Tiimiyritykseni Value käy tällä hetkellä läpi historiansa suurinta muutosprosessia, jonka ydintavoitteena on Valuen kasvu 18 ”yksinyrittäjän” muodostamasta osuuskunnasta yhdeksi kannattavaksi yritykseksi. Kokonaistavoitetta on pilkottu pienempiin, konkreettisiin osatavoitteisiin, jotka jakautuvat taloudellisiin tavoitteisiin, oppimistavoitteisiin sekä toimintamallien kehittämiseen.

Luin John Kotterin ja Holger Rathgeberin klassikkoteoksen Jäävuoremme sulaa – muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa, joka kertoo tarinamuodossa muutosprosessin johtamisesta. Vaikka tarinan keskiössä onkin pingviiniyhdyskunta, on siinä paljon samoja elementtejä tiimiyrityksen kanssa. Kirja toimikin hyvänä pohjana Valuen muutoksen pohtimiselle. Esseen lähteenä toimi myös Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulun muutosjohtamisen kirja (http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf).

Muutostarve

Muutoksen lähtökohtana on jokin ongelma, joka muutoksella halutaan ratkaista. On kyettävä vastaamaan kysymyksiin, miksi muutosta tarvitaan, mihin muutoksella pyritään ja miten asetettu päämäärä saavutetaan. Muutostarpeiden lisäksi muutosprosessissa on huomioitava yrityksen yleistavoitteet, taloudelliset tavoitteet, asiakkaat ja kumppanuudet sekä organisaation sisäisen dynamiikan tarpeet, kuten henkilöstön kehittäminen.

Valuessa muutostarve nousi esiin ensimmäisen toimintavuotemme loppupuolella, kun havahduimme siihen, että toimintamme muistuttaa enemmän yksittäisten ihmisten laskutusalustaa kuin yrittämistä yhdessä tiiminä. Totesimme, että Valuessa riittäisi potentiaalia, osaamista ja mahdollisuuksia menestykseen, mutta olimme siihen asti alisuoriutuneet sekä yksilötasolla että yrityksenä. Toimintamme laahasi, ja se heijastui paitsi liikevaihtoon, myös opintopisteisiin sekä tiimin yhteisten tavoitteiden laiminlyömiseen. Suurin osa koki, että oma potentiaali ja toimintakapasiteetti jää hyödyntämättä. Value porskutti ensimmäisen toimintakautensa ”puolivaloilla”, emmekä halunneet tilanteen jatkuvan samanlaisena valmistumiseemme saakka. Halusimme lähteä tavoittelemaan menestystä, johon meillä oli jo ainekset olemassa – kunhan vain osaisimme hyödyntää ne oikein.

Kotterin ja Rathgeberin tarinassa pingviiniyhdyskunnan muutostarve nousee esiin äkillisestä elinolosuhteiden muutoksesta; pingviinien kotijäävuori on peruuttamattomasti sulamassa, ja koko yhdyskuntaa odottaa vääjäämätön tuho, ellei tilannetta saada pelastettua. Olosuhteiden pakottamana pingviinit joutuvat etsimään vaihtoehtoisia tapoja elää.

Value oli ensimmäisen vuotensa ajan kuin sulava jäävuori. Tiimi yritti sinnitellä sulavalla jäävuorella, vaikka selvää oli, että meno ei voi jatkua sellaisena kovinkaan kauaa. Silti oli liian helppoa tuudittautua ajatukseen, että jäävuoremme kestää ja kannattelee tiimiläisiä ilman, että kukaan laittaa tikkuakaan ristiin muutoksen eteen. Keväällä olimme siinä pisteessä, että muutos alkoi tuntua ainoalta mahdollisuudelta, sillä jäävuori vajosi vajoamistaan.

Muutosjohtaminen

Muutos vaatii onnistuakseen tiimin sitouttamista tavoitteisiin sekä tiimin johtamista prosessinomaisesti kohti tavoitteita. Muutos lähtee ajattelutavan muutoksesta, jonka vuoksi pelkästään itse muutoksen johtaminen ei riitä.  Onnistunut muutosjohtaminen onkin ihmisten johtamista. Muutosjohtajuudessa korostuu kyky motivoida ihmisiä sekä antaa heille tilaa ja mahdollisuuksia vaikuttamiseen.

Muutosta johtamaan kannattaa perustaa vahva muutostyöryhmä. Ryhmän tärkeimpiä ominaisuuksia ovat johtajuustaidot, luotettavuus yhteisön silmissä, kommunikaatio- ja viestintätaidot, auktoriteetti, analysointikyky sekä aikataulupaineen sisäistäminen, jotta muutos saadaan toteutettua tehokkaasti.

Valuessa muutosta johtaa johtoryhmä, joka muodostuu tiimimme business leaderista ja pientiimien päälliköistä. Pientiimejä Valuessa on 4; markkinointi, HR (+ viestintä), talous ja myynti. Jokainen pientiimi on määritellyt myös kokonaistavoitetta tukevat omat tavoitteensa.

Kun yritystä luotsataan kohti muutosta, tulee muutostavoitteet suhteuttaa työolosuhteisiin. Huomioon otettavia työolosuhteisiin vaikuttavia asioita ovat esimerkiksi johtajuus, työn sisältö, fyysiset työskentelyolosuhteet, viestintä ja kannustaminen. Valuessa muutostavoitteet on määritelty mahdollisimman realistisiksi nimenomaan työolosuhteiden kautta. Laskimme tarkkaan, millaiseen panokseen tavoitetyöajan ja oppimistavoitteiden puitteissa tiimiläisten voidaan odottaa pystyvän. Valuen muutostavoitteet asetettiin korkealle, mutta ne pohjaavat Proakatemian opetussuunnitelmaan sekä työolosuhteisiin.

Työhyvinvointi ja työolosuhteet muutoksen aikana

Työhyvinvointi on muutoksen onnistumisen kannalta ensiarvoisen tärkeää. Muutostilanne voi uhata työn mielekkyyden kokemista sekä lisätä stressiä, jonka vuoksi työhyvinvointiin tulee kiinnittää erityisesti huomiota muutoksen aikana. Hyvinvoivat ja innostuneet työntekijät tekevät parempaa tulosta ja muutoksen onnistuminen edellyttää työmotivaation ja työkyvyn säilymistä. Jo muutosta suunniteltaessa tulisi kartoittaa työyhteisön positiiviset asiat ja vaalia niitä läpi koko muutosprosessin.

Muutosjohtamisessa olennaista on luoda työskentelyolosuhteet, joissa mahdollistetaan uuden oppiminen ja kehittyminen. Hyvinvoivassa ja kehittyvässä työympäristössä osaamistavoitteet ovat linjassa yrityksen strategian kanssa, ilmapiiri on oppimiseen kannustava ja yksilöllisiä kehittymismahdollisuuksia tarjotaan kaikille. Lisäksi vuorovaikutuksen tulisi olla avointa ja konfliktit pitäisi pystyä ratkaisemaan yhteisöllisesti. Hyvinvoiva työyhteisö pohjautuu luottamukseen.

Tuloksellinen työnteko syntyy työhyvinvoinnista, hyvästä johtamisesta, työn järkevästä organisoimisesta ja riittävistä resursseista. Lisäksi työtehokkuudessa korostuu yksilöiden keskinäisten suhteiden, ryhmähengen ja yhteistoiminnan merkitys.

Hyvin johdetussa muutoksessa tulee ottaa huomioon:

• Henkilöstön samaistuminen, sitoutuminen ja motivaatio muutokseen
• Ammatillisen osaamisen kehittäminen
• Vastuut, roolit ja työnjako

Muutosjohtamisen vaiheet

Muutosjohtamisessa ensimmäinen vaihe on auttaa muita havaitsemaan muutoksen ja pikaisen toiminnan tarve. Muutostarpeen perustelussa kannattaa käyttää visiota halutusta tulevaisuudesta. Visio vastaa kysymykseen siitä, millä tavalla tulevaisuus poikkeaa menneisyydestä. Vision tulee luoda positiivinen kuva muutoksesta.

Vision toteuttamiselle tulee kehittää strategia, jonka tehtävänä on selvittää millä tavalla tulevaisuus tullaan toteuttamaan. Vision ja strategian esittäminen yhteisölle auttaa muutostarpeen sisäistämisessä ja motivoitumisessa kohti muutoksen toteuttamista.

Valuen muutos lähti liikkeelle johtoryhmän esityksestä, joka sisälsi ryhmän laatiman vision tulevaisuudesta sekä strategian vision toteuttamiseksi käytännön keinoin. Kun muutostarpeesta ja uudesta toimintakuvasta keskustellaan, tulee kommunikaation olla avointa ja mahdollistaa myös spontaanien ideoiden esiintuominen. Visio uudesta Valuesta esitettiin tiimille pajassa, jonka yhteydessä jokaisella tiimiläisellä oli tilaa sanoa ajatuksiaan ääneen ja tuoda esiin näkökantojaan muutosta koskien. Tilanne mahdollisti myös ideoinnin, ja Valuen visiota muokattiin edelleen keskustelussa esiin tulleiden ideoiden pohjalta.

Visioivan keskustelun jälkeen tehdään aikaansaava päätös muutoksesta ja sen toteuttamisesta. Valuessa aikaansaava päätös tehdään dialogin kautta heti uuden kauden alkaessa elokuussa. Tulevassa pajassa muutoksen tavoitteet ja toimenpidesuunnitelma käydään läpi vielä yksityiskohtaisesti, jotta jokainen tiimiläinen tietää mitä odottaa syksyltä.

Muutossuunnitelma

Muutossuunnitelma tarkoittaa konkreettista suunnitelmaa, joka sisältää muutoksen tavoitteet, toimenpiteet, tekijät, tarvittavat resurssit ja aikataulun. Suunnitelmassa käydään läpi myös muutoksen sisältämät riskit ja uhat, joihin muutos voi kariutua. Riskit tulee kuitenkin esittää sellaisessa muodossa, että muutoksen mukanaan tuomat positiiviset onnistumisen mahdollisuudet ovat riskejä suuremmat ja todennäköisemmät. Muutokseen liittyvät uhat eivät saa muuttua vaaroiksi, jotka luovat kasvualustaa muutosvastarinnalle. Sen vuoksi ihmisiä johdettaessa riskeihin liittyvät epävarmuudet tulisi kyetä kääntämään onnistumiseen liittyviksi varmuuksiksi.

Muutosvastarinta

Muutosvastarinta kuuluu muutokseen. Se voi ilmetä monella eri tavalla ja intensiteetillä ja olla luonteeltaan muutokseen kohdistuvaa kritiikkiä, kyseenalaistamista tai julkituotua epäuskoa muutoksen onnistumista kohtaan. Se voi myös olla aggressiivista muutoksen vastustamista. Muutoksen kaikille osapuolille muutos ei välttämättä ole hyväksyttävä ilmiö, ja muutosvastarintaan onkin syytä varautua. Muutosvastarintaa helpottaa avoin keskustelu, jossa kaikenlaisille mielipiteille – myös kritiikille – jätetään tilaa.

Muutoksen toteuttaminen

Kun muutos on saatu vietyä ajatustasolla läpi ja muutoksesta on luotu visio, strategia sekä toimintasuunnitelma, on aika tarttua toimeen ja valtuuttaa muut toimimaan. Jotta visiosta tulee totta, on siihen sitoutettava koko yhteisö ja poistettava matkan varrella eteen tulevat esteet. Muutoksen toteuttamisvaiheessa muutosta johtavan ryhmän sitoutuminen muutokseen ja esimerkillä johtaminen ovat tärkeimpiä elementtejä, joilla saadaan myös ympäröivä yhteisö sitoutettua muutokseen. On myös tärkeää poistaa kuilu muutoksen avainhenkilöiden ja muutosta toteuttavan henkilöstön väliltä, sillä mitä enemmän henkilöstöä osallistutetaan muutosprosessiin sen kaikissa vaiheissa, ja mitä sujuvampaa kommunikaatio johtoryhmän ja henkilöstön välillä on, sitä todennäköisemmin muutos saadaan aikaiseksi ilman muutosvastarintaa.

Muutos vaatii pitkäjänteisyyttä ja henkilöstön itseohjautuvuutta.  Pieniä muutoksia on toteutettava yksi toisensa jälkeen, jotta lopulta tulevaisuuden visio muuttuu nykyhetkeksi. Valuessa muutos edellyttää tiimiltä arkipäiväisen toiminnan muutosta, joka näkyy esimerkiksi työaikojen muutoksessa ja läsnäolossa, tiimiroolituksessa, uusissa tiedonkulku- ja viestintämenetelmissä, talousrakenteisiin ja prosesseihin liittyvissä käytännöissä sekä uusissa oppimista ja ammattitaitoa kehittävissä menetelmissä. Jokaisen tiimiläisen tulee toteuttaa joka päivä pieniä muutosta edistäviä asioita, jotka mahdollistavat yrityksen kokonaisvaltaisen muutoksen.

Onnistumiset ruokkivat muutosta. Lyhyen aikavälin onnistumisten juhliminen kannustaa jatkamaan muutosprosessia eteenpäin, kasvattaa muutokseen osallisten itseluottamusta ja saa muutokseen osallisille aikaan tunteen, että visio toteutuu. Kun ensimmäiset onnistumiset on saavutettu, on painettava päälle entistä kovemmin ja kiivaammin. Muutostilanteessa on syytä tarkastella organisaation palkitsemis- ja kannustuskäytäntöjä, ja Valuessa tähän on reagoitu luomalla uusia palkitsemistapoja, joiden tavoitteena on motivoida tiimiläisiä entistä parempiin suorituksiin muutoksen mahdollistamiseksi.

Muutosviestintä

Muutoksen aikana viestinnän ja kommunikoinnin tulee olla suoraa, sujuvaa ja vastavuoroista. Tärkeintä on aikaansaada ilmapiiri, jossa jokainen tiimiläinen kokee voivansa vaikuttaa muutokseen. Tiedottamisen oikea-aikaisuus on olennaista. Liian varhain tiedottaminen tai liian yleisluontoinen tiedottaminen vaikeuttaa viestinnän sisäistämistä. Hyvässä muutosviestinnässä jätetään tilaa omille oivalluksille ja rakennetaan tilanteita, jotka mahdollistavat uuden oppimisen koko tiimille. Jokaisen tulee pystyä vaikuttamaan muutokseen, jotta jokainen pystyy olemaan osallisena muutosta. Ilman vaikuttamismahdollisuutta ja kommunikoinnin vastavuoroisuutta pysyvää muutosta ei saada aikaan. On tärkeää jättää yhteisölle tilaa tiedon tulkitsemiselle, yhteisten pelisääntöjen luomiselle sekä neuvoteltujen käsitysten ja sopimusten tekemiselle.

Valuessa viestintää on lähdetty kehittämään nimeämällä viestinnälle vastuuhenkilö. Viestintäpäällikön tehtävänä on etsiä ratkaisuja viestinnällisiin ongelmakohtiin sekä parantaa Valuen sisäistä kommunikaatiota ja viestinkulkua.

”Muutostilanteissa henkilöstö työskentelypositiosta huolimatta kritisoi usein huonoa tiedonkulkua. Näin siitä huolimatta, että tietoa muutoksesta olisi jaettu järjestelmällisesti. Yleensä heikkoa tiedonkulkua koskeva kritiikki tarkoittaakin koettua tunnetta siitä, ettei ole päässyt vaikuttamaan tai osallistumaan muutoksen suunnitteluun tai siihen, kuinka muutos käytännössä toteutetaan. Kysymys ei siis välttämättä ole heikosta tiedonkulusta tai tiedon puutteesta, vaan ennemminkin vaikuttamiskokemuksista.”

(Luomala & Nuutinen 2008)

Henkilökohtaiset asenteet voivat vaikuttaa muutoksen omaksumiseen ja hyväksymiseen. Sen vuoksi muutosjohtamisessa on tärkeää kiinnittää huomiota myös henkilökohtaisiin kokemusperäisiin tietämyksiin ja asenteisiin, jotka voivat vaikuttaa muutoksen onnistumiseen. Kahdenkeskeiset keskustelut muutosprosessin aikana muutosjohtajan ja henkilöstön välillä ovat tärkeitä, jotta saadaan aikaan luottamuksellista ja aitoa keskustelua muutokseen liittyen. On tärkeää kuunnella, eikä vain kuulla toista, jotta voi aidosti asettua toisen asemaan.

Muutosprosessin jälkeen

Kun muutos on saatu aikaan, se tulee juurruttaa organisaatioon. Uusista toimintatavoista tulee pitää sinnikkäästi kiinni, jotta ne syrjäyttävät vanhat toimintamallit ja perinteet.

Lähteet

John Kotter, Holger Rathgeber: Jäävuoremme sulaa – muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa

Anne Luomala: Muutosjohtamisen ABC, Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu (http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf)