johtaminen ei palvele nykyaikana ketään, vaan kaikki tarvitsevat vuorovaikutusta yhdensuuntaisen viestinnän sijaan. Kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen luovat turvallisen pohjan yhteistyölle, joka motivoi eteenpäin. Modernin johtamisen avulla löydämme Evisionissakin todennäköisesti helpommin yhteisen konsensuksen pikkuhiljaa dialogia apuna käyttäen sekä olemalla ihmisiä toinen toisillemme. 

 

Siiri 

Koronan aiheuttamien nopeiden muutosten takia olemme päässeet Evisionissa testaamaan omaa muutoskyvykkyyttämme tosi elämässä. Team leaderina pääsin suuren haasteen äärelle, kun normaaleihin työskentelytapoihin tuli suuria muutoksia ja uusia suunnitelmia täytyi tehdä nopealla aikataululla. Rakastan organisointia, joten koin pääseväni omalle mukavuusalueelleni uusia järkkäilyjä tehdessä. Tykkään myös pienestä paineesta työskentelyssä ja koen saavani silloin parhaan terän itsestäni esille. Tästä näkökulmasta tilanne oli siis erittäin otollinen minulle. Järjestelyiden tekemistä helpotti huomattavasti koko tiimin yhteen pelaaminen sekä taistelutahdon syntyminen kaikille tiimiläisille. Kuin tyhjästä, olimme kaikki samassa veneessä menossa kohti yhteistä päämäärää, mikä tässä tilanteessa oli koronan aiheuttamasta sekaannuksesta selviäminen. Sujuvan yhteistyön ansiosta saimme nopeasti uudet työskentelytavat käyttöön. Tämä yhteen hiileen puhaltaminen lähensi tiimiämme huomattavasti aikaisempaan tilanteeseen verrattuna. Näin ollen sanoisin, että Evision läpäisi muutoskyvykkyystestin kirkkaasti.  

 

Outi  

Olen täysin samaa mieltä Siirin kanssa siitä, että muutoskyvykkyystesti on läpäisty helposti. Itse koen, että johtoryhmämme on pitänyt tässä nopeasti muuttuneessa tilanteessa johtaa asioita, ei ihmisiä. Asiat on viestitty selkeästi ja tulkinnanvaraa ei ole ollut. Se on helpottanut paljon toimintaamme. Pienistäkin muutoksista on informoitu, eikä tiedon etsimiseen ole tarvinnut käyttää aikaa. Muutos etätyöskentelyyn on siis ollut helppo. Pienellä jännityksellä kuitenkin odotan, että miten normaaliin arkeen siirtyminen tulevaisuudessa sujuu. Tiimimme nimittäin tuntuu olevan täynnä introverttejä, jotka ovat enemmän kuin tyytyväisiä siitä, että ovat voineet työskennellä kotoa. Koetellaanko tiimimme muutoskyvykkyyttä siis vielä kovemmin tulevaisuudessa? 

 

 

LÄHTEET 

Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti. Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Talentum (e-kirja). 

Salminen, J. 2017. Onnistu tiimityössä. Tiimin jäsenen kirja. 3. uud. painos. Helsinki: Grano Oy. 

Rubanovitsch, M. D. 2020. Modernin johtajan käsikirja. Älä ole pomo. Espoo: OY Imperial Sales AB (Äänikirja). 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close