Muutosjohtaminen 2/2

Johdanto

Tämä essee on jatko-osa ensimmäiselle muutosjohtamisen esseelle, jossa pohdittiin Proakatemian nykyistä tilannetta ja muutoksen tarvetta. Tässä esseessä on tarkoitus ymmärtää muutoksen vaiheita eri organisaationtasoilla.

Työkulttuurin muutos

Kuva 1. Työkulttuurin muutos (Korhonen & Bergman 2019, 10).

Tavoitteena on rakentaa organisaatioon uutta osaamista muutosprojektin aikana nykyisten oppien ja kokemusten pohjalta. Uudistumisesta tahdotaan luonnollinen toimintatapa, jota tapahtuu jatkuvasti pienin askelin organisaation eri osissa. Uudistuvassa organisaatiossa uusiutuminen tapahtuu aina eri osa-alueilla, visioon johtavana pieninä muutoksina. Tavoitteena on, että vastuu kehittymisestä sekä muutoksesta jää kaikille, ei vain esimiehille tai ylimmälle johdolle.

Nykyisessä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä on epärealistista ajatella, että johdolla on yksin ratkaisuja ja vastauksia siihen, mitä kehitysaskelia organisaation tulee tehdä lähivuosina. Tärkeää on olla joustava tunnistamaan kehitysmahdollisuuksia matkan varrella ja tuomaan niitä meneillään oleviin projekteihin tai aloittamaan kokonaan uusia. On hyvä varmistaa, että organisaatiolla on mahdollisuus esittää uusia ja yllättäviä vaatimuksia sekä kysymyksiä. (Korhonen & Bergman 2019, 12.)

Johtajan yksi tehtävä on kuitenkin varmistaa, että ennen ulkoista muutostarvetta oltaisiin jo ottamassa kehitysaskeleita eteenpäin, muuten on liian myöhäistä. Johtajuutta tarvitaan jokaisella organisaatiotasolla sekä eri rooleissa. Ylhäältä johtaminen on historiaa, seuraava askel on selvittää, miten koko organisaatio saadaan tekemään uudistumistyötä sekä johtamaan toimintaa. Uudistuminen tai muutoksenjohtaminen ei ole välttämättä johtajillekaan luontaista. Pitkään johtoroolissa olevan henkilön into kriittiseen tarkasteluun voi hiipua vuosien aikana. Siksi usein isommat organisaatiot pyrkivät säännölliseen tehtäväkiertoon. Tämän avulla näkökulmat pysyvät tuoreina, mitkä auttavat organisaation kokonaisuuden ymmärtämisessä sekä tehostaa uudistumisen jatkuvuutta. (Korhonen & Bergman 2019, 16.)

Lähtötilanteen ymmärtäminen

Kuva 2. Lähtötilanteen ymmärtäminen (Korhonen & Bergman 2019, 17).

Tulevan matkan suunnittelu voi olla vaikeaa, jos et tiedä missä olet. Kun ryhdytään pohtimaan organisaation uutta suuntaa, on otettava huomioon monta asiaa kerralla: tuote/palvelu, sijainti, organisaatiokulttuuri, alakulttuurit ja kansalliset kulttuurit, johtaminen, sisäiset vaikuttamismekanismit ja erilaiset foorumit sekä historia. Loistava tapa lähtötilanteen kartoittamiseksi on käydä keskustelua koko yhteisön kanssa. Sen avulla saa selville ihmisten ajatuksia yrityksen toiminnan kipupisteistä ja kehitysideoista sekä jonkin verran ymmärrystä yrityskulttuurista. Kannattaa pyrkiä esittämään yksi tai useampi kysymys, johon jokaisella organisaation jäsenellä on mielipide. Organisaation kaikilla tasoilla voidaan paljon edistää keskinäistä kehitystä, kun ihmisille annetaan tarvittavat ohjeistukset. Johtajilta ei suinkaan saa vastausta kaikkiin ongelmiin, usein vastauksia löytyy myös organisaation jäseniltä. (Korhonen & Bergman 2019, 12.)

Kysymyksiä lähtötilanteen ymmärtämiseen:

1. Mitkä ovat yhteisön lähtökohdat?
2. Tunnetaanko yhteisön historiaa?
3. Minkälaisia onnistumisia sekä epäonnistumisia on tapahtunut uudistamiseen liittyen?
4. Mitkä ovat yhteisön vahvuudet sekä kehityskohdat?
5. Minkälaisia taitoja uudistumista varten tarvitaan? (Korhonen & Bergman 2019, 22.)

Kysymyksien asettelun on tarkoitus johtaa kohti strategiaa sekä visiota, nämä on hyvä pitää mielessä niitä miettiessä.

On tärkeää ohjata kaikki yhteisössä yhteisen kehityksen reunalle, jotta oikeat ongelmat ja parhaat ratkaisut löytyvät. Olisi hyvä löytää erilaisia tapoja saada suodattamatonta palautetta ja ideoita yhteisöltä johdolle. Tämä voi olla haasteellista pelon sekä oman epävarmuuden tuntemuksen vuoksi, ihmiset eivät usein jaa omia todellisia ajatuksia johdon kanssa. Tällaisissa tapauksissa olennainen tieto voi puuttua ja suunnittelu voi perustua osittain vääriin oletuksiin. Alusta alkaen on tärkeää pystyä luomaan turvallista, positiivista vuorovaikutusta, käyttämällä tarvittaessa osallistavia tekniikoita ihmisten tiedon ja näkökulmien saamiseksi. (Korhonen & Bergman 2019, 26.)

Organisaation kyvykkyyden varmistaminen

Kuva 3. Organisaation kyvykkyyden varmistaminen (Korhonen & Bergman 2019, 58.)

Organisaatiorakenteet ja roolit ohjaavat voimakkaasti yhteistyötä sekä fokusta. Strategian toteuttamisen ja uudistamisen näkökulmasta on välttämätöntä varmistaa, että organisaatiorakenteet ja roolit ovat linjassa vision ja strategian kanssa. Ilman selkeää suuntaa organisaatio voi jumittua tilaan, jossa jokainen ajaa omaa toimintaa omaan suuntaansa yrityksen strategisen tavoitteen sijaan. On aika selkeyttää roolit strategian ja vision mukaan ja sitten sovittaa ihmiset niihin. Ymmärrettävistä syistä johtajien ja esimiesten organisaatiosuunnitelmat perustuvat usein nykyiseen osaamiseen ja sen vahvuuksiin sekä rajoitteisiin. Silti on tärkeää ensin ymmärtää, mitä kykyjä, taitoja ja rooleja valittu strategia edellyttää. Sen jälkeen täytyy analysoida nykyinen organisaatio, yhteisö ja toimintamallit suhteessa strategiaan. Organisaatioista voi olla löytyä asiantuntevaa taitoa, jota on tärkeä alkaa kartoittamaan. (Korhonen & Bergman 2019, 12).

Jotta uudistuminen olisi ketterää, on hyvä edistää sisäistä liikkuvuutta. Sen avulla organisaatio saa uusia näkökulmia, uutta osaamista, uutta energiaa sekä virtaa haasteisiin. Roolien vaihtuessa on hyvä pitää mieli avoimena asioiden tekemiseen uudella tavalla. Kehittämiseen kuuluu myös roolien tehtävä- sekä vastuualueiden tasapainon ylläpitäminen. Jos jollain on vaikeuksia liian työmäärän suhteen, on hyvä miettiä, puuttuuko organisaatiosta joku rooli. Voiko vastuuta siirtää toiselle? Toisaalta liian rajatut sekä täsmälliset toimenkuvat voivat hidastaa uusiutumista. Työnkuvat on tärkeä pitää joustavina ja muuntautumiskykyisinä sekä tavoitteellisina. (Korhonen & Bergman 2019, 12.)

Rooleja rekrytoidessa on muistettava, että se on taas uusi mahdollisuus kasvattaa osaamista ja suunnata sitä kohti visiota ja tavoitteita. Tätä varten kannattaa tehdä suunnitelma kyvykkyyden varmistamiseksi ja määriteltävä vaiheet sekä roolit, mitkä auttavat tavoitteeseen pääsemiseen. Usein rekrytoidessa haetaan työntekijää, joka suorittaa työnsä. Tämän sijaan kannattaisi hakea aiempaa vahvempaa osaajaa, jolla on kyvykkyys kehittää toimintoja, jotta suoritettavaa työtä olisi jatkossa vähemmän tai työn voisi tehdä entistä fiksummin. Johtajan vetovoima on tärkeässä osassa rekrytointeja, ihannetilanteessa johtaja vetää muita mukaansa. Johtajan osuus rekrytoinnissa on etsiä parhaita osaajia kuhunkin tehtävään. (Korhonen & Bergman 2019 s. 59-68).

Johtajuuden muutos

Kuva 4. Johtajuuden muutos (Korhonen & Bergman 2019, 79.)

Kokemuksemme mukaan johtoryhmän yhtenäisyydessä on usein parantamisen varaa. Johtoryhmän tehtävään on valittu vahva henkilö, jolla on oma ja vahva näkökulma. Seurauksena on, että he usein houkuttelevat kaikkia omaan suuntaansa, rakentaen tietämättään omaa valtakuntaansa. Johtoryhmän tärkein tavoite on mahdollistaa yrityksen strategisten tavoitteiden onnistuminen. Tämä voidaan saavuttaa vain yhdessä. Ratkaisevaa on sitten se, kuinka jokainen sitoutuu menestymään yhdessä sekä auttamaan muita. Ihmisiä on usein vaikea saada puhumaan. Jopa johtoryhmissä monet ihmiset ovat taipuvaisia ​​nyökkäämään, vaikka he eivät olisikaan aivan samaa mieltä tai vaikka he eivät usko siinä olevan mitään järkeä. Jos näin on, johto ei kehitä yhtenäistä visiota. Tämä johtuu usein luottamuksen puutteesta johtoryhmässä. Se voi johtaa ristiriitaiseen viestintään, johon työyhteisö voi suhtautua epäillen. Yleensä avoimen keskustelun esteenä on oma pelko siitä, ettei ymmärrä tai tiedä, ei pärjää tai osaa tarpeeksi. Ei uskalleta kysyä tai kyseenalaistaa, ettei tulkita tyhmäksi. Jos näin on, ryhmä ei ole psykologisesti turvallinen.

Johtoryhmän vahvuus muodostuu monipuolisista osaamiskokonaisuuksista ja näkökulmista. Uudistusvaiheessa toimivassa johtoryhmässä toivotaan organisaation syvällisesti tuntevia henkilöitä, yrityksen palveluksessa pitkään olleita henkilöitä ja toisaalta eri yrityksissä kokemusta omaavia asiantuntijoita. (Korhonen & Bergman 2019, 80-90).

Johtoryhmän yksi tärkeimmistä tehtävistä on strategian vahvistaminen. Yhteisö saadaan parhaiten mukaan yhteisten workshoppien kautta, missä käsitellään strategiaa, jolloin jokainen pääsee vaikuttamaan strategiaan ja sen myötä tuntee sen enemmän omakseen. Tavoitteena on jalkauttaa uusi visio ja strategia jokapäiväiseen toimintaan. Vaikka tilanteet muuttuisivat, visio ja strategia pysyy samana. Ihmisillä on kuitenkin taipumus kaivata vanhaa, jos sille annetaan mahdollisuus. Tämä kaipuu voi tulla mieleen useiden vuosien jälkeen, jonka takia uuden strategian sekä vision jalkauttaminen vie paljon aikaa, jopa vuosia.

Johdon rooleja on hyvä muokata sellaisiksi, jossa jokaisella on muitakin kuin oman osaamisalueensa tavoitteita, johonkin suurempaan kokonaisuuteen liittyviä. Tässä kohtaa on hyvä pohtia, onko osaaminen vai asenne onnistumista määrittävä tekijä. Yleensä asenne on tärkeämpi kuin olemassa oleva osaaminen, kuitenkin taito uusien tehtävien vastaanotossa on oltava kunnossa. (Korhonen & Bergman 2019, 94).

Pohdinta

Muutoksen johtaminen vaatii paljon työtä monelta eri henkilöltä organisaatiossa. Muutos ei tapahdu yhdessä yössä, eikä välttämättä vuodessakaan. Se vaatii paljon ponnisteluja työntekijöiltä, johdolta ja koko yhteisöltä. Muutokseen kannattaa kiinnittää erityistä huomioita, ettei yhteisö jumita paikallaan.

Lähteet:

Korhonen, H. Bergman, T. 2019. Johtaja muutoksen ytimessä – Käsikirja uudistumismatkalle. Helsinki: Alma Talent.

Aaltonen, T. Ahonen, P. Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent.