Kirjoittanut Johannes Mäkien & Nea Systä

Johdanto

Jos haluamme kehittyä hyviksi johtajiksi, meidän pitää pohtia miten voimme motivoida, innostaa ja johtaa sekä itseämme sekä tiimiämme alati muuttuvan maailman keskellä. Ihmiset ovat erilaisia ja meillä kaikilla on omat motivaattorimme ja päämäärämme. Kaikki eivät siis syty samoista asioista, kaikille ei toimi samat rakenteet ja ihmiset haluavat vapautta ja vastuuta eri suhteessa. Ihmiset odottavat yhä enemmän yksilöllisempää johtamista ja henkilökohtaista palautetta. Perehdymme tässä esseessä erilaisiin johtamisen sekä motivoinnin rakenteisiin, ja tarkastelemme niitä konkreettisin esimerkein ja työkaluin.Tarjoamme vinkkejä tiimille ja johtavassa asemassa oleville henkilöille luottamuksen ja merkityksellisyyden rakentamisesta, epävarmuuden sietämisestä sekä kannustamisesta. Toivomme tekstimme avaavan ajattelua ja keskustelua tiimien sisällä sekä yksilötasolla näistä aihealueista.

Luottamus

Luottamuksen rakentumiseen tiimissä on varmasti monia tapoja. Olemme varmasti kaikki jollain tapaa myös todenneet, että tiimiläisten tuntemisesta on merkittävästi apua yhteistyössä tai saman ”työtilan” jakamisessa. Monissa työyhteisöissä järjestetään myös illanistujaisia, pikkujouluja ja kesäjuhlia tästä samaisesta syystä. Monet tiedon luomisen ja innovoinnin tieteelliset tutkimuksenkin painottavat luottamuksen rakentamista: Se on oikeastaan näkyvän ja hiljaisen tiedon jakamisen ehdoton edellytys. No miten tämä luottamus sitten on tiimityöskentelyssä?  Se on lyhyesti kuvailtuna sitä, että ihmiset toimivat odotustemme mukaisesti myös yllättävissä ja haastavissa tilanteissa. Luottamuksen rakentaminen on näkemyksemme mukaan hidasta, ja se voi murentua silmänräpäyksessä, kun toinen ihminen ei toimikkaan odottamallamme tavalla. (Mayor & Risku 2020, 170–171.)

Luottamuksellinen tiimi, on yksi tärkeimmistä toimivan tiimin rakennuspalikoista. Luottamuksen rakentaminen kannattaa ottaa vakavasti ja tehdä töitä sen eteen, että sitä myös rakennetaan. Luottamuksellinen ilmapiiri on yksi työhyvinvoinnin suurimmista kulmakivistä. Jokainen varmasti haluaa kokea olonsa hyväksi omassa tiimissään?

Miten luottamus näkyy tiimissä?

Luottamuksellisessa tiimissä ihmiset pystyvät puhumaan avoimesti vaikeistakin asioista, ottavat toisensa huomioon, kuuntelevat toisiaan ja arvostavat toisiaan. Yksilön näkökulmasta tiimiläisten tulee myös pohtia omaa itseluottamustaan, yhteisen luottamuksen rakentamisen ohella. Luottamus näkyy tiimeissä toimivana työkulttuurina ja toimintatapoina, jotka heijastuvat ulospäin muun muassa asiakaspalveluun ja työn laatuun. Luottamuksen saavuttaneet tiimit ovat tehokkaita viestinnässään, yhteistyö tiimissä sujuu, sitoutuminen ja suoritustaso ovat kunnossa ja muutoksien läpivienti ei aiheuta harmaita hiuksia. Tiimissä, jossa luottamus on hyvä, on hyvä ilmapiiri, ihmiset ovat tyytyväisiä itseensä ja muihin ja myös muiden työpanokseen. Kontrollin tarve on vähäistä ja ristiriitojenkaan ratkaiseminen ei ole enää ydinfysiikkaa. Tiimissä, jossa luottamus kukoistaa, ollaan innovatiivisia ja sitoutuneita. (TTK 2017.)

Miten rakentaa luottamusta johtamisen näkökulmasta, muistilista Bisnesleaderille:

• Ole läsnä ja tunne tiimiläisesi – tutustu heihin, kuuntele heitä, kysele heiltä ja ole vain läsnä.
• Varmista että sanat ja teot kohtaavat – lupaa vain asioita, joita voit varmasti toteuttaa.
• Varmista, että suunnitelmat ja tavoitteet ovat realistisia.
• Tiedota ja perustele muutokset.
• Kehitä tiedonkulkua ja palaverikäytänteitä.
• Mahdollista aito vaikuttaminen.
• Pidä jatkuvasti mielessä oikeudenmukaisuus, aitous, rehellisyys, myötätunto ja hienotunteisuus.
• Anna ja ota vastaan palautetta usein.
• Vaali onnistumisia ja luo tilanteita, joissa niitä on mahdollista saavuttaa.
• Tunnista omat rajasi.
• Uskalla tehdä päätöksiä, vaikka ne ei aina miellyttäisikään ihan kaikkia.
• Myönnä virheesi.
• Älä liioittele.
• Ole esimerkkinä: kunnioita, kuuntele, kiinnostu, kannusta, kiitä! (TTK 2017.)

Luottamuksen rakentamisen tehtävälista tiimille:

Pohtikaa yhdessä näitä luottamuksen näkökulmasta:

1. Pohtikaa ja määritelkää yhdessä, mitä luottamus on
2. Mitä vaikutuksia aiheutuu tiimiin, jos luottamusta on vähän tai paljon
3. Pohdi itseksesi, oletko joskus syytellyt muita, pilkannut muita, puhunut sekä takana, ajanut omaa etuasi muiden kustannuksella, etsinyt syntipukkeja, pyrkinyt voittamaan keskusteluja, yrittänyt viestiä rivien välistä.
4. Pohdi itseksesi: luotatko itseesi riittävästi, jotta uskallat tuoda omia mielipiteitäsi ja ajatuksiasi tiimiläisille esiin ja pidät niitä kertomisen arvoisena?
5. Pohtikaa pelisääntöjä: Miten käyttäytyy luottamusta lisäävä tiimiläinen, BL, HR (+muut vastuurooleissa olevat henkilöt) ja miten hän ei käyttäydy?
6. Miettikää, kuinka lisäätte yhdessä avoimuutta, tiedon, ideoiden, ajatusten ja tunteiden jakamista?
7. Pohtikaa, kuinka luodaan pohja hyväksynnälle: kuinka osoitetaan arvostus, vahvuuksien tunnistaminen ja kannustavan palautteen ilmapiiri.
8. Pohtikaa myös sitä, että kuinka tiiminä voitte vähentää ja reagoida torjuntaan, reagoimattomuuteen, dominoivaan käytökseen, kielteisyyteen ja epäasiallisuuteen. (TTK 2017.)

Merkityksellisyys

Uskallamme olettaa, että yleensä tiimeissä ja organisaatioissa sovitaan yhteisistä- ja yksilötavoitteista tulevalle kaudelle. Joskus kuitenkin käy niin, että pakolliset kehityskeskustelut saatetaan käydä kiltisti tiimin kanssa läpi, mutta yhteisistä tavoitteista ei osata puhua eikä pukahtaa: näin kokonaiskuvaa ja merkityksellisyyden tuntua voi olla aika haastavaa hahmottaa. Merkityksellisyyden tunne on suoraa yhteydessä myös yksilön omaan motivaatioon. Selkeä roolitus ja ymmärrys siitä, mitä kukin haluaa ja osaa tehdä, ovat tehokkaan toiminnan, tiedon jakamisen ja laadukkaiden ideoiden ja ratkaisujen syntymisen perusta ja edellytys. Merkityksellisyys on avain menestymiseen, joten miksi sen luomiseen ei haluttaisi panostaa? (Mayor & Risku 2020, 170–171.)

Kuinka johtaa merkitystä?

Jotta voidaan aidosti johtaa merkitystä, tiimillä ja jokaisella sen jäsenellä täytyy olla kirkkaana mielessä se, että miksi tiimiyritys on olemassa, eli yhtä kuin tiimiyrityksen missio. Tiimilisillä tulee mission lisäksi olla hyvin selvää se, että mitä tavoitellaan ja mihin ollaan tähtäämässä. Käytännössä siis tuttu rimpsu: arvot, missio ja visio tulee kirkastaa niin, että jokainen ymmärtää ne, pystyy sitoutumaan niihin ja tietää vielä, kuinka ne voi saavuttaa. Sen lisäksi, että ymmärretään iso kokonaisuus, on ymmärrettävä myös pienten asioiden ja työtehtävien tärkeys. Tiimiyrityksessä tulee varmasti, ellei päivittäin, niin ainakin viikoittain eteen tehtäviä, jotka tuntuvat turhalta ajanhukalta. On kuitenkin hyvä muistaa se, että nämä pienet työtehtävät on hoidettava, jotta myös mieluisammat työtehtävät voivat jatkua ja kokonaisuus pysyy kasassa. Johtamisen näkökulmasta, on hyvä miettiä sitä, että miten tuoda ilmi työtehtävän tarkoituksen sen tekijälle niin, että sen tekemisen voi kokea motivoivana. Voidaan miettiä esimerkkiä, jossa sinä olet tiimiläinen, jolle valtuutetaan tehtävä. Kumman valitset?

1. Kävisitkö päivittämässä tiliotteemme järjestelmäämme tämän kuukauden osalta, kiitos.
2. Tämän kuukauden tiliote tulisi päivittää järjestelmäämme, jotta saamme selville käytettävissä olevan budjetin seuraavalle yhteiselle hyvinvointipäivällemme. Voisitko hoitaa tämän perjantaihin mennessä, niin voimme ensi viikolla alkaa suunnittelemaan yhteistä päiväämme? (Mäkelä 2020.)

Yksinkertaisienkin asioiden ja tehtävien tekemisestä voi pienillä jutuilla tehdä merkityksellistä ja motivoivaa. Tavoitteiden asettamisessa, työtehtävien organisoinnissa ja pienissäkin asioissa on hyvä muistaa tuttu rimpsu: mitä, miten ja miksi? Jos jokin näistä vastauksista on epäselvää, myöskin merkitys usein jää uupumaan ja motivaatio voi olla heikkoa. Tavoitteiden asettamisen näkökulmasta merkityksen luominen on erittäin tärkeää. Jos tiimiläinen, ei ymmärrä miksi jotakin asiaa tavoitellaan, ei hän luultavasti motivoidu sitä toteuttamaan. (Mäkelä 2020.)

Merkityksen johtamisessa on tärkeää muistaa myös vuorovaikutuksen merkitys. Kun ymmärretään oman toiminnan vaikutus laajemmin esimerkiksi loppukäyttäjien näkökulmasta, on huomattavasti helpompaa motivoitua tekemään omat työtehtävät paremmin. Positiivinen ilmapiiri tiimissä on tärkeää, mutta johtamisen näkökulmasta on hyvä pohtia sitä, miten tiimiläisiä voisi tuoda lähemmäksi myös asiakkaita tai muita ihmisiä, joihin toiminta vaikuttaa. Otetaan jälleen esimerkki: Ville-Pekka on käyttänyt useita työtunteja Projektorin valmisteluun. Lopulta hän ei itse näe merkitystä sillä, että kaikki käytetyt työtunnit ovat olleet tärkeitä. Johtamisen näkökulmasta Ville-Pekan työpanoksen voisi tehdä näkyväksi niin, että keräisi projektoriin osallistuneilta palautetta siitä, mitä yleisö on projektorista saanut ja oppinut ja mitä hyvää projektorissa oli. Positiiviset palautteet asiakkailta, eli tässä tapauksessa yhteisön jäseniltä varmasti korostaisivat Ville-Pekan työn tärkeyttä ja saisi Ville-Pekan hymyilemään pitkän uurastuksen päätteeksi. Johtajana nämä palautteet olisi hyvä käydä yhdessä läpi Ville-Pekan kanssa, jotta Ville-Pekka varmasti saisi onnistumisen kokemuksen toiminnastaan ja saisi vielä kehut kaupan päälle. (Mäkelä 2020.)

On kuitenkin hyvä muistaa, että tiimityössä, työtehtävissä ja projekteissa ei kaikki ole aina pelkkää onnistumista onnistumisien perään ja positiivista pöhinää. Merkitystä voi kuitenkin luoda myös haasteiden ja vaikeuksienkin näkökulmasta. Kun yhdessä ratkotaan ongelmia, haasteita ja vaikeuksia, on hyvä muistuttaa itseään sekä tiimiläisiään näiden haastavien tilanteiden ratkomisen tärkeydestä ja niiden merkityksestä jatkon kannalta. (Mäkelä 2020.)

Kannustaminen

Työelämässä paremmin pärjätäksemme meidän tulisi siis olla luovia ja innovatiivisia, koska nopea uusiutumis- ja innovaatiokyky tarkoittaa kokeilemisen halua, testausta ja palautteen hakemista ja hyödyntämistä. Joillain ihmisillä on kuitenkin vahva tarve saada onnistumisia, hyväksyntää ja palautetta työstään. Nämä ihmiset ovat usein myös niitä, jotka pyrkivät toimissaan virheettömyyteen. Epäonnistumisen pelko on yksi tiimityöskentelyn yleisimmistä ja isoimmista haasteista. Jotta nämä ihmiset voisivat ja haluaisivat testata ja oppia virheistään, heidän pitäisi saada työskennellä erittäin positiivisessa ja kannustavassa ympäristössä. Ja siksi johtajan tulisi kiinnittää erityisen paljon huomiota siihen, että hän antaa paljon myönteistä palautetta johdettavilleen. Monet esimiehet luulevat antavansa myönteistä palautetta tiimilleen, mutta todellisuudessa he eivät kannusta läheskään riittävästi alaistensa mukaan. Tätä voi hyvin selittää yksilölliset erot hyväksynnän tarpeessa. Moni johtaja on edennyt asemaansa, koska antaa itsestään vakaan ja itsevarman kuvan. Useimmiten nämä ihmiset eivät juuri etsi muiden hyväksyntää. Tämä on yksikertainen syy siihen, miksi positiivisen palautteen, rohkaisun ja kannustuksen määrä on vähäistä. Tämä puolestaan tekee hallaa luovuudelle ja innovatiivisuudelle. (Mayor & Risku 2020, 170.)

Kannustamiseen on monia tapoja, jotkut pitävät olalle taputuksesta, jotkut kaipaavat syvempää analyysia onnistumisistaan ja osaa ei juurikaan kiinnosta millä muotoa heidän onnistumisiaan noteerataan. Yksi tärkeä keino palautteen antamiselle on se, että tunnet ihmisen, jolle annat palautetta. On tärkeä huomioida, kuunnella ja myös suoraan kysyä tiimiläisiltä, että millä tavoin he haluaisivat palautetta vastaanottaa, jotta se on myös mahdollisimman helposti vastaanotettavissa. Tärkeä on kuitenkin kiinnittää huomiota siihen, miten asioita viestii ja miten keskusteluihin reagoin. Otetaanpa jälleen esimerkki viikkopalaverista. Kaisakerttuli on nostanut ideansa viikkopalaverissa esiin, johon voi vastata monella tapaa:

1. Mahtava idea! Olet tehnyt hyvää työtä. Puhutaan ideastasi ehdottomasti lisää.
2. Kiitos ideastasi, mietitään sitä myöhemmin.
3. Tämä ei ole nyt oikea paikka ja aika, sillä emme olleet varanneet aikaa ennakkoon, mutta kerro ideastasi lyhyesti ja jatketaan sitten palaverin aiheisiin.

Uskomme, että jokaisella, joka saa vastauksen 1. ideansa esiin tuomiseen jää hyvillä mielin odottelemaan vuoroansa esitellä ideaansa tarkemmin. Tällä tavoin esittäjä on saanut positiivista vahvistusta sille, että hänet on otettu huomioon ja hänen ideaansa ei sivuuteta. Tilanne esimerkin 3. mukaan on kuitenkin hyvin lannistava ja epäkunnioittava. Pahimmillaan tällaiset vastaukset vievät luottamuksen tiimiin, uskon omiin kykyihin ja tappaa motivaation. On siis tärkeää miettiä, kuinka viestii ja vuorovaikuttaa tiimissä. Herkempien ja onnistumisen vahvistusta kaipaavien tiimiläisten kohdalla tähän on erityisen tärkeä kiinnittää huomiota. (Sarkkinen 2016.) Johtajan velvollisuus on esimerkillään näyttää palautteenantokulttuurin tärkeyden ja kannustaa myös tiimiläisiä kannustamaan toisiaan. Pienet kehu- ja kiitoskierrokset eivät tee pahaa kenellekään, eikä myöskään henkilökohtainen ja ylös kirjattu palaute. Siitä vain pitää tehdä tapa, että antaa aktiivisesti palautetta, siinä muodossa, kuin tiimiläinen sen kokee parhaaksi. Tiiminne voi yhdessä innovoida uusia tapoja kehittää palautekulttuuria ja testata niitä toimintatapoja, jotka sopivat juuri teille. Keinoja ja työkaluja on monia, testaamalla selviää, mitkä parhaiten soveltuvat vaadittuihin tarpeisiin.

“Kun työyhteisössä vallitsee avoin ilmapiiri, voivat sen jäsenet olla aidosti omia itsejään ja tuoda näkemyksiään reippaasti esiin. Tämä taas osaltaan luo luottamusta, jonka myötä yleensä myös kannustaminen ja innostaminen tulevat osaksi työyhteisön arkea. Huikeaa!” (Koulutus.fi 2019.)

Epävarmuuden sietäminen

Jotta johtamisen tunne vahvistuisi, tarvitsemme luottamusta ja psykologista turvaa. Luottamus on sitä, että uskomme asioiden loppujen lopuksi järjestyvän oikealla tavalla. Edgar Schein käytti jo 1960-luvulla käsitettä psykologinen turvallisuuden tunne. Sillä tarkoitetaan sitä tilannetta, jossa ihmiset kokevat olonsa niin turvallisiksi, että voivat esittää myös vastakkaisia mielipiteitä ja haasteita muille. Tällainen psykologinen turvallisuus on olennaista esimerkiksi innovaatioiden synnyn kannalta. Näemmekin että tämä on myös Proakatemian tiimityöskentelyn kannalta tärkeä virstaanpylväs, jota tavoitella kaikissa toimissa. (Mayor & Risku 2020, 131–132.)

Motivoinnista ja inspiroinnista ensimmäinen vaihe on tunnistaa se, että me kaikki olemme yksilöllisiä. Joillakin ihmisillä on vahva järjestyksen, rakenteiden, suunnittelun ja pysyvyyden tarve. Kun organisaation, tiimin tai oman työn tulevaisuus näyttää jollain tavalla epävarmalta, voi olla vaikeaa suunnitella tai järjestää asioita pidemmällä aikajänteellä haluamallaan tavalla. Esimies voi tehokkaasti purkaa tilannetta antamalla tiimiläisten itse päättää millaisia suunnitelmia ja rakenteita he voivat tehdä. Selvät tavoitteet auttavat järjestäytymistä haluttuun suuntaan, ja lisäävät rakenteen ja selkeyden tunnetta.

Ihmiset, jotka ovat jatkuvasti jostain huolissaan pelkäävät tulevaisuutta. He yleensä yliarvioivat uhat ja aliarvioivat itsensä, mahdollisuutensa ja kykynsä. Heitä voidaan auttaa kartoittamalla yhdessä realistisia näköpiirissä olevia riskejä. Usein tällainen henkilö kokee helpotusta jo siitä, että heille selvitetään ero mahdollisen tapahtuman, ja mahdollisen tapahtuman todennäköisyyden välillä. (Mayor & Risku 2020, 132.)

“Työssä epävarmuus voi näkyä vaikeutena keskittyä ja saada asioita aikaan. Myös omat kyvyt ja pystyminen voivat epäilyttää. Kannattaa arvioida, mitkä odotukset ovat itse luotuja ja mitkä tulevat ulkoapäin. Hyvä puoli nykyisessä tilanteessa on se, että kaikki ovat joutuneet miettimään armollisuutta itseään ja toisia kohtaan.” Työpsykologi Sannamari Ahola (Leino 2020.)

Epävarmuuden sietämistä voi harjoitella ja sen kanssa voi opetella tulemaan toimeen. Jos epävarmuus aiheuttaa ahdistusta, voi kokeilla kirjoittaa ylös niitä asioita ja keinoja, joilla aikoo selviytyä epävarmoista tilanteista. Tässä kohtaa voi myös pohtia, ovatko pelot ja epävarmuutta aiheuttavat asiat todellisia? On hyvä pitää mielessä se, että uhat ovat usein kuitenkin mahdollisuuksia ja tätä ajatusmallia tulee vain harjoitella, ellei se ole itselle luontaista. Valintoja tehdessä pelon ja epävarmuuden voi kitkeä ajattelemalla, että valinnat eivät välttämättä ole aina lopullisia. On hyvä pohtia sitä, että ovatko valinnat ja päätökset aidosti oman halun mukaisia vai antaako ulkoa tulevien ärsykkeiden vaikuttaa niihin. Epävarmuuksista ja peloista on hyvä puhua tiimikavereiden kanssa, sillä monesti jo asian esiin tuominen helpottaa ja tiimikaverilta voi saada hyviä positiivisempia ajatuksia ja tukea epävarmuuksien sietämiseen. (Pohjola 2018.)

Motivointi

Johtajan tehtävä on osaltaan rakentaa avoimuuteen ja luottamukseen pohjaavaa keskustelukulttuuria. Ideaali tilanne olisi se, että johtaja kykenisi tunnistamaan tiiminsä osaamiset, tavoitteet ja kiinnostuksen kohteet. Johtamisessa on hyötyä siitä, että tuntee ja tunnistaa johdettavien motiivit ja päämäärät. Näin onnistutaan tukemaan, kannustamaan ja motivoimaan tiimiläisiä oikeilla tavoilla. Erityisen merkityksellistä esimiehen päivittäisen johtamistyön kannalta on tunnistaa ne tekijät, jotka saavat johdettavan kokemaan turhautumista tai kadottamaan motivaationsa työskentelyyn. Tämä kertoo yleisesti siitä, että yksilö ei pysty toteuttamaan itselleen merkityksellisiä tavoitteita tai asioita.  Esimerkiksi vahvaa riippumattomuutta kokeva tiimiläinen pitää tärkeänä sitä, että hän muista riippumaton ja itsenäinen. Tällainen henkilö saattaa kuitenkin erittäin nopeasti turhautua, jos tiimin oletetaan työskentelevän pääsääntöisesti yhdessä, samalla tavoin ja samaan aikaan. Vastaavasti tiimiläinen, jolla on vähäinen riippumattomuuden tarve, arvostavat enemmän yhteistyötä, ryhmässä tekemistä ja yhteenkuuluvuutta. Parhaimmillaan johtaja tunnistaa tiimiläistensä motiivit ja voi niiden avulla ohjata johdettaviaan kehittymään työssään ja työurillaan, mikäli se on tavoitteena. (Mayor & Risku 2020, 174–175.)

Motivoinnin tukena voi käydä kehityskeskusteluja tiimiläisten kanssa ja aktiivisesti myös seurata yksilöiden tavoitteiden saavuttamista ja mahdollisesti myös palkita heitä. Motivoinninkin lähtökohtana on tiimiläisten tunteminen ja ymmärtäminen siitä, millä eri keinoin jokaista yksilöä voi vauhdittaa eteenpäin. Motivaatio rakentuu todella monesta palikasta ja johtajan näkökulmasta olisi tärkeää ymmärtää nämä palikat, jotta pystytään motivoimaan. Muista johtajana siis se, että motivaatio rakentuu tarpeista (sisäsyntyisistä ja opituista), sisäisistä prosesseista ja psyykkisestä työstä (yksilöllinen tapa jäsennellä tarpeita käytännön toiminnaksi), ulkoisista voimista (ympäristö) sekä tavoitteista ja aikomuksista (motiivi). (Honkanen 2016, 117–125.)

Yhteenveto

Uuden tiedon luominen, innovointi ja toimivan tiimikokonaisuuden aikaansaaminen vaatii osapuolien välille luottamusta. Luottamus ei rakennu hetkessä ja sen eteen on tehtävä päämäärätietoisesti töitä. Luottamuksellisessa tiimissä ihmiset pystyvät puhumaan avoimesti vaikeistakin asioista, ottavat toisensa huomioon, kuuntelevat toisiaan ja arvostavat toisiaan. Tiimissä, jossa luotetaan toisiin kukoistaa myös luovuus ja innovatiivisuus. Jokainen varmasti haluaa kokea olonsa hyväksi omassa tiimissään.

Motivoinnista ja inspiroinnista ensimmäinen vaihe on tunnistaa se, että me kaikki olemme yksilöllisiä. Ideaali tilanne olisi se, että johtaja kykenisi tunnistamaan tiiminsä osaamiset, tavoitteet ja kiinnostuksen kohteet. Merkityksellisyys on avain menestymiseen, joten siihen kannattaa panostaa. Kun ihminen kokee merkitystä itselleen ja tekemällensä työlle on hän myös automaattisesti motivoituneempi. Siksi johtajan on tärkeää tunnistaa tiimiläistensä vahvuudet ja intohimot, jotta oikeat ihmiset osataan valjastaa oikeisiin tehtäviin. Näin työskentely tehostuu, ja siitä muuttuu myös tekijöillensä mielekkäämpää. Ihmiset, jotka toimivat väärillä vastuualueilla voivat pahimmillaan vaikuttaa koko ryhmädynamiikan muodostumiseen.

Epävarmuus on korostunut Koronan myötä, mutta mahdollisuuksia on myös auennut. Epävarmuuden sietämistä voi ja tulee harjoitella ja onneksi meillä on tiimiläiset ympärillämme, joihin voimme tukeutua. Kun uhat alkaa nähdä mahdollisuuksina, on mahdollisuus myös menestyä. Keskustellaan, kehitytään ja kehitetään näitä esseessämme esiin tuotuja asioita, jotta voimme olla entistä parempia johtajia ja johdettavia sekä toimia ympäristössä, jossa on mahdollisuus voida hyvin ja kukoistaa. Muistetaan kuitenkin se, että luottamuksen, merkityksellisyyden ja kannustamisen rakentamiseen tarvitaan meitä kaikkia. Nämä asiat eivät tapahdu yhdessä yössä, eikä ne ole ainoastaan johtajan tehtäviä, vaan jokaisen panos täytyy olla pelissä mukana. Johtaja toivottavasti osaa tämän esseen jälkeen kertoa, että miksi.

Lähteet

Alma Talent 2015.Opas yksilölliseen motivointiin – 16 perustarvettaan johtamisen apuna. Kirjoittanut: Päivi Mayor, Marjo Risku Julkaistu: 25.11.2020 E-Kirja Storytel

Honkanen, H. 2016. Vaikuttamisen psykologia – Mielen muuttamisen tiede ja taito. Helsinki: Arena-Innovation Oy.

Mäkelä, A. 6.3. 2020. Johtaja, näin johdat merkitystä – Nämä 4 asiaa lisäävät merkityksellisyyttä työssä. Blogijulkaisu. Viitattu 12.5.2021. Luettavissa: https://duunitori.fi/tyoelama/merkityksellinen-tyo

Koulutus.fi 2019. Toteutuvatko nämä hyvinvoivan työyhteisön tunnusmerkit työpaikallasi? Blogijulkaisu. Julkaistu 18.6.2019. Luettu 12.5.2021. Luettavissa: https://www.koulutus.fi/hyvinvoivan-tyoyhteison-tunnusmerkit-14119

Leino, T. 26.5.2020. Näin vahvistat mieltäsi kestämään epävarmuutta – asiantuntijoiden vinkit yhdeksään tilanteeseen, joita tänä kesänä kohtaamme. Verkkosivu. Viitattu 12.5.2021. Luettavissa: https://yle.fi/aihe/artikkeli/2020/05/26/nain-vahvistat-mieltasi-kestamaan-epavarmuutta-asiantuntijoiden-vinkit

Pohjola, A. 24.10.2018. Epävarma työelämä haastaa identiteetin – mutta se ei ole pelkästään huono asia. Verkkosivu. Viitattu 12.5.2021. https://duunitori.fi/tyoelama/identiteetti-muuttuvassa-tyoelamassa

TTK 2017. Luottamuksen rakentaminen työyhteisön vuorovaikutuksessa. Digijulkaisu. Luettu 12.5.2021. Luettavissa: https://ttk.fi/oppaat_ja_ohjeet/digijulkaisut/luottamuksen_rakentaminen_tyoyhteison_vuorovaikutuksessa

Sarkkinen, M. 4.3.2016. Verkkosivu. Näin kannustat, näin lannistat. Verkkosivu. Viitattu 12.5.2021 Luettavissa: https://www.ttl.fi/tyopiste/nain-kannustat-nain-lannistat/