Tampere
28 Nov, Saturday
0° C

Proakatemian esseepankki

Muutosjohtaminen vapaaehtoisorganisaatiossa



Kirjoittanut: Jesse Eskelinen - tiimistä Value.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Hoitelen vapaa-ajallani päällikkötason tehtäviä urheiluaiheisessa verkkolehdessä, jonka kaikki tekijät ovat mukana täysin vapaaehtoisesti, ilman erillistä palkkaa tai muuta korvausta. Taannoin toteutimme hallinnoimani sarjatoimituksen tehtävissä muutoksen, kun siirryimme jokaisen ottelun ennakoimisesta malliin, jossa koko ottelukierrosta ennakoidaan yhdellä artikkelilla. Uudet kuviot voivat kuulostaa ulkopuolisen korviin pieneltä, mutta tekijöiden toimenkuvaan ne aiheuttivat ison muutoksen.

Olen ollut aikaisemmin mukana ajamassa sisään pienempiä muutoksia, mutta tällaisen, jokaisen tekijän toimintaan vaikuttavan muutoksen johtaminen aiheutti jonkin verran haasteita ja ”kasvukipuja”. Muutos alkoi kollega-toimituspäällikön kanssa käydyn keskustelun pohjalta syntyneestä ideasta. Perimmäisenä syynä tälle oli puhtaasti pula henkilöresursseista ja halu vapauttaa ihmisten aikaa muihin mahdollisuuksiin. Seuraavaksi muutosidea lähdettiin esittämään palaverissa päätoimittajalle, joka ei ostanut, mutta ei tyrmännytkään sitä aivan suoraan. Perustelujen ja keskustelujen jälkeen ylin johtoporraskin kuitenkin lämpeni idealle, ja rattaat laitettiin pyörimään.

Vuorossa oli kyselykierros alaisten, eli muiden tekijöiden kesken. Vastauksia tuli verrattain vähän, mutta jokaisella asianomaisella oli kuitenkin mahdollisuus vaikuttaa. Valtava enemmistö tekijöistä puolsi muutosta, joka päätettiin näin ollen panna täytäntöön.

Jälkeenpäin uusi malli, ja erityisesti sen mukanaan tuoma vuorolista keräsivät hieman negatiivisia kommentteja. Otanta on vasta lyhyt, ja uutta tekniikkaa on ehditty käyttää vasta kahdesti, joten varsinainen tulos tullaan näkemään vasta myöhemmin.

Pian muutoksen jälkeen, tartuin John Kotterin Tärkeys järjestykseen. Nyt. -kirjaan, jota lueskellessani huomasin runsaasti yhtymäkohtia, mutta myös eroja omaan prosessiimme. Miten muutosprosessin johtaminen sitten oikeastaan meni? Mitä olisi voinut tehdä paremmin?

Avataan prosessia

Kotterin kirjassa muutoksen johtamiseen esitellään neljä erilaista strategiaa, jotka sopivat erilaisiin tilanteisiin ja erilaisiin yhteisöihin. Muutostamme ei tietoisesti johdettu minkään strategian kautta, mutta lähimmäksi osuu Kotterin kolmantena esittelemä strategia, eli kriisin hyödyntäminen tilaisuutena.

Keskeinen idea on luoda organisaatiossa vallitseva  muutostahto ja pakottavan tekemisen ilmapiiri. Pahin muutosta vastustava tekijä on liiallinen tyytyväisyys, joka johtaa sisäänpäin kääntyneisyyteen. Omien ajattelu- ja toimintatapojeni kanssa Kotterin ajatukset osuvat yksi yhteen. Toimintafilosofiaani kuuluu, että onnistumisista voi nauttia hetken, taputtaa itseään selkään, mutta sitten on syytä kääntää katse jo kohti uusia haasteita.

Verkkolehdessä tyytyväisyys oli suhteellisen vahvana. Kyseessä on alansa laajin julkaisu Suomessa, ja erityisesti meidän toimituksemme sarjatasosta uutisoinnissa laajuus on muihin toimijoihin nähden murskaavaa. Toimituksessa vallitsikin suurilta osin tyytyväisyys nykyiseen tilanteeseen, kaikki hoitivat omat tehtävänsä ja arvostivat julkaisuun kirjoittamista, mutta tekijöiden hävitessä, alkoi yhä enemmän tehtäviä jäädä ilman tekijää ja huomiointia. Itse seurasin tilanteen kehittymistä kohti kriisiä läheltä reilun vuoden ajan, ennen kuin asioiden eteen oli pakko alkaa tehdä jotain.

Koko operatiivisen toiminnan ylin henkilö, eli päätoimittaja vaihtui kesän aikana. Hän ei ollut seurannut tilanteen negatiivista kehittymistä, joten muutoksen tarpeellisuus ei ollut itsestään selvä. Siksi vastaanotto ensimmäisessä palaverissa esitellylle muutosehdotukselle ei ollut erityisen positiivinen. Seuraavaksi lähdimme kokoamaan enemmän dataa muutoksen tarpeellisuudesta. Ottelukohtaisten ennakoiden lukijamäärät eivät olleet järin suuria, ja erityisesti niiden tekemisprosentin alhaisuus yllätti jopa itseni. Kotterin mukaan aidon muutostahdon luomiseksi paras strategia on kuitenkin loogisesti etenevä esitystapa, jonka avulla vaikutetaan ihmisten tunteisiin ja ajatuksiin. Tällaiseen strategiaan myös kirjassa esitellyt toimintatavat ovat pohjautuneet.

Erinäisistä syistä kuitenkin päätoimittajakin havahtui hyvin pian osaksi muutostahtoa. Seuraava prosessi oli esittää asia toimitukselle. Erityisesti tällaisessa vapaaehtoisorganisaatiossa, jossa kenenkään elanto ei ole riippuvainen työstä, tällaisen asian esittäminen ja yhteisen positiivisen muutostahdon saavuttaminen on erittäin tärkeää. Pahimpana skenaariona taustalla piilisi se, että tekijät päätyisivät lopettamaan koko toiminnan omalta osaltaan.

Esittämistavan pohtimiselle emme kuitenkaan juurikaan käyttäneet aikaa, vaikka juurikin ensiksi hienoisesti ideaa vastustaneen päätoimittajan ehdotuksesta tehty tekijäkysely aiheen ympärillä oli ehdottomasti hyvä ja tarpeellinen menettelytapa. Vastaavanlaista toimintaa ei Kotterin kirjassa ole juurikaan esitelty, vaikka siinä korostetaankin, että muutostarpeen havaitseminen voi syntyä organisaation miltä tasolta tahansa ja johtajien olisikin pidettävä korvansa auki, esimerkiksi suuremmassa tehtaassa käyskentelemällä tunnin päivässä työntekijöiden parissa.

Tiedon jakamisen jälkeinen toimintamme muistutti hyvin paljon Kotterin toisena esittelemää taktiikkaa, eli muutosjohtajan toimimista ja tekemistä itse oikeanlaisen tahdon elähdyttämänä. Kollegani käytti aikaansa kasatakseen työvuorolistat, ja itse avasin pelin ottamalla vastuun ensimmäisen uudella tavalla toteutetun ennakon toteuttamisesta. Kotter korostaa, että tämä olisi tehtävä erityisen näkyvästi ja tässä mielestäni onnistuimme, sillä oma panokseni itse kirjoittamisessa on jäänyt muutoin tämän kauden osalta liiankin alhaiseksi.

Kohtaamastamme vastustuksesta yksi osa johtui väärinkäsityksestä, mutta kohtasimme myös Kotterin ”jarrumieheksi” nimittämänkaltaista toimintaa. Hyvin monet hänen teoksessaan esittämät tunnusmerkit osuivat aivan yksiin. Esimerkiksi henkilö käänsi mielipidettä kysyttäessä esittämämme faktat tukemaan omaa kantaansa ilman varsinaista totuusperää. Hyvin huomattavaa toimintaa oli myös ”touhukas tekeminen”, joka ei kylläkään johtanut juuri mihinkään organisaation kannalta merkittävään. Esimerkiksi työvuorolistaa vastustettiin vedoten mahdolliseen kiireeseen oman vuoron aikana, mutta seuraavana päivänä henkilö ilmaisi vastaavasti halukkuutensa alkaa tehdä erillistä juttusarjaa, jonka arvo kokonaiskuvalle oli käytännössä mitätön.

Jokaiseen organisaatioon ”ei-ei”-henkilöitä mahtuu, ja tunnistin myös itse olleeni joskus tällainen. Kotter onkin jakanut vastustajat epäilijöihin, jotka ovat tyytyväisiä nykytilanteeseen ja haluavat nähdä faktoja muutokseen suostuakseen, ja jarrumiehiin, jotka vastustavat toiminnallaan kaikkea muutoksessa ja yrittävät kääntää muidenkin päitä. Tunnistin myös olleeni itse ”epäilijä” joskus aikaisemmassa toiminnassani, esimerkiksi kyseenalaistaessani verkkosivujen uudistamistarpeen. Uudistus kuitenkin tehtiin ja se opetti muutoksen olevan yleensä hyväksi. Verkkolehden ”jarrumiehen” vastaväitteet pystyimme kuittaamaan tarjoamalla kaikille vapautta vaihtaa vuoroja keskenään ja sillä tosiasialla, että nykyinen malli sitoo kiireen keskellä huomattavasti vanhaa vähemmän.

Lopputulos

Tekijäkriisin kääntäminen positiiviseksi muutokseksi johti ennen kaikkea siihen, että pystymme parantamaan juttujen kokonaislaatua ja keräämään kierrosennakoinnilla suurempia lukijamääriä pienemmällä työpanoksella. Työpanoksen pienetessä jää enemmän resursseja muiden juttujen laadukkaaseen toteuttamiseen.

Kommentit
  • Timo Myöhänen

    Olipas Jessemäinen teksti! Siis rautainen essee sisältäen vankan omakohtaisen näkökulman itselle tärkeään aiheeseen oikeinkirjoitusta unohtamatta.(Älä pliis menetä biorytmiäsi minun oikeinkirjoituksesta:D). Tarinasi oli kuin suoraan John Kotterin kirjasta Jäävuoremme sulaa. Erona oli vain se, että nyt eivät olleet pingviinit ihmettelemässä jään sulamista, vaan toimittajaukkelit pohtimassa toimintamuutosta jään laidalla. Vaati varmasti suurta rohkeutta lähteä hakemaan muutosta tyytyväiseen organisaatioon. Toki varmasti tietoisuus vallitsevasta muutostarpeesta auttoi tuossa tapauksessa. Onko muutosjohtamisen kaikki osa-alueet käytynä jo läpi organisaation muutoksessa? Onko uusi toimintamalli siis iskostunut jo tarpeeksi vankaksi uuteen toimintamalliin?

    9.11.2017
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close