Tampere
07 Dec, Saturday
1° C

Proakatemian esseepankki

Miten Apajaa voisi johtaa?



Kirjoittanut: Essi Keränen - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Asiantuntijasta esimies - innostusta ja arvostusta esimiestyöhön
Johtajuuden ristiriidat
Thomas Erikson
Perttu Pölönen
Tapio Aaltonen
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Viime viikolla kerroin tiimilleni haaveestani päästä johtamaan Apajaa ja tällä viikolla minua ehdotettiin tiimimme johtoryhmään. Jotta voisin hypätä nimettyyn johtoasemaan, on minun tiedettävä, mitä tehtäviini kuuluu ja mitä minulta odotetaan. Minun ja muiden on tiedettävä,

miksi haluan johtaa ja miten aikoisin sen tehdä. Tässä esseessä esittelen hr-tiimimme ehdotuksen Apajan uudesta johtoryhmästä ja syvennän muistiinpanojani Suomen Partiolaisten Johtajatulet-johtajuusseminaarista alkusyksyltä.

 

Istuin syyskuussa metsäseminaarissa pohtimassa johtajuutta 3000 muun johtajuudesta kiinnostuneen ihmisen vierellä ja muistan, kuinka tunsin olevani aivan oikeassa paikassa. Haluan oppia, miten ihmisiä johdetaan, miten ihmiset haluavat heitä johdettavan ja mitä johtamisella saadaan aikaan. Johtajatulilla Perttu Pölösen puheenvuorosta kirkkaimpana mieleeni jäi seuraava oivallus: ne asiat, jotka eivät muutu, ovat arvokkaimpia, koska niitä voimme kehittää. Moni asia ehtii muuttua niin nopeasti, ettei niiden kehittämiseen ole järkevää käyttää paljoa aikaa, mutta johtajuus on ja pysyy. Johtajuutta tarvitaan aina, siksi sitä on myös kehitettävä jatkuvasti.

 

Olemme nyt Apajassa suunnittelemassa meille strategiaa ja luomassa tuetumpaa mallia tiimin johtamiseen. Nykyinen business leaderimme totesi meidän olevan Tuckmanin mallin (The Five-Stage Model) mukaisesti tiimin kuohuntavaiheessa. Kuohuntavaiheessa yksilöt ovat kehittyneet jo sen verran, että uskaltavat ilmaista itseään rohkeammin, sillä omat intressit ovat alkaneet hahmottua. Vaiheelle on tyypillistä, että tiimissä syntyy jännitteitä ja johtajaa vastustetaan. Tiimin jäsenet hakevat turvaa toisistaan ja syntyy kuppikuntia. Turvaa ja selkeyttä tarvitaan myös johtajalta, kun kuohutessaan tiimin jäsenet testaavat omaa rooliaan tiimissä. Vaikka tilanne on johtajalle vaikea, on hänen saatava tiimi käsittelemään ristiriidat ja tunteet yhdessä, rakentavasti. (Pöyhönen, T.)

 

Jotta pääsisimme siirtymään seuraavaan vaiheeseen eli vakiintumaan tiiminä, tarvitsemme selkeyttä toimintatapoihimme. On luotava reunaehtoja, jotta tiedämme, mitä voimme toisiltamme odottaa. Tarvitsemme ymmärrettävän, käytännönläheisen strategian, jotta visiomme kohti merkityksellistä liiketoimintaa tuottavasta huipputiimistä toteutuisi. Ja tarvitsemme henkilöitä johtamaan meitä oikeaa reittiä yhdessä valitsemaamme määränpäätä kohti.

 

Tänä syksynä vastuuhenkilöiden eli BL:n ja HR:n roolit ovat olleet Apajassa epäselvät ainakin näin tiimiläisen näkökulmasta. Se on luonut toimintaan sekavuutta, kun emme ole tiiminä sopineet tehtäviä vastuuhenkilöille, vaan annoimme henkilöille tittelit ja oletimme heidän selvittävän, mitä kyseinen titteli voisi Apajassa tällä hetkellä tarkoittaa. Typerää. Toivon, ettemme toimi näin enää jatkossa. Tapamme on ollut epäreilu ja vastuuton, eikä se ole vienyt meitä kohti visiotamme. Niin kuin muutkin yritykset, olisi meidän ensin mietittävä, millaisiin tehtäviin tarvitsemme vastuuhenkilön. Vasta sen jälkeen alkaa pohdinta, kuka tehtävänkuvaan parhaiten sopii juuri nyt.

 

HR-tiiminä ehdotamme tiimillemme johtoryhmän muodostamista kolmesta vastuuhenkilöstä. Tiimiämme johtaisi TL eli team leader yhdessä BL:n eli business leaderin ja HR:n eli henkilöstöjohtajan kanssa. TL:n tehtävänä olisi johtaa kokonaisuutta yhdistäen liiketoiminta ja oppiminen kulkemaan käsikädessä. Johtajan tehtävänä on nähdä iso kuva – mistä pidetään kiinni ja mistä ei. (Pölönen, 2019.) Tiimin johtajalta tarvitsisimme energisyyttä, innostusta ja muistutusta päämäärästämme, jotta ilmapiiri tiimissä säilyy motivoituneena. BL vastaisi projekteista ja jatkuvasta kassavirrasta. Hän toimisi projektipäälliköiden tukena ja varmistaisi, että tiimillä on tarpeeksi rahaprojekteja aluillaan olevien pidempiaikaisten projektien rinnalla. HR:n tehtävänä on valvoa tiimin ja tiimiläisten oppimista. Varsinkin tällä hetkellä tarvitsemme jonkun seuraamaan esseepisteiden kertymistä ja organisoimaan pajoja.

 

Pölösen puheenvuorosta myös seuraavat lauseet kolahtivat minuun: ”Intohimoista ihmistä ei voi voittaa. Auta löytämään intohimo”. Haluan olla johtaja, joka auttaa löytämään tiimiläisen intohimon ja kannustaa loistamaan sen valaisemana. Johtajana haluan saada muut oivaltamaan itse, uskomaan itseensä ja toteuttamaan itseään muita tukien ja muilta tukea saaden.

 

Seminaarin toinen puhuja Thomas Erikson kertoi, että johtajan on oltava sellainen, jota halutaan seurata. Miksi minua seurattaisiin? Minulla on ollut tiimissämme ilmapiirijohtajan rooli. Olen tilanneherkkä ja aistin, millä tasolla tiimin ja tiimiläisten työskentelytehokkuus on. Minulle on luontevaa kannustaa ja vaatia rajoja, kun niitä tarvitaan. Koen työhyvinvoinnin erittäin tärkeäksi tehokkuuden kannalta, joten uskallan ottaa sille tilaa.

 

Minussa on myös muutosjohtajan piirteitä, jotka eivät ole vielä päässeet esiin Apajassa haluamallani tavalla. Vision hahmottaminen ja sen jäsentäminen mahdollisimman ymmärrettävään ja innostavaan muotoon jokaisen tiimin jäsenen näkökulmasta on minulle tärkeää, jotta voin varmistua matkaavamme samaan suuntaan kaikki yhdessä. Rationaaliset piirteeni näkyvät mahdollisuuksien ja riskien punnitsemisessa. Se on osittain jopa haasteeni, koska välillä päätöksentekeminen tuntuu ylitsepääsemättömän vaikealta. Punnitsen vaihtoehtoja liiallisuuksiin ja siinä minun on kehityttävä. Tarvitsen tuekseni reipasta toimeenpanijaa, onnekseni sellaisia tiimistämme löytyy. Järjestelmällisyyteni parhaita puolia on resurssien huomioiminen ja kyky luoda ymmärrettäviä ohjeita. (Aaltonen, Pitkänen ja Ristikangas, 2008, 104 – 106; Ranta, 2010, 38 – 40.)

 

Eriksonilta sain toisenkin vinkin johtamiseen: anna tilaa, kuuntele, ole johdettu. Minulla on valtavasti opittavaa tiimiläisiltämme ja jotta saisin johtajana tiimistämme täyden potentiaalin käyttöömme, on minun opittava koko ajan lisää heistä ja heiltä. Johtajan tehtävä on johtaminen eli vuorovaikuttaminen. On siis osattava kommunikoida ja saada muut kommunikoimaan avoimesti. Hyvä johtaja ymmärtää, että kuulluksi tuleminen on ihmisen perustarve, ja jokaiselle on tärkeää tulla ymmärretyksi. Hyvä johtaja uskaltaa siksi antaa tunteille tilaa. Johtajalta tarvitaan empatiaa eli toisen tunnetilan ymmärtämistä. On kuitenkin tärkeää muistaa sen tarkoittavan eri asiaa kuin sympatia, jolla tarkoitetaan toisen tunnetilaan mukautumista. Työyhteisössä sympatia ei ole välttämättä hedelmällistä, mutta empatialla osoitetaan ymmärrystä ja toista pystytään auttamaan vaikeidenkin tilanteiden yli. Empatia on edellytys turvalliselle työyhteisölle, jossa työntekijät uskaltavat ja haluavat antaa parastaan. (Rinne, N.)

 

Se, että johtajan tehtävänä on tekemisen johtaminen, tarkoittaa, että varsinainen tekeminen jää muille. Johtajan on siis luotettava alaisiinsa ja mahdollistettava, että he voivat tehdä ja saada aikaan isoja asioita (Rehn, A). Olen huomannut, että meillä Apajassa niin tiimiä kuin projektia johdettaessa on johtajalla eniten tehtäviä to do -listallaan. Seuraavaksi meidän on harjoiteltava delegoimista ja kannustettava johtajaa oikeasti keskittymään tiimiläisten tekemisen johtamiseen. Kun sen opimme, kokee tiimidynamiikkamme merkittävän muutoksen kohti tasapainoisempaa, tehokkaampaa toimintaa. Innolla odotan erilaisten ihmisten johdettavana olemista ja johtamista, ja meille toimivien tapojen löytämistä.

 

 

 

 

LÄHTEET:

 

Aaltonen, T., Pitkänen, E. & Ristikangas, V. 2008. Asiantuntijasta esimies – Innostusta ja arvostusta esimiestyöhön. Juva. WSOY.

 

Erikson, T. kirjailija ja tutkija. 2019. Seminaari. Johtajatulet 1.9.2019. Hämeenlinna.

 

Pölönen, P. yrittäjä. 2019. Seminaari. Johtajatulet 1.9.2019. Hämeenlinna.

 

Pöyhönen, T. 2017. Ryhmän kehitysvaiheet. Spirit. Julkaistu 9.8.2017. Luettu 8.11.2019. https://www.spirit.fi/ryhman-kehitysvaiheet/

 

Ranta, T. 2010. Johtaminen monikulttuurisessa työympäristössä työntekijän näkökulmasta. Vaasan ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö.

 

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä. Docendo.

 

Rinne, N. 2018. Sympatia ja Empatia – mitä eroa niillä on? Sitomo Oy. Julkaistu 21.11.2018. Luettu 10.11.2019. https://sitomo.fi/blog/sympatia-ja-empatia/

Kommentit
  • Hanna Saraketo

    Tässä on essee, joka todistaa, että laajankin lähdeaiheiston voi viedä käytäntöön yhdessä esseessä. Laaja ja arvostetuista nimistä koostuva lähteistö nostaa esseen uskottavuuden ns. nextille levelille.

    5.12.2019
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close