Elmeri Sikala & Sade Elo

Johdanto

Puhuttaessa johtamisesta useimmilla meistä ensimmäisenä nousee mieleen kokemuksia erilaisista johtajista, hyvistä ja huonoista. Nykyaikana jokaisella on jonkinlainen kokemus alaisena toimimisesta, olipa se sitten työpaikalla, -harjoittelussa, kouluprojektissa, armeijassa tai vaikka harrastuksen parissa. Erilaiset johtajat ja johtamistavat ovat nostaneet pintaan erilaisia tunteita, usein riippuen myös alaisen henkilökohtaisesta persoonasta, elämäntilanteesta tai henkilökemioista. Mitkä asiat ovat aikaansaaneet positiivisia tunteita, mitkä negatiivisia ja mitä asioita tulisi yrittää huomioida johtajana tai esimiesasemassa toimittaessa? Voiko johtamista oppia ja voiko siinä kehittyä? Miten eri persoonallisuustekijät vaikuttavat johtamistyöskentelyyn? Mitä on tunnejohtaminen? Muun muassa näihin kysymyksiin koetamme etsiä vastauksia tässä esseessä. Lisäksi kerromme omista kokemuksistamme sekä alaisena, että johtajana toimisesta. Lähteinä käytämme Jarkko Rantasen, Ira Leppäsen ja Heikki Kankaanpään kirjaa Johda Tunneilmastoa, Matti Alahuhdan kirjaa Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima sekä erilaisia aihetta käsitteleviä nettiartikkeleita.

Mitä on johtaminen

Lyhyesti sanottuna johtaminen on toimintaa, jossa koetetaan saada usean yksilön työpanos yhdistettyä toisiaan tukevasti yhteistä tavoitetta varten. Johtamisella pyritään siihen, että joukko toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista.

Johtajana voi toimia yksittäinen henkilö tai useasta yksilöstä koostuva johtoryhmä. Johtamisella pyritään organisoimaan tehtävää työtä, mahdollistamaan palveluiden toteuttaminen ja kehittäminen sekä vaikuttamaan toiminnan laatuun, merkittävyyteen ja tuloksellisuuteen. Johtajien tehtävä on myös rakentaa ja ylläpitää henkilöstön hyvinvointia sekä työyhteisön luottamusta (Talentia).

Johtajien käyttäytyminen, asenne, puheet ja teot vaikuttavat suoraan alaisten toimintaan ja joukon ilmapiiriin. Johtajat ovat merkittävässä roolissa yhteisön kulttuurin luomisessa ja sen ohjaamisessa. Yhteisössä vaikuttava kulttuuri taas on usein suoraan yhteydessä yrityksen tulokseen, ihmisten viihtyvyyteen työssä ja työntekijöiden vaihtuvuuteen.

Työelämässä johtajiin kohdistuu usein isoja odotuksia monelta taholta ja yleisesti johtaminen on hyvin tuloskeskeistä. Johtajien tulee asettaa tavoitteita, seurata niiden toteutumista ja vertailla eri ajanjaksojen saavutuksia.

Haastavaa johtamistyöstä tekee se, että odotukset eri tahoilta saattavat pahimmillaan olla jopa päinvastaisia. Yrityksen näkökulmasta johtajan tärkein ominaisuus on saada yksilöt toimimaan mahdollisimman tehokkaasti. Työntekijä taas haluaa, että häntä kohdellaan ihmisenä kunnioitettavasti ja arvostettavasti, eikä hänen toimiaan tarkastella pelkästään lukujen valossa. Esihenkilön työssä onkin tärkeää mahdollistaa alaisten työ, auttaa heitä onnistumaan työssään sekä voimaan hyvin.

Yrityksissä johtajilla ja esihenkilöillä on usein vastuu työturvallisuudesta. Joskus johdolta vaaditaan tekoja myös erityistilanteiden kuten työyhteisökonfliktien, epäasiallisen kohtelun tai työkykyongelmien selvittelyyn ja ratkaisujen löytämiseen.

Usein johtamistyö saattaa myös olla jatkuvaa muutosta ja sen johtamista. Toimintaympäristön muutokset ja muutosten ennakointi edellyttävät jatkuvaa toimintatapojen kehittämistä. Samaan aikaan johtajan omaan työhön voi kohdistua muutoksia (Työterveyslaitos n.d.).

Johtamistyön palkitsevuus tulee yhdessä saavutettujen tavoitteiden kautta. Työ on merkityksellistä ja asioihin pystyy usein vaikuttamaan. Parhaillaan hyvä johtaja saa omalla osaamisellaan alaisensa loistamaan omassa työssään, mikä tuo yhdessä onnistumisen iloa.

Erilaiset johtamismallit

Johtamisen voi jakaa päivittäiseen toimintaan keskittyvään operatiiviseen johtamiseen tai pitkän aikavälin strategiseen johtamiseen. Johtamiselle on olemassa myös erilaisia malleja, jotka sovelletaan käyttöön yrityksen tilanteen tai elinkaaren vaiheen mukaisesti. Johtamismalleja ovat esimerkiksi

Laatujohtaminen

Henkilöstöjohtaminen

Tavoitejohtaminen

Prosessijohtaminen

(suomi.fi 2021.)

Strateginen johtaminen kohdistuu yrityksesi toiminnan laaja-alaiseen, pitkän tähtäimen suunnitteluun. Operatiivinen johtaminen puolestaan painottuu yrityksesi jokapäiväiseen käytännön toimintaan. (Suomi.fi 2021.) “Johtaminen, etenkin strateginen johtaminen, nähdään usein liian kapeasti. Siihen sisällytetään usein vain se, miten erottaudutaan kilpailijoista ja miten strategiaa toteutetaan. Harvemmin ymmärretään se, miten tärkeää on rakentaa kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perustaa.” (Alahuhta 2017, 19.) Tällä tarkoitetaan kirjassa Johtajuus (2017) henkilöstön kehittämistä, yrityskulttuurin jatkuvaa kehittämistä, sekä sen määrittämistä, miten päätöksenteko yrityksessä tulee tapahtua. Nämä luovat perustan yrityksen vahvuudelle ja takuun sille, että yritys pystyy toimimaan nopeasti ja johdonmukaisesti muuttuvissa olosuhteissa sekä kriisien keskellä.

Menestyäkseen ja saavuttaakseen tavoitteensa yritys tarvitsee sekä strategista, että operatiivista johtamista ja näiden pitäisikin toimia lomittain toistensa kanssa parhaan tuloksen saamiseksi. Operatiivisten toimien tulee tähdätä myös strategisten tavoitteiden saavuttamiseen ja strategian käytäntöön vieminen onkin yksi operatiivisen johtamisen päätehtävistä.

Tavoitteiden saavuttamiseksi on olemassa erilaisia johtamisjärjestelmiä, joita voi hyödyntää. Operatiivisen johtamisen avuksi on hyvä ottaa mm. Vuosikellojärjestelmät ja strategisen johtamisen tueksi toimii mm. Balanced Scorecard- johtamisjärjestelmä. (Suomi.fi 2021).

Mitä erilaiset johtamismallit tarkoittavat?

Laatujohtamisella tähdätään laadun kehittämiseen yrityksen toiminnassa. Kehityskohteita voivat olla esimerkiksi asiakastyytyväisyys ja henkilöstön sitouttaminen laadun tuottamiseen.

Yrityksen johdon tulee luoda sopivat puitteet ja palkitsemistavat, jotta henkilöstö toimisi laadun kehittämiseksi. Isommissa yrityksissä on usein olemassa laatujohtoryhmä, joka asettaa yritykselle strategiset tavoitteet, määrittelee laatupolitiikan ja laatii kehittämissuunnitelman. Lisäksi se organisoi yrityksen koko laatutoiminnan, seuraa sen kehittymistä ja suunnittelee siihen liittyvän viestinnän.

Henkilöstöjohtaminen keskittyy nimensä mukaisesti ihmisten johtamiseen. Se tähtää henkilöstön hankintaan, kehittämiseen, ohjaamiseen, arviointiin ja motivointiin siten, että henkilöstö voi työssään hyvin ja yrityksen tavoitteet toteutuvat. Henkilöstöjohtamiseen liittyvät läheisesti myös muutosjohtaminen ja osaamisen johtaminen.

Henkilöstöstrategian luominen auttaa saamaan tietoa henkilöstön vahvuuksista ja heikkouksista sekä yrityksen henkilöstötarpeista.

Tavoitejohtaminen pyrkii saavuttamaan yrityksen asettamat tavoitteet henkilöstön ja johdon yhteistyöllä. Tavoitejohtamiseen on hyvä käyttää apuna itsearviointeja sekä määrittää tapauskohtaiset, selvät ja yksinkertaiset mittarit tavoitteiden saavuttamisen arvioimiseksi.

Tavoitejohtamisen tunnetuimpia muotoja on tulosjohtaminen, jossa yksiköille määritetään selkeät tulostavoitteet.

Prosessijohtamisessa yritystä tarkastellaan prosesseista koostuvana kokonaisuutena. Siinä on tärkeää, että yrityksen strategiset päämäärät on määritelty riittävän selvästi.

Prosessijohtamisen tavoitteena on yrityksen suorituskyvyn parantaminen ja lisäarvon luominen asiakkaille. Prosesseja johtamalla voi vahvistaa etenkin yrityksen sisäistä, mutta myös ulkoista vuorovaikutusta. (Suomi.fi 2021.)

Tunnejohtaminen

Riippumatta siitä, millaisesta yhteisöstä on kyse, ihmiset kokevat aina tunteita. ”Tunteet ovat kaiken inhimillisen toiminnan polttoaine.” sanotaan kirjassa Johda Tunneilmastoa. Kirjassa kerrotaan myös, kuinka meillä kaikilla on tarve saada kokea seitsemää perustunnetta, jotka ovat kiinnostus, arvostus, ymmärrys, reiluus, hallinta, edistys ja merkityksellisyyden tunne.

Kuten elämässä ylipäätäänkin, tulisi ihmisen saada kokea näitä kaikkia myös työpaikallaan. Yksi tunne voi hetkellisesti paikata toisen puuttumisen, mutta pitkällä aikavälillä se alkaa kuormittamaan. Jos esimerkiksi työntekijä edistyy tehtävässään hyvin ja saa kiitokseksi kiinnostusta ja arvostusta esimieheltään, mutta myöhemmin kohtaa epäreilua kohtelua, menettävät aiemmin koetut tunteet nopeasti merkityksensä.

Rantanen, Leppänen ja Kankaanpää korostavat kirjassaan, että työpaikalla tulisi olla sellainen ilmapiiri, jossa kaikenlaiset tunteet ovat sallittuja. Ihmiset tuntevat joka tapauksessa negatiivisia ja positiivisia tunteita, ja jos niiden näyttämistä ei työympäristössä sallita, johtaa se nopeasti turhautumiseen sekä pahimmillaan ahdistukseen. Jokainen ymmärtää myös, että turhautuneena tai ahdistuneena yksilön työpanos ei ole kaikkein parhaimmillaan.

Hyvä johtaja vai huono johtaja

Toisille ihmisille johtajuus ja johtajana toimiminen on luontaisempaa kuin toisille. Johtamista voi ehdottomasti oppia ja siinä voi kehittyä. Huono johtajuus on yksi suurimmista esteistä organisaation menestykselle. Kun johtajat eivät kykene johtamaan tehokkaasti, se vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden motivaatioon, tuottavuuteen ja lopulta myös yrityksen tulokseen.

Huono johtajuus voi ilmetä monin tavoin, kuten heikkona kommunikaationa, huonona päätöksentekona tai epäoikeudenmukaisena kohteluna. Luottamuksen rakentaminen esimiesten sekä työntekijöiden välille on ensiarvoisen tärkeää. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehet pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua, estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä. Johdonmukaisuus ja poukkoilun välttäminen ovat edellytyksiä hyvälle johtamiselle. (Alahuhta 2017, 152.) Painostaminen ja pelko eivät paranna työntekijöiden suoritusta.

Yksi johtajuuden tärkeimpiä, ellei jopa tärkein tehtävä on hyvä ja perustavanlaatuinen kommunikaatio. Johtajan tulisi pystyä kommunikoimaan selkeästi ja avoimesti työntekijöiden kanssa, jotta he ymmärtävät organisaation tavoitteet ja tietävät, mitä heiltä odotetaan. Huono kommunikaatio voi johtaa siihen, että työntekijät eivät tiedä, mitä heidän pitäisi tehdä tai että heidän työpanoksensa ei ole riittävä. Tämä voi johtaa motivaation laskuun, joka vaikuttaa suoraan tuottavuuteen ja lopulta myös yrityksen menestykseen. Myös päinvastoin kuin hyvin kommunikoiva, esimiehen täytyy osata myös kuunnella ja puuttua ylös nouseviin epäkohtiin tai kysymyksiin. “Kuunteleminen on johtajantyössä tärkeämpää kuin puhuminen” (Alahuhta 2017, 18).

Toinen johtajuuden kompastuskivi voi olla heikko päätöksenteko. Johtajan tulee tehdä päätöksiä, jotka edistävät yrityksen tavoitteita ja toimintaa. Jos johtaja ei kykene tekemään tärkeitä päätöksiä tai tekee heikkoja päätöksiä, se voi johtaa yrityksen epäonnistumiseen. Tämä voi myös heikentää työntekijöiden luottamusta johtajaan, mikä voi vaikuttaa heidän motivaatioonsa ja sitoutumiseensa yritystä kohtaan. Johtaminen on päätöksentekoa ja riskinottoa. Erityisen tärkeää on myös epäonnistumisen sekä luovuuden salliminen työntekijöiden keskuudessa.

Epäoikeudenmukaisuus on myös merkki huonosta johtajuudesta. Jos johtaja kohtelee tiettyjä työntekijöitä paremmin kuin toisia, voi se johtaa työntekijöiden epäoikeudenmukaiseen kohteluun ja luottamuksen menetykseen johtajaa kohtaan. Tämä voi johtaa työntekijöiden motivaation laskuun ja jopa organisaation sisäisten konfliktien syntymiseen. Alahuhtakin kirjassaan sanoo, että johtajan tulee olla samanaikaisesti sekä demanding, että caring – vaativa ja välittävä. Työntekijöitä kohtaan saa olla vaativa ja tiukka, jos on sitä tasapuolisesti kaikille ja samalla välittää työntekijöistä. Johtamista ei tehdä käskyttämällä vaan kuuntelemalla ja valmentamalla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että huono johtajuus voi johtaa moniin ongelmiin yrityksessä. Huono kommunikaatio, heikko päätöksenteko ja epäoikeudenmukaisuus ovat vain muutamia esimerkkejä huonon johtajuuden ilmenemistä. Johtajan tulisi pystyä kommunikoimaan selkeästi, tekemään tehokkaita päätöksiä ja kohtelevan työntekijöitä oikeudenmukaisesti, jotta organisaatio voi menestyä. “Esimiesasema antaa mahdollisuuden kehittää itseään työelämässä, mutta esimiesasema myös velvoittaa siihen. Johtaminen ja esimiestyö auttavat kasvamaan ihmisenä ja kehittymään muillakin elämänalueilla, sillä samat ydinasiat ovat olennaisia niin työelämässä kuin vaikkapa lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna palautetta, anna aikaa.” (Alahuhta 2017, 17.)

Alahuhdan mukaan hyvään johtamiseen kuuluvat nämä viisi asiaa:

Luottamuksen rakentaminen

Positiivinen asenne

Kiinnostus ihmisten kehittämiseen

Kyky nähdä olennainen

Aikaansaamisen halu

Johtajuus- kirjan sanomakin on se, että johtamisessa on olennaisinta yksinkertaisuus, selkeys ja johdonmukaisuus, oli kyse sitten jokapäiväisestä johtamisesta tai muutoksen johtamisesta. (Alahuhta 2017, 25).

Muutoksen johtaminen

Muutoksen johtaminen tarkoittaa organisaation tai yksilön tietoista pyrkimystä muuttaa toimintaa, käyttäytymistä tai ajattelutapaa tavoitteen saavuttamiseksi. Muutoksen johtamisprosessiin kuuluu useita vaiheita, kuten suunnittelu, toteutus, seuranta ja arviointi.

Muutoksen johtamisessa on tärkeää tunnistaa ja kommunikoida selkeästi muutoksen tarve ja tavoite, jotta kaikki osapuolet ymmärtävät, miksi muutos on tarpeen ja mikä sen tarkoitus on. Lisäksi on tärkeää ottaa huomioon muutoksen vaikutukset organisaation eri osa-alueisiin, henkilöstöön ja sidosryhmiin, jotta voidaan suunnitella tarvittavat toimenpiteet ja minimoida mahdolliset haittavaikutukset.

Muutoksen johtamiseen liittyy myös tarve luoda kannustava ja tukeva ilmapiiri, joka auttaa henkilöstöä sopeutumaan muutokseen. Tämä voi tarkoittaa koulutuksen tai valmennuksen tarjoamista henkilöstölle, jotta he voivat kehittää tarvittavia taitoja ja tietoja muutokseen siirtymiseksi. On myös tärkeää luoda yhteistyöhenkinen kulttuuri, jossa kaikki voivat tuntea olonsa kuulluiksi ja osallistua muutoksen prosessiin.

Lopuksi muutoksen johtaminen vaatii jatkuvaa seurantaa ja arviointia, jotta voidaan varmistaa, että muutos on onnistunut ja että se tuottaa halutut tulokset. Tässä vaiheessa voidaan myös tunnistaa mahdollisia parannuskohteita ja jatkaa kehittämistä kohti tavoitetta.

Muutoksen johtaminen TAMKille muutossa

Proakatemia on yhteisönä ollut isojen muutosten alla koronasta lähtien. Etäily, kaksikielisyys ja influencerit ovat vaikuttaneet toimintaan ja yhteisön arkipäiviin jo muutaman vuoden ja juuri kun asiat alkavat asettua paikalleen, on edessämme vielä muutto uusiin tiloihin. Proakatemian muuttaessa TAMKin tiloihin on ollut paljon puhetta muutoksen johtamisesta. Miten johdetaan isoa muutosta ja saadaan yhteisö mukaan ja innostumaan jostain, joka tuntuu epämiellyttävältä ja jopa epäreilulta muutokselta?

Matti Alahuhta kertoo kirjassaan Johtajuus (2017) omista opeistaan Nokian sekä Koneen johtajana muutosten läpi. Kaikkia näistä ei toki voi verrata proakatemian muuttoon ja sen aiheuttamiin tunnereaktioihin, mutta joitain oppeja tästä voi ammentaa myös meille.

Kirjassa Alahuhta kertoo esimerkin Koneella työskennellessään tilanteesta, jossa yritykseen ajettiin sisään isoa muutosta. “Miten saada 27 000 ihmistä innostumaan ja tekemään työtä tavoitteiden saavuttamiseksi? Ei riitä, että johtoryhmässä innostutaan. Muutokseen tarvitaan koko henkilöstö” (Alahuhta 2017, 39). Muutosta varten perustettiin työpajat, jossa tavoitteena oli saada avainhenkilöt sisäistämään muutoksen tarve sekä sitoutumaan siihen. Tätä voisi proakatemialla ajatella tiimien BL:lien sekä TL:lien sitouttamisella muutokseen, nyt tuntuu, että valmentajat ovat paljon enemmän innoissaan muutosta kuin me opiskelijat.

Muutoksessa ja johtamisessa ylipäätänsä kommunikaatio ja asioista viestittäminen on avainasemassa. Uuden asian edessä on vaikea suhtautua positiivisesti johonkin, josta saa vain vaillinaista tietoa, eikä kysymyksiin osata vastata.

Työpajojen lisäksi muutokseen palkattiin fasilitaattorit- henkilöt, jotka olivat kommunikaatiokykyisiä sekä energisiä. He olivat jo organisaation sisällä eri tehtävissä, sekä jatkoivat omia töitään tämän lisävastuun rinnalla. Fasilitaattorien tehtävä oli varmistaa, että esimiesasemassa olevat keskustelevat muutoksista ja kehitysohjelmista sekä niiden vaikutuksista henkilön työnkuvaan. Muutoksen läpiviemisessä tarvitaan aina seurantaa sekä avointa kommunikaatiota.

Kolmas muutoksenviestinnän keino Alahuhdalla oli lähettää työntekijöille sähköposti kerran kuukaudessa, jossa kerrottiin muutoksen kehityksestä ja sen etenemisestä. Mittavassa muutoksessa on tärkeää kertoa jatkuvasti pienistäkin edistyksistä, näin muutos saadaan materialisoitua ihmisten mieleen positiivisesti. Koemme, että TAMKille muuton ja uusien tilojen esittely sekä niistä tiedonvälittäminen on ollut osin vajavaista ja tämä on saattanut luoda liikaa negatiivista kuvaa muutosta, koska ei ole ollut tunnetta, että yhteisö pääsisi yhdessä vaikuttamaan uusiin tiloihin mitenkään. Tilannetta hankaloittaa myös mm. vuokran nousu, jossa emme ole saaneet olla keskustelevina osapuolina.

Näemme, että tällaisesta fasilitaattorin tapaisesta henkilöstä olisi hyötyä myös tämän muutoksen johtamisessa. “Kun ihmiset ymmärtävät, he innostuvat” (Alahuhta 2017, 50).

Proakatemialla on alettu jo apuvalmentajien toimesta pureutumaan muutoksen johtamiseen sekä yhteisön asenteen muutokseen muuttoa kohtaan. Kuten Alahuhtakin sanoi, että muutoksen onnistunut käynnistäminen vaatii oman toiminnan tuntemista. Olemmekin yhteisön tapahtumissa puhuneet, että mikä tekee proakatemiasta proakatemian? Finlaysonin tilat toki auttavat vastaamaan tähän kysymykseen helpommin, mutta yhteisö ja ihmiset yhteisössä sen tekevät ja määrittävät mitä proakatemia on.

Paljon on ollut myös puhetta, kuinka koronan jälkeen akatemialle paluu ja yhteisö ei ole ollut samanlainen kuin ennen koronaa, joten tässä on myös muuton (ja muutoksen) tuoma tilaisuus aloittaa proakatemia 2. rakentaminen puhtaalta pöydältä. Meidän ollessa ensimmäisiä opiskelijoita TAMKin tiloissa, on meillä valta ja mahdollisuus luoda raameja sen tulevaisuudelle.

TAMKille muutto avaa meille myös valtavasti ovia, jota emme osaa edes hahmottaa vielä. Muiden alojen opiskelijoiden kanssa yhteistyöt ja kommunikointi tulevat olemaan niin paljon helpompaa ja uusi ympäristö saattaa poistaa “kaavoihin kangistumista”. Saamme enemmän tiloja käyttöömme ja niiden luomia mahdollisuuksia yritystoimintaa koskien. Alahuhtakin totesi kirjassaan, että murroskohdat ovat aina mahdollisuus.

Omat kokemukset ja belbin, Sade

Sadella löytyy laidasta laitaan erilaisia johtamiskokemuksia työelämästä. Huonoimman johtamiskokemukseni olen saanut työskennellessäni ruotsinlaivalla kokkina noin 10 vuotta sitten. Laivamaailma on osittain karu työpaikka, koska kiire ja paine on päällä koko ajan, mutta työnjälki tulee olla täydellistä. Kun itse aloitin työskentelyn laivalla, oli se täysin mielivaltaisesti esimiesten päätettävissä, kuka ja milloin saa töitä. Näin ollen tietynlainen paine kasvoi työn suorittamiseen sekä sanomaan aina “kyllä”, kun töitä tarjottiin, piti olla esimiesten suosiossa. Lisäksi painetta loi myös vuoroihin lupautuminen aina kysyttäessä. Työtarjouksia saattoi tulla päivän tai jopa 5. tunnin varoitusajalla seuraavaksi viikoksi ja mikäli et päässyt töihin jouduit “punaiselle listalle” ja viettämään ainakin seuraavat pari viikkoa ilman töitä, nuorena tämä johti siihen, että en osannut asettaa rajoja itselleni työn suhteen ja usein isoimmat merkkipäivät ja tapahtumat olinkin laivalla töissä.

Eräs vanhempi esimieheni johti pelolla ja vähättelyllä. Jos jollakin keittiöllä oli tilanne päällä ja apukädet olisivat olleet tarpeen, hän saattoi kävellä kahvikuppi kädessä ohi naureskellen tai huomauttaen virheistä, ilman, että olisi edes ajatellutkaan tarjoavansa apua. Hän ei toteuttanut ollenkaan Alahuhdan mainitsemaa kuuntelua ja ymmärtämistä, vaan toimi johtajan asemassa johtajana. “Johtajan tulee olla nöyrä, vaativa ja ihmisistä huolehtiva, ei ylivoimasta nauttiva. Jos johtaja ei ole nöyrä ja aidosti kiinnostunut etulinjasta, hänellä on riski ajautua omiin kuvitelmiinsa. Hän alkaa elää johtajan elämää.” (Alahuhta 2017, 204.)

Tämä esimerkki kertoo mielestäni enemmän vanhanajan johtamisesta, jossa johtajat olivat mielivaltaisempia sekä johtivat rahankiilto (bonukset) silmissä. Jotkin esimerkin kohdat täyttyvät laivalle vielä lievemmin, mutta onneksi meno on muuttunut inhimillisempään suuntaan. Kuitenkin itse tästä opin, että en ikinä halua johtaa pelolla ja uhkailulla ja nähdä työntekijöitä orjina, vaan muistaa, että he ovat myös ihmisiä, joilla on oma elämä työn ulkopuolella.

Hyvän johtamiskokemuksen olen saanut varsinkin viime aikoina työskennellessäni padelin parissa. Minuun luotetaan työntekijänä ja saan vapaasti ehdottaa melkein mitä vain ja usein toteuttaa näitä omia ehdotuksiani. Olen saanut siis vapautta ja luottamusta, mikä tuntuu hyvältä. Koen, että pystyn avoimesti keskustelemaan esimiesteni kanssa ja minua oikeasti kuunnellaan. Olen myös tasavertainen tiimin jäsen, enkä mitenkään pakan pohjalla tekemässä hanttihommia. Tällainen johtaja haluan itsekin olla.

Belbinin testin mukaan olen selvimmin Plantti, eli luova, mielikuvituksellinen, vapaasti ajatteleva. Luon ideoita ja ratkaisen vaikeita ongelmia. Sallitut heikkoudet: Jättää sattumanvaraiset seikat huomiotta. Liian keskittynyt muuhun, jotta kykenisi tehokkaaseen kommunikointiin.

Olin jo unohtanut, miten Plantin heikkouksia kuvattiin Belbinissä, mutta nyt muutaman projektinjohtamisen jälkeen on hauska palata kuvaukseen ja oivaltaa, että omat heikkoudet ovat suoraan sanoitettuna tiimiroolissa omalta osaltani. Innostun varsinkin projektien alussa hurjan paljon ja paahdan täyttä vauhtia, jolloin helposti kommunikointi jää ja muille delegoidut tehtävät joko toteutuvat liian hitaasti, jolloin otan kaiken vastuun itselleni tai sitten unohdan delegoida asioita, koska visio itselläni on niin vahva. Koen myös osaltaan itseni aika suurpiirteiseksi ja hahmotan kokonaiskuvan, mutta myös yksityiskohtien miettiminen innostaa (usein väärässä kohtaa). Saatankin kesken projektin miettimisen alkaa puhua jo seuraavasta projektista tai sitten, miten projekti toteutuu, kun vasta hahmottelemme sen aloitusta ja mahdollisuuksia.

Nyt jälkikäteen ymmärrän, että projekteja johtaessani olisi hyvä ollut pitää nuo heikkoudet mielessä ja näin ollen olisin paremmin osannut kiinnittää niihin huomiota ja muistuttaa itselleni tehtävien jaosta ja paremmasta kommunikoinnista. Tätä yritän vastaisuudessa toteuttaa paremmin projektinjohtajan asemassa ollessani. Johtajuus kirjassakin sanottiin hyvin, että; “se mitä teet, tee hyvin”, on tärkeää, että ei hajota itseään liikaa ja osaa sanoa asioille ei.

Samoin olen huomannut proakatemian projekteissa, että itsekin kaipaan selvää tehtävänjakoa ja hyvää kommunikointia. Myös rento työilmapiiri on itselleni tärkeää.

Omat kokemukset ja belbin, Elmeri

Elmerillä omista kokemuksista ensimmäisenä nousee mieleen armeija. Kuten tiedämme, Puoustusvoimat ovat hyvin järjestäytynyt organisaatio, jossa johtajien ja alaisten roolien rajat ja valtuudet näkyvät erityisen selvästi. Itse koin parhaiksi johtajiksi tyypit, jotka kohtasivat alaiset tasavertaisina ihmisinä ja kuuntelivat mitä heillä on sanottavaa. Tämä toimi myös isomman joukon mielestä, sillä johtajien ylennyksiin vaikuttaa isosti alaisten heistä antama palaute ja yleisesti kaikkein ”ihmisläheisimmät” varusmiesjohtajat saivat ylennyksen osoituksena hyvin suoritetusta johtamistyöstä.

Belbin-testin mukaan kaksi vahvinta tiimirooliani ovat specialist ja implementer. Tiimiroolieni vahvuuksia kuvataan seuraavasti; ”Yhteen asiaan keskittynyt, oma-aloitteinen, omistautunut. Hänen tarjoamaansa tietoja ja taitoja on vaikea löytää muualta. Käytännöllinen, luotettava, tehokas. Muuntaa ideat toiminnaksi ja järjestää tehtävät työt.” Heikkouksista taas sanotaan; ”Osallistuu vain kapealla osa-alueella. Jää jumiin teknisiin yksityiskohtiin. Jokseenkin joustamaton. Reagoi hitaasti uusiin mahdollisuuksiin.”

Tunnistan edellä mainittuja piirteitä itsessäni. Kuten Sadekin, myös minä olen huomannut projektin johtajana toimiessani, että delegointi ei kuulu vahvuuksiini. ”Osallistuu vain kapealla osa-alueella” tukee edellistä havaintoa, sillä koen vastuunjakovaikeuksien johtuvan osittain juuri siitä, että kokonaiskuvan katsominen ja resurssien hyödyntäminen on tiimiroolilleni hankalaa.

Raporttia lukiessani huomasin myös kolmanneksi vahvimman tiimiroolini heikkoudet; ”Draivi eli into puuttuu, sekä kyky inspiroida muita. Saattaa olla liian kriittinen.” Uskon Empirialaisten tunnistavan nämä piirteet minussa, sillä itse olen huomannut niiden välillä pyrkivän esiin ja myös projektia johtaessa minusta tuntui hankalalta inspiroida muita. Belbinin testi toki osoitti, että omat kokemukset ja uskomukset omista toimintatavoista saattavat näkyä muille tiimiläisille jopa täysin päinvastaisena.

Pohdinta

Johtaminen käsitteenä on äärimmäisen laaja ja sitä voi tutkia monilta eri kantilta ja sitä voi toteuttaa eri tavoilla eri tilanteissa, kuten esseessä huomasimme. Kuten johdannossa todettiin, jokaisella meistä on kokemuksia johtamisesta, joko työntekijän tai esimiehen roolissa, tai kenties molemmista. Käsityksemme ja mielikuvamme johtamisesta linkittyykin omiin kokemuksiimme. “Johtamisessa on hyvin vähän mustavalkoisia oikein – väärin sääntöjä. Jokaisen näkemykset syntyvät omista kokemuksista” (Alahuhta 2017, 7.)

Samalla jokainen meistä kaipaa erilaista otetta johtajiltaan työelämässä. Useimmat meistä osaavat määritellä millaista on hyvä tai huono johtaminen ja millaista johtajuutta he itse kaipaavat. Työelämässä koetut asiat saattavat heti saada aikaan mielikuvan johtamistavasta, jota et itse ikinä tahtoisi suorittaa tai vastavuoroisesti, millainen johtaja toivoisit olevan. Kuitenkin tosipaikan tullen tapasi johtaa saattaa poiketa paljon omista mielikuvistasi ja tämän olemme myös itse huomanneet proakatemialla projektien johtamisessa. Stressin alla työskentely saattaa saada sinusta tai kestä tahansa pintaan piirteitä, joita ei osaisi odottaa. Joillakin pakka hajoaa ihan täysin ja johtaminen ei onnistu, kun toiset saattavat purkaa stressiä aggressiiviisuutena työkavereihin ja alaisiin, vaikka on aina mieltänyt itsensä hyväksi johtajaksi.

Lähteet:

Alahuhta, M. 2017. Johtajuus – kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo, Tanska.

Kankaanpää, H. Leppänen, I. Rantanen, J. 2020. Johda tunneilmastoa – Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali. Alma Talent, Helsinki.

Suomi.fi, 2021. Johtamisen malleja. Viitattu 21.2.2023 https://www.suomi.fi/yritykselle/liiketoiminnan-kehittaminen/johtaminen/opas/yrityksen-johtaminen/johtamisen-malleja

Talentia, n. d. Johtaminen. Viitattu 22.3.2023 Johtaminen sosiaalialalla. Tutustu aiheeseen | Talentia

Työterveyslaitos, n. d. Hyvä johtaminen on tietoinen valinta. Viitattu 21.2.2023 Hyvä johtaminen on tietoinen valinta | Työterveyslaitos (ttl.fi)