Tampere
28 Jan, Saturday
-3° C

Proakatemian esseepankki

MOTIVOIVAN JA PALKITSEVAN YRITYSKULTTUURIN RAKENTAMINEN



Kirjoittanut: Jenni Rupponen - tiimistä Saawa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Tämän esseen ovat kirjoittaneet Atso Jaakkola ja Jenni Rupponen. Ensimmäisessä yrityskulttuuria käsittelevässä esseessämme Yrityskulttuuria rakentamassa (https://esseepankki.proakatemia.fi/yrityskulttuuria-rakentamassa-2/) perehdyimme yrityskulttuuriin kokonaisuutena ja sen eri rakennuspalikoihin. Tässä esseessä syvennymme tarkemmin yrityskulttuuriin muun muassa inspiroimisen ja luottamuksen, palkitsemiskulttuurin sekä case-esimerkin kautta.

 

Mitä on aito johtajuus?

Simon Sinek kirjoittaa kirjassaan Start With Why (2009, 85) siitä, kuinka monet johtotason henkilöt ovat taitavia johtamaan erilaisia prosesseja, mutta hyvä johtajuus ei rajoitu tähän. Johtajan nimikkeen saa, kun on tarpeeksi onnekas raivaamaan tiensä ns. ylimmälle pallille. Aito johtajuus vaatii kuitenkin sitä, että ihmiset ovat halukkaita seuraamaan – eivät siksi, että heidän täytyy tai että heille maksetaan siitä, vaan siksi, että he haluavat. Tämä vaatii luottamusta johtajaa kohtaan. Ehkä jopa inspiroimista johtajan tasolta.

Ihminen on lajina erittäin menestynyt siksi, että kykenemme muodostamaan kulttuureja. Kulttuuri syntyy, kun ihmiset, jotka jakavat samat arvot ja uskomukset, kokoontuvat yhteen. Tällöin syntyy luottamusta, joka on ihmiselle elinehto. Kulttuureja on erilaisia ja erilaiset ihmiset voivat parhaiten omanlaisissaan kulttuureissa. (Sinek 2009, 88–90.) Tämä näkyy myös yritysmaailmassa. Yritykset etsivät yhä enemmän omaan kulttuuriinsa sopivia henkilöitä. Rekrytoidessa esimerkiksi koeaika mahdollistaa tutustumisen yrityksen toimintatapoihin ja kulttuuriin ja koeajan aikana kummalla tahansa osapuolella on vielä mahdollisuus perääntyä. Sinek toteaa kirjassaan (2009, 94), että suuret menestyvät yritykset eivät palkkaa päteviä ihmisiä ja motivoi heitä, vaan he palkkaavat motivoituneita ihmisiä ja inspiroivat heitä.

Työn merkityksellisyys on tärkeä työntekijää inspiroiva tekijä. Inspiroiva tekijä löytyy usein sen taustalta, mitä työ konkreettisesti on. Se on jotain syvempää ja löytyy kysymällä ”miksi?” Sinekin (2009, 95) mukaan yritykset, joilla on selkeä ymmärrys siitä, miksi he tekevät mitä tekevät, onnistuvat inspiroimaan työntekijöitä. Tällöin työntekijät ovat tuottavampia ja innovatiivisempia. Vertaa esimerkiksi kahta kivenhakkaajaa. Toinen kertoo hakkaavansa kiviä, työ on yksitoikkoista ja raskasta, mutta siitä saa palkkaa. Toinen kertoo rakentavansa katedraalia – työ voi olla yksitoikkoista ja raskasta, mutta siitä saa palkkaa ja samalla hän rakentaa katedraalia! Molemmilla työnkuva on täysin sama. Kumman arvelet olevan työhönsä tyytyväisempi? Kumpi todennäköisemmin kokee tekevänsä jotain merkityksellistä ja on tuottavampi? Tähän asetelmaan yrityskulttuurilla on suuri vaikutus.

Johtajan tehtävänä ei ole keksiä hyviä ideoita, vaan luoda ympäristö, jossa hyviä ideoita on mahdollista syntyä ja missä ne pääsevät kukoistamaan. Jos ihmiset vain pyydetään tulemaan töihin tekemään työnsä, se on tasan se, mitä he tekevät. Mutta mikäli työntekijöitä muistutetaan usein siitä, miksi yritys on alun perin perustettu ja mikä sen pyrkimys on, on tämä ihmisillä työtä tehdessään mielessä ja he päätyvät tekemään enemmän kuin ”pakollisen” työnsä. (Sinek 2009, 99.)

Sinek (2009, 105) väittää, että menestyvistä yrityksistä tulee menestyviä siksi, että niissä työskentelevät ihmiset tuntevat olonsa suojatuiksi. Luottamus ja kulttuuri toimii tässä merkittävänä tekijänä. Luottamuksen ympärille rakentunut yrityskulttuuri toimii ikään kuin trapetsitaiteilijan suojaverkkona. Tämä luo vastavuoroisuutta, jolloin yksilön tekemät päätökset ja ponnistelut tukevat yrityksen kokonaistavoitteita.

 

Palkitseminen

Mikä ihmeen palkitseminen ja miten se liittyy yrityskulttuuriin?

Esimerkiksi kirjoissa Big Potential, Mahtava moka ja Yrityskulttuuri on kuningas nousee palkitseminen ja rohkaisu esille. Mitä me koemme, kun jostain palkitaan? Se on monesti viesti siitä, että teemme jotain hyväksyttyä ja toivottua asiaa. Tässä on kuitenkin myös varjopuoli. Jos palkitsemme esimerkiksi henkilökohtaisesta kaupasta, tämä tarkoittaa samalla, että sinua rangaistaan tiimin tehdystä kaupasta tai jos olet auttanut työkaveria kaupassa. Silloin syntyy varjo palkitsemisjärjestelmään. Mitä meidän tulee huomioida palkitsemisjärjestelmästä, kun rakennamme sitä?

 

Palkka ja palkitsemisjärjestelmän pohjaa

Palkkio ja palkitseminen koostuu vaihdannasta. Teet jotain, josta sinulle annetaan jokin vastike.

Hyvä esimerkki on, kun työntekijä tekee töitä ja hän käyttää aikaansa, antaa yritys hänelle palkkaa. Myös kun palkitsemme muista saavutuksista, annamme hyvälle työlle tai toivotulle työlle palkkion.

On olemassa aineettomia ja aineellisia palkkioita. Aineelliset palkkiot voivat olla rahallisia ja rahanarvoisia palkkioita. Taas aineettomat ovat esimerkiksi kehitysmahdollisuuksia uralla tai muita aineettomia etuja.

 

Mitä palkasta tulee huomioida

Luukan (2019) mielestä, jos yritys nostaa omatoimisesti palkkaa 100 €, on se vaikuttavampi kuin itse työntekijän pyytämä 150 € korotus. Yrityksissä pitäisi pitää huolta, että työntekijöiden palkat ovat oikeudenmukaisia.

Luukka (2019) kertoo tarinaa Price Gravitystä, jolla oli oma kauppaketju. Price sai palautetta työntekijältään, että hän riistää palkkoja, ja työntekijä oli oikeassa. Price varautui lamaan ja oli pitänyt pienet palkat työntekijöillä. Hän teki muutoksen vuoden vaihteessa ja nosti palkkoja 20 %, paitsi omaa palkkaansa. Hän huomasi, että vuoden kuluessa, vaikka palkkakulut olivat nousseet 20 %, tulos nousi 30 % – 40 %. Hän mietti, että tämä johtui tuurista, mutta hän uskalsi vielä kokeilla nostaa palkkoja toiset 20 %. Hän huomasi, että tulos ei noussut ja arveli aiemman nousun johtuvan kasvusta ja sen rahoittamisesta.

Price törmäsi Daniel Kahnemanin ja Agnus Deatonin tutkimukseen, jossa he tutkivat palkkoja ja tulivat tulokseen, että palkka ei enää vaikuta onnellisuuteen 75 000 € jälkeen. Price sai tästä idean, että hän nostaa kaikkien palkat 70 000 euroon. Tämä tarkoitti, että monien työntekijöiden palkat nousivat 30 000 euroa. Tämä teki valtavan media huomion, joka toi sen mukana kasvua. Vuonna 2014 hän teki vuona 3,5 miljoonan euron tuloksen ja vuonna 2015 hän teki 6,5 miljoonan euron tuloksen.

Tästä huomataan, että aina mahdollisimman pieni työntekijöiden palkka ei tarkoita hyvää tulosta yritykselle. Jos pystymme auttamaan työntekijöitä heidän ongelmissaan, heillä jää enemmän aikaa ja fokusta keskittyä töihin.

 

Miksi sitten tehdään palkitsemisjärjestelmä?

”Miksi?” on oleellinen kysymys, kun mietitään palkitsemisjärjestelmää. Siihen on helppo selitys. Se palvelee loppujen lopussa yrityksen tarkoitusta. On se sitten tehdä tulosta tai parantaa maailmaa. Monesti palkitsemisjärjestelmiä mietitään, kun uudistetaan strategiaa ja miten se hyödyttäisi strategian tavoitteita.

Jos haluamme että meidän palkitsemisjärjestelmämme on hyvä, siitä pitää tehdä yksilöllinen. Monissa yrityksissä annetaan kelloja tai maljakoita, kun ollut kymmenen vuotta töissä. Mutta onko se vaikuttavaa? Olisi parempi, jos antaisimme jotain henkilökohtaista. Jos tiedämme mitä Markku harrastaa, voimme antaa hänelle harrastukseen liittyviä välineitä tai lahjakortin. Näin osoitamme, että tiedämme ja tunnemme työntekijämme. Markku varmasti muistaa tämän paremmin, kuin esimerkiksi maljakon hyllyn peränurkassa. (Luukka 2019, 168.)

 

Miten bonusjärjestelmä voi toimia?

Wunderissa Joonas Kiminki on luonut halijärjestelmän. Hän itse toteaa, että se on enemmän palaute-, kun bonusjärjestelmä. Hän sai idean bonusjärjestelmästä, kun hän huomasi, että perinteinen palkitsemisjärjestelmä aiheuttaa ikäviä puolia. Heillä maksettiin vuodenvaihteessa ja kesäisin tuplapalkka, jos he pääsivät tulostavoitteisiin. Hän huomasi, että kun useampana vuonna on päästy tulostavoitteeseen, työntekijät olettavat, että heille tulee tuplapalkka ja kuluttavat myös sen mukaan. Kun tuplapalkkaa ei sitten tullutkaan, se tuotti ikäviä asioita. Tällöin se ei enää toiminut positiivisena tai motivoivana elementtinä. Enemmänkin tällainen järjestelmä luo oikeudenmukaisuutta, että työntekijät saavat myös tehdystä tuloksesta rahaa.

Hän mietti kuinka voisi tehdä järjestelmän, missä luodaan positiivista ilmapiiriä ja mikä motivoisi työntekijöitä parempaa työsuoritukseen. Lopputulokseksi syntyi halijärjestelmä. Jokaisella työntekijällä oli viikossa mahdollisuus käyttää viisi halia. Halia sai antaa kelle tahansa ja millä perusteella vain. Haleilla ei ollut alussa rahallista arvoa. Myöhemmin järjestelmä kehittyi niin, että viikon myynnistä tulee tiettyosuus haleihin. Summa oli noin viiden euron pintaan.

Ainut sääntö haleissa on, ettei saa tehdä halinvaihtosopimuksia niin, että haleja vaihdetaan vain kaverin kanssa päikseen. Tällaisessa mallissa aktivoidaan työyhteisöä antamaan positiivista palautetta. Se kasvattaa työyhteisöä entistä tiiviimmäksi ja tehokkaammaksi, jolloin yhteistyö ja erilaiset saavutukset saavat tunnustusta. (Luukka 2019, 168.)

 

Case: TietoAkseli ja myyntitiimin NPS 100

Tänä syksynä kävimme tiimimme kanssa yritysvierailulla TietoAkselilla, missä toimintaa meille esitteli myynti- ja markkinointijohtaja J-P Orava. TietoAkseli on kirjanpitopalveluita tarjoava yritys, missä on noin 300 työntekijää. Hyvin vierailun alussa Orava aukaisi TietoAkselin menestyksen saloja: tyytyväiset työntekijät tekevät töitä tyytyväisten asiakkaiden kanssa. Erityisesti palvelualoilla työtyytyväisyys näkyy suoraan myös asiakastyytyväisyydessä.

TietoAkselilla johtotasolla pidetään huolta siitä, että kaikilla on mahdollisuus onnistua. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että myyntitiimin henkilöstömäärä on mitoitettu niin, että kaikille riittää liidejä hoidettavaksi. TietoAkselin myyntitiimin NPS (net promoter score, eli se kuinka todennäköisesti yritystä suositeltaisiin tässä yhteydessä työpaikkana) onkin sata, eli paras mahdollinen ja kirjanpitäjilläkin yli 50, mikä sekin on erittäin hyvä. Miten tässä on onnistuttu?

TietoAkselilla suuri osa henkilöstöstä on etätöissä. TietoAkselilla etätyömahdollisuutta alettiin kehittää jo ennen pandemia-aikaa, joten tässä yritys on toiminut edelläkävijänä. Työntekijöillä on mahdollisuus saada kotitoimistoonsa kaksi näyttöä sekä sähköpöytä ja -tuoli. Kommunikaatiota ja siinä käytettäviä kanavia on pidetty avainasemassa. Johdon tasolla on joka neljännes tehty katsaus, että viestintä on toimivaa ja sitä on tarvittaessa kehitetty.

TietoAkselilla toimitaan tiimeissä ja tiimit pitävät keskenään yhteyttä aktiivisesti. Tiiminvetäjä pitää aina kerran kuukaudessa tai kahden kuukauden välein yksilökeskustelut jokaisen tiimin jäsenen kanssa. Tiimiajattelu on vahvaa – töitä tehdään mahdollisimman paljon yhdessä ja viikot aloitetaan yhteisellä palaverilla. Niin onnistumiset kuin epäonnistumiset ovat yhteisiä. Aina on joku, jolta kysyä apua tai neuvoa.

TietoAkselin arvot ovat ”rehdisti”, ”rohkeasti” ja ”yhdessä”. Tämä tuntuu näkyvän selvästi johdon toiminnassa sekä työtyytyväisyydessä. Oravan mukaan heillä johtotason ajatus on se, että lähtökohtaisesti kaikilla on hyvä olla. TietoAkseli on kasvava yritys ja nyt siihen on yhdistynyt 3–4 eri firmaa. Yrityskulttuurin näkökulmasta Oravan mukaan on paljon tehtävää siinä, että ”hyvä boogie” säilyy. HR-henkilö panostaa tähän.

Oli hienoa kuulla, miten isossa yrityksessä panostetaan yrityskulttuuriin ja miten se näkyy niin työntekijöiden kuin asiakkaiden tyytyväisyydessä ja suositteluina konkreettisesti hyvinä NPS-lukuina.

 

Yhteenveto

Esseemme esimerkit käsittelevät ymmärrettävällä tavalla sitä, miten erilaisin keinoin voimme vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon ja sitä kautta myös yrityksen tuloksiin. Kun rakennamme turvallista ja motivoivaa yrityskulttuuria, työntekijämme voivat paremmin. Tällöin myös yrityksemme voi paremmin ja menestyy. J-P Oravan sanoin: ”Tyytyväiset työntekijät työskentelevät tyytyväisten asiakkaiden kanssa.” Nämä eväät ovat hyviä kenen tahansa johtajan repussa!

 

 

LÄHTEET

Achor, S. 2018. Big Potential – Five Secrets of Reaching Higher by Powering Those Around You.

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Helsinki: Alma Talent Oy. E-kirja Alma Talent Bisneskirjasto -verkkopalvelussa.

Orava, J-P. 2022. Saawa Osk yritysvierailu TietoAkselilla.

Sinek, S. 2009. Start with Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. New York: Penguin Random House.

 

 

 

 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close