Kasvu on yritykselle yhtä tärkeää kuin happi ihmiselle. Kasvu ei tarkoita vain myyntilukujen kasvamista tai, että osakkeenomistajat saavat varmasti voittonsa. Koko ihmisen elämä kasvua sekä fyysisesti, että psyykkisesti. Ihmisen tehtävä on etsiä parasta itsestään, toteuttaa jotakin suurempaa, kehittyä kohti täydellisyyttä. Kasvu varmistaa yrityksissä sen, että ihmiset jaksavat ponnistella eteenpäin (Ollila 2013,136.) Kasvuhaluton yritys tekee työntekijöistään konservatiiveja, jotka eivät löydä yhtään syytä ponnistellakseen eteenpäin. Jos johto ei määrittele työntekijöilleen tarpeeksi kunnianhimoisia tavoitteita he jättävät katsomatta vielä yhden vaihtoehdon. ”Markkinointi-ihmiset tyytyvät ensimmäiseen ehdotukseen, jonka mainostoimisto tekee uuden tuotteen kampanjaksi” (Ollila 2013, 356.) Ilman kasvua yritys kuihtuu, jolloin se joutuu tekemään leikkauksia kustannuksista, jotta se tulee pääsemään edes jonkinlaisiin tavoitteisiin. Ja kustannukset ensimmäisenä aina rantautuvat tuotekehitykseen ja tuotteiden laatu alkaa heikentyä. Laadun heikennyttyä yrityksen asema markkinoilla romahtaa ja tulostavoitteet ovat entistä enemmän vaarassa. Kierre sen kuin jatkuu, kunnes tulee uudet omistajat, uusi johto ja uudet suunnitelmat. Näin päättyy kasvuun kykenemätön yrityksen tarina (Ollila 2013, 357.)

Muutoksen ajoitus ratkaisee aina kaiken. Väärä muutos oikeaan aikaan voi kaataa menestyvän liiketoiminnan lopullisesti. Kun taas oikea muutos väärään aikaan ei vie organisaatiota eteenpäin, vaan mahdollisuudet jäävät saavuttamatta (Ollila 2013, 362.) Miksi se onkaan niin vaikeaa tehdä muutos juuri oikeaan aikaan ja vielä kaiken päälle oikea muutos? Ajoitus muutokselle perustuu vain ja ainoastaan intuitioon. Ei ole järkeviä syitä, jonka pohjalle muutosten toteutumisen voisi rakentaa (Ollila 2013, 362).

Tämä on Apajallekin aika läheltä oleva aihe. Paljon olemme pohtineet, kuinka päätetyt asiat eivät olekaan tuntuneet oikeilta, mutta silti emme ole uskaltaneet tehdä muutosta, vaikka suurella osalla tiimistä on ollut olo, että muutos olisi hyvä tehdä. Ehkä meidän täytyy kokeilla sitä, että teemme kaikista kriittisempään aikaan muutos toiseen suuntaan, jolloin tajuamme hyödyt ja haitat. Olisi todella hienoa kokeilla juurikin uhkarohkeasti, jos esimerkiksi meidän jorylla tulee intuitio muutoksen tarpeesta, niin tiiminä luottaisimme ja testaisimme uutta muutosta. Eihän kukaan sitäkään kieltäisi eikö voisi muuttaa uutta muutosta vielä uudemman kerran. Haluan saada meidän tiimin sen ajatuksen, että kokeilemalla selviää. Itse en ole yksinään mikään kovin rohkea ihminen, mutta kun ympärillä on tiimi, uskaltaisin varmasti tehdä jotain tämän kaltaista.

Ollila kertoo sivulla 363 kuinka hän on yrittänyt koko ajan aistia kohtia, joissa organisaatiota ja yhtiötä pitää järkyttää ja muuttaa. Ihmisiä ei saa päästää mukavuudenhaluisiksi, koska ihmisluonto vastustaa muutosta. Ilman sitä ei pääse eteenpäin, vaan koko inhimillinen kehitys pysähtyy.

Muutoksien aistiminen ja niiden tekeminen menestyksen keskellä on kaikkein vaikeinta. Numeroiden näyttäessä hyvältä, liikevaihdon kasvaessa ja kannattavuuden pysyvyys korkealla voi muutoksesta puhuminen tuntua äärimmäisen vaikealta. On vaikeaa siirtää pois sellaista johtajaa, jonka historia on pelkkää menestystä (Ollila 2013, 363.)

Keskikokoiset yritykset tekevät virheitä, koska he miettivät liikaa lähitulevaisuutta. Kun taas Nokialle oli tullut paluu reaalimaailmaan, sillä olivat miettineet liikaa viiden vuoden päästä tapahtuvia asioita. He olivat olleet menettämässä otetta siitä, mitä tulee tapahtumaan vuoden päästä (Ollila 2013, 388.) Meidän tiimissä on välillä ollut havaittavissa juurikin omaan projektiin rakastumista, jolloin sen kehittäminen ulkomaailmaa silmäillen on saattanut jäädä vähemmälle. Molemmissa malleissa on tietenkin omat hyvät ja huonot puolet. Omaan projektiin rakastumalla sitä pystyy ideoimaan todella pitkälle, kuin taas ulkomaailmaa tarkastellen voi tulla todella suppeanäköiseksi. Nokian tilanteessa taisi käydä juuri sitä, että he olivat nyt hetkestä lähteneet kehittämään viiden vuoden päähän, jonka takia oli tullut sokeaksi ajatukselle, että ulkomaailmakin kehittyy nyt hetkestä eteenpäin.

Yrityksen johdon pitäisi pystyä kääntämään suuntaa juuri, kun seinä on tulossa vastaan, eikä silloin, kun seinään on jo törmätty. Kun Nokialla oli tulossa vaihe, että oli pakko alkaa tekemään muutoksia organisaatiomalliin. Ydintiimi istui alas piirtämään organisaatiomalleja ilman yhtäkään keskustelua henkilöistä. Keskustelun ainoana aiheena oli, mikä olisi paras malli Nokialle, riippumatta siitä, kuka johtaisi mitäkin toimia. Tarkoituksena oli henkilökeskusteluita käydä ydintiimiläisen ja toimitusjohtajan kanssa myöhemmin, jolloin kaikille kirkastuisi omassa mielessä henkilöt. Keskusteluista oli kehittynyt hyviä ajatuksia ja ne veivät nopeasti kohti organisaatiouudistusta (Ollila 2013, 394.) Koen Ollilalla olleen ajatuksena juurikin se, että vaikka tämä muutos jollain tapaa koskee koko yritystä, siihen ei ole mitään järkeä käyttää isomman kuin ydintiimin aikaa. Apajassa on alettu ottamaan käyttöön tapaa, jossa ydintiimi valmistelee asiaa ja tuo sen tiimille vapaasti omalla tyylillään koko tiimille, jolloin siitä pohjalta pystyy tarvittaessa käymään keskustelun. Tämäkin kuin moni muukin asia kasvattaa luottamusta. Ydintiimin asiat esimerkiksi joryn eivät aina ole kaikille positiivisia asioita, mutta niin kuin tässäkin esseesä olen puhunut, että oikean tyyliseellä muutoksella syntyy muutosta, joka kasvattaa Apajaa. Jos muutos todetaan vääränlaiseksi, olemme rohkeita ja teemme uuden muutoksen.

Lähteet

Ollila J. & Saukkomaa H. 2013. Mahdoton menestys. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.