Tampere
23 Jan, Saturday
2° C

Proakatemian esseepankki

Miten myyntiä johdetaan?



Kirjoittanut: Mikko Mäki - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
myyntikapina
Mika D. Rubanovich
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Miten myyntiä johdetaan?

Lukiessani Mika D. Rubanovitschin Myyntikapina- kirjaa, minua jäi eniten puhuttelemaan sivu 264. Tällä sivulla oli ”RUBAN VINKIT MYYNTIJOHTAJALLE”. Olen itse ollut aloittelevana myyntimiehenä firman sisäisen huipputiimin jäsen ja pääsin näkemään läheltä yhden esikuvani ja nykyisin todella hyvän ystäväni johtamistapaa tämän kyseisen tiimin johtajana. Sittemmin otin myös itse vastuulleni samaisen Varsinais-Suomen myyntitiimin ja sain ensimmäinen kosketukseni myyntitiimin johtamisesta ja valmentamisesta, kun urani aktiivisen ja tuloksekkaan myynnin parissa oli kestänyt noin kaksi vuotta. Tämän vuoksi kyseinen sivu 264 painautui mieleeni.

Kun lukiessani kirjoitin kirjasta muistiinpanoja ja kynä oli valmiiksi kädessä, kirjoitin sivun 264 alle oman nimikirjoitukseni. Tahtoni oli jo itse tiimiä johtaessa, että tiimimme on parhaiten voiva niin henkisesti ja fyysisesti ja se, että pystyn antamaan omille myyjilleni parhaan mahdollisen alustan toteuttaa omaa työtehtäväänsä niin hyvin kuin vain koskaan pystyvät. Tämä kirja olisi pitänyt lukea jo silloin. Tarkoitukseni oli näyttää esimerkillä mallia myymällä itse kärjessä koko ajan. Halusin myös luoda luottamuksen ilmapiirin sellaiseksi, että olen sellainen johtaja, jolle voi kertoa kaiken myös työelämän ulkopuolelle liittyvät asiat.

 

Kaikki lähtee luottamuksesta

”Ruban” ensimmäinen vinkki myyntijohtajille herätti minussa paljon. Aloin miettimään asiaa niin, miten itse sen koen menevän oikeita polkuja. Vinkki menee näin: ”Myyjät tarvitsevat sparrausapua sekä innostavaa ja valmentavaa johtamista”. Totta kai. Myyntijohtajan tehtävä on virittää myyjänsä kisakuntoon. Johtajan ensimmäinen tehtävä on luoda innostus työhön. Ainakin omalla kohdallani tämä tapahtuu parhaiten rakentamalla heti molemminpuolinen luottamus esimiehen ja myyjän välillä. Vaikka itse olinkin johdettavana kuulemma helppo itseohjautuvuuteni ja työmoraalini vuoksi, koen silti, että ilman oikeanlaista johtajaa ei urani olisi lähtenyt sitä käyrää pitkin ylöspäin. Esimieheni tunsi minut perinpohjaisesti ja tiesi mistä naruista vetää. Hän sai minut viikko viikolta tekemään sen mihin juuri minä olin kykeneväinen. Hän piti aktiivisesti kuukausikeskusteluja, jossa käytiin kaikki asiani läpi. Luottamus oli todella kohdallaan, joten kerroimme toisistamme toisillemme kaiken. Ennen kaikkea se, että myös esimieheni luotti minuun niin myyntikentällä kuin siviilielämänsä asioissa, kasvatti minun luottamustani häneen. Tällöin esimieheni minua valmentaessani pystyi myös ”vaatimaan” minua kertomaan luottamuksellisesti omista asioistani ja teki minulle hyvin helpoksi luottaa häneen. Tunsin itseni hänelle merkittäväksi projektiksi. Tiesin, että häneltä saan kaikki mahdolliset avut menestyä, jos vain jaksan tehdä itse kovasti hommia kehittyäkseni. Johtajat ja valmentajat usein odottavat luottamuksellista keskustelua myyjiltään, vaikka eivät itse kerro omista vastaavista asioistaan. Itse johdettavana koen tällöin valmentajan falskiksi, enkä pysty mitenkään luottamaan häneen sataprosenttisesti. Silloin valmentaja myös onnistuu sammuttamaan minun liekkini tekemiseen. LUOTTAMUKSEN TULEE OLLA MOLEMMINPUOLISTA!

Kunnossa oleva luottamus on jo itsessään innostavaa. Myyjä tuntee itsensä tärkeäksi, joka kasvattaa hänen itseluottamustaan. Tällöin innostus totta kai nousee, kun myyjä tietää/ajattelee pystyvänsä tuloksentekoon. Kun taas johonkin uskoo, siihen pystyy ja jälkijunassa onnistumiset ruokkivat innostusta. Innostuksen luomiseen myyntitiimissä on hyvä käyttää koko tiimiä. Siihen aikaan tiimissämme siviilipuolen asiat olivat kaikilla lähes täydellisesti. Muidenkin siviilielämän hyvinvointi heijastaa myös jokaiseen yksilöön. Tällöin kun voimavarat innostuksen luomiseen on täydellisesti omasta takaa jo valmiina tiimissä, esimieheni osasi hyödyntää sitä loistavasti. Teimme paljon asioita yhdessä, kilpailimme säännöllisesti tuloksista maltillisilla, mutta merkittävillä panoksilla. Tiimimme keski-ikä oli 20,5 vuotta. Vaikka olimme juntusia isolla J:llä, pyyhimme lattiaa muilla tiimeillä ja esimiehemme sai arvostusta jatkuvasti siitä, miten hän onnistui valmentamaan nuoren tiimimme pelkän innostuksen avulla niin hyvinvoivaksi sekä koko Suomen ykköstiimiksi. Kun saimme innostuksen rippeitä PÄIVITTÄIN jonkun asian muodossa esimieheltämme, oli sitä helppo pitää yllä ja tulosta syntyi.

Ruusuilla tanssimistahan ei tietenkään aina ollut. Vaikka oltiin lahjakkaita ja motivoituneita nuoria myyntimiehiä, meilläkin oli vaikeaa. Näistäkin kuitenkin oikeanlaisella johtamisella selvittiin ja noustiin aina uudestaan. Tähän ehdottomasti syynä oli esimiehemme loistava sparrausapu, joka mainitaan ”Ruban” vinkeissäkin heti ensimmäisenä. Minulla on tekijänoikeudet omiin kokemuksiini, joten käytän jälleen niitä esimerkkinä kertomaan sen, kuinka paljon minusta saatiin irti luvuissani olleiden notkahduksieni jälkeen esimieheni sparrin ansiosta. Olin nimittäin myynyt alkuvuoden 2017 todella hyvin. Huhtikuussa kuitenkin nuorella myyntimies joutui kuuluisaan kuoppaan, johon kaikki myyjät joskus putoavat. Kuoppa on se, joka nöyryyden ja kovan työn jälkeen tulleiden onnistumisen sarjojen jälkeen tulee eteen, kun myyjä kuvittelee jo osaavansa työnsä täydellisesti. Tammikuusta huhtikuun puoleen väliin saakka myyntini kulki erinomaisesti ja olin kaikilla mittareilla vuositavoitteitani edellä. Silloin kuitenkin kokemattoman myyjän mielen heikkous korostui ja putosin kuuluisaan kuoppaan. Vaikka tulosta ei tullut, en muuttanut tekemisessäni mitään. Koin turhautumisen tunnetta, mutta silti ajattelin olevani Turun kovin kauppamies, vaikka en iiiiiiihan sitä ollut. Tällöin esimieheni sparraus muuttui päivittäiseksi. Sain puheluita häneltä aamuisin, että tänään on skabapäivä. Kumpi myy vähemmän, tarjoaa lounaat. Tästähän tulikin vuosien varrella sitten jo tapa, kun itsekin aloin myynnistä ja myyntipsykologiasta jotain ymmärtämään. Sain myös lempeät ehdot eräänä maanantaina, että kesäloman päivämääriä täytyy katsella uusiksi, jos en myy sitä ja tätä. Tietenkään tätä ei olisi varmaan merkittävästi muutettu, mutta esimieheni minut tuntiessaan tiesi, mikä minuun tepsii. Skrollasimme läpi keissejäni, mitä niissä olen tehnyt eri tavalla kuin silloin, kun kauppa vielä rajun ilman lailla kävi. Esimieheni ei sitä minulle suoraan ilmoittanut, vaan hoksautti minut sparrauksen avulla, että en ehkä olekaan iiiiiiihan vielä se Turun kovin kauppamies. Töitä jatkettiin ja ennen heinäkuun kesälomia olin jälleen saanut myyntini hyvälle mallille. Ymmärsin itsekin sparrauksen merkityksen ja aloin vaatia esimieheltäni sparrausta.

 

Myyjät ensin

 

Johtajuus itsessään on tärkeämpää kuin yksittäisen johtajan tarve tai tekeminen. Tämä oli asia, jonka onneksi olin tajunnut jo ennen kuin minulle tiimi vastuulleni luotettiin. Tämä myös on suoraan kopioitu lause Mika D. Rubanovitschin vinkeistä myyntijohtajille. Minulle tiimi oli aina tärkein. Totta kai olin aloittelija ja tein paljon virheitä, mutta en koskaan pitänyt itseäni tärkeämpänä kuin muita. Asia oli päinvastoin ja tein virheeni siinä, etten antanut itselleni ikinä armoa siitä, että myyjän tulisi myös itse ottaa vastuuta epäonnistumisistaan. Syytin niistä aina itseäni, sillä koin olevani epäonnistunut työssäni, jos myyjäni eivät myynyt päivittäin parhaalla tasollaan. Tällöin oma myyntini kärsi, mutta en antanut sen vaikuttaa itseeni millään tavalla, sillä myyjieni menestyminen oli minulle tässä tilanteessa paljon tärkeämpää kuin omani. Halusin olla paras esimies koskaan ja sainkin kyllä työstäni tunnustusta, mutta silti en kokenut tehneeni asioita niin kuin olisi pitänyt. Myyjien on tärkeää pystyä tuntemaan itsensä tärkeiksi. Tällöin innostus ja rakkaus myyntiä kohtaan ovat korkeimmillaan. Näin myyjä tuntee vastuunsa ja on paras versio itsestään. Keskityin johtajuuteen enkä omiin tarpeisiini. Omat tarpeeni ja tekemiseni olivat toki tulevaisuuden tavoitteideni kanssa sidoksissa ja niitä tuli silloin tällöin mietittyä. Silti lähtiessäni töihin, harvoin mietin omia tarpeitani ja tekemisiäni ennen myyjieni tarpeita. Johtajan on tärkeää pystyä keskittymään johtajuuteen ennen omia etujaan.

 

”Ruban” kolmas vinkki on: ”Myyjiä tulee osallistaa dialogiin”. Dialogi on meillä Proakatemialla todella rakastettu ja jokaisella pannulla paistettu termi. Myynnissähän dialogi kuuluu kaupanteon avainnippuun, ja niin myös myynnin johtamisessa. On nimittäin todella tärkeä fakta sisäistää, että myyntijohtaja tekee aktiivisesti asiakasrajapinnassa hyvin useassa myyntiorganisaatiossa vähemmän töitä kuin kentällä kauppaa jahtaavat myyjät. Tällöin myyntiä kehittävässä elimessä, eli myynninjohdossa ei ole omien työtehtäviensä vuoksi todennäköisesti niin selkeää ja päivittynyttä kuvaa asiakkaiden ostokäyttäytymisestä kuin myyjillä. Varsinkin nykypäivänä, kun myyntikenttä muuttuu todella nopeaa tahtia digimyynnin ja sukupolvien vaihdoksen myötä. Siksi myyjät tulee minun mielestäni osallistaa ”Ruban” vinkin tapaan dialogiin yrityksen tuotekehityksessä, markkinoinnissa, johtamisessa sekä strategisessa ajattelussa. Hyvä dialogi myyjien kanssa avaa markkinoiden tilanteen kaikkien näiden edellä mainittujen osa-alueiden parissa työskentelevien työpöytien ääressä. Kun myyjää osallistetaan dialogiin aktiivisesti, myyjä kokee olevansa taas tärkeämpi ja ennen kaikkea saa tuntea sen, että hänen mielipiteellään on aidosti merkitystä. Tällöin ihannetilanteessa yritys pystyy reagoimaan ajankohtaisesti muuttuvaan myyntikenttään eikä siirtymistä toimintamalleista modernimpiin toimintamalleihin tule liian suuria ja aikaa vieviä.

Hyvä johtaja, kuten itse olen pyrkinyt olemaan ja jonkalaisen kanssa olen itse saanut työskennellä, ottaa selvää myyjän omista tarpeista. Mitä myyjä vaatii johtajalta? Millä tavalla myyjä tahtoo, että häntä johdetaan yksilöllisesti? Viimeisenä vinkkinä ”Ruba” kertoo juuri tämän. Itse sain urallani myös vaikuttaa siihen, miten minua johdetaan. Halusin suoraa palautetta, halusin kuulla niin hyvistä kuin huonoistakin asioista palautteen ja tahdoin käydä niitä esimieheni kanssa lävitse. Halusin kehittyä nimenomaan kaupan clousausvaiheessa sekä siinä, miten tarvetta voi luoda asiakkaalle mahdollisimman tehokkaasti. Puhelinkeskusteluja tehtiin lähes päivittäin. Minulle tehtiin myös hyvin selväksi se, että saan soittaa 24/7 jos minulle jotain kysyttävää tai sparrattavaa tulee mieleen. Minulle ei luotu polkua menestyväksi myyntimieheksi, vaan teimme sen esimieheni kanssa yhdessä. Kun myyjä tähän tapaan pääsee itse vaikuttamaan, miten haluaa tulla johdetuksi yksilöllisesti, hänen motivaationsa kehittyä on huomattavasti suurempi. Hänen tarpeensa saadaan kuuluviin ja pystytään kehittämään juuri niitä osa-alueita, joissa myyjä itse kokee olevansa heikoimmillaan. Usein ne myös pitävät paikkaansa, sillä kukaan harvoin tuntee itseään huonommin kuin joku muu. Myös johtajan työ helpottuu, kun hän saa myyjältä itseltään tiedot siihen, miten häntä tulisi johtaa. Tällöin myyntijohtaja saa itselleen avaimet käteen, joiden kanssa aukaista matkan varrelle sattuvat lukot.

 

Johtajuus ei kuitenkaan kuulu vain johtajalle itselleen. Valmentavassa johtajuudessa itsensä johtaminen on suuremmassa osassa kuin vanhan kansan johtajuudessa. Myyjää sparrataan sekä innostetaan tekemään ITSESTÄÄN paremman. Kukaan muu ei voi myyjälle tehdä kauppaa kuin hän itse. Rubanovitschin sanoin johto ottaa tehtäväkseen luoda voittavan ilmapiirin, jossa työntekijät uskaltavat ottaa riskejä. Samalla johdon täytyy pystyä pitämään huolen siitä, että työntekijät saavat kokea olevansa turvassa. Dialogiin osallistaminen ja kysyminen auttavat myyjiä tuntemaan näin. Johtajuus kuuluu kaikille.

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close