Kirjoittanut: Milja Salo & Annaliina Jokinen

Johdanto

Kulunut syksy on ollut tiimissämme monivaiheinen ja täynnä erilaisia tunteita. Halusimme kirjoittaa omia ajatuksiamme tiimin tilanteesta ja reflektoida tiimimme suunnanmuutosta, sitä missä olemme olleet, missä olemme nyt ja mihin olemme menossa. Pohdimme koko tiimin voimin syksyn alussa näitä kysymyksiä, ja halusimme nyt palata tähän aiheeseen reflektoidaksemme syksyn aikana tapahtuneita muutoksia. Valitsimme tueksi Patrick Lencionin kirjan Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Tavoitteemme on tämän esseen ja kirjan avulla ymmärtää paremmin, mistä eri asiat tiimissämme johtuvat ja nähdä selkeämmin kokonaisuus; miten tiimimme toimii ja miksi. Mitä meidän tulisi tehdä, jotta pääsemme tiiminä eteenpäin?

 

Kirjassa esitellään viisi yleistä toimintahäiriötä, jotka vaikuttavat oleellisesti tiimityössä onnistumiseen. Häiriöt käydään läpi kolmion avulla alhaalta ylöspäin, siinä järjestyksessä miten ne yleensä esiintyvät tiimin toiminnassa. Kolmion oikealla puolella olevat asiat, kuvaavat ilmiöitä, joista on päästävä eroon, jotta toimintahäiriö korjaantuu. Käsittelemme ja reflektoimme seuraavaksi oman tiimimme toimintaa jokaisen toimintahäiriön kautta.

 

Kuva 1. Viisi toimintahäiriötä tiimissä (mukaillen Lencioni 2002)

 

Luottamuksen puute

Lencionin mukaan luottamus on toimivassa tiimissä kaiken perusta, ja se on välttämätöntä onnistumisen kannalta. (Lencion 2002). Luottamuksen rakentaminen on kuitenkin usein hankala ja pitkä prosessi. Olemme puhuneet tiimissä useasti luottamuksen kasvattamisesta, ja siitä kuinka onnistuisimme siinä. Olemme huomanneet, että jokainen yksilö tiimissä saattaa kokea luottamuksen tason erilaisena, ja se saattaa myös vaihdella eri tilanteissa. Ristiriitaista on se, että luottamus on samaan aikaan kaikkein tärkein asia tiimissä, mutta myös kaikkein haastavin osa-alue rakentaa kestäväksi. Moni ongelma tiimissämme on varmasti johtunut luottamuksen puutteesta, joten allekirjoitamme Lencionin määritelmän siitä, että luottamuksen puute on yksi tiimin viidestä toimintahäiriöstä. Olemme käyneet akatemia-aikana tiimissämme monia vaiheita läpi, ja kohdanneet sellaisia haasteita, joissa luottamus tiimiin ja yksilöihin on ollut koetuksella. Olemme käyneet lukuisia keskusteluja siitä, millainen luottamuksen taso tiimissämme on kulloisellakin hetkellä ollut ja miten meidän tulisi sitä parantaa. Mutta miten luottamusta on mahdollista rakentaa ja ylläpitää, kun vaatimustaso nousee ja tiimissä aletaan kiinnittää huomiota tilivelvollisuuteen?

 

Jotta luottamusta on mahdollista vahvistaa, tulee tiimiläisten pystyä keskustelemaan avoimesti vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. (Lähde) Kun mietimme kulunutta syksyä taaksepäin, olemme keskustelleet paljon tilivelvollisuudesta ja siitä että haluamme alkaa vaatia toisiltamme enemmän. Kaiken tämän tarkoituksena on ollut se, että tiimimme suorituskyky nousisi ja konkreettisia tuloksia alkaisi näkyä enemmän. Tiimissämme on kova tahto kehittyä ja oppia lisää, mutta sen eteen vaaditaan tekoja. Nyt kun asiaa miettii luottamuksen kautta, huomaa selkeitä tekemistä jarruttavia elementtejä. Koemme, että luottamuksen taso tiimissämme yleisesti on hyvällä tasolla, mutta joidenkin yksilöiden kohdalla luottamus tiimiin saattaa laskea kokonaisarvosanaa. Tämän johdosta myös Lencionin mainitsemat vahvuudet ja heikkoudet keskusteluissa jäävät vähälle. Käymme jonkun verran oppimissopimuksissa läpi kunkin yksilön vahvuuksia ja heikkouksia, mutta jollain tavalla niitä olisi hyvä pystyä tuomaan esiin myös arkisissa tilanteissa. Näin on mahdollista osoittaa niin sanottua haavoittuvuutta tiimille, jolloin tiimissä pystytään tukemaan toinen toisia ja oppimaan yhdessä lisää. Näin ollen myös luottamuksen odotettaisiin vahvistuvan, ja tiimissä olisi helpompaa myös vaatia toisiltamme enemmän. Uskomme, että jokainen tiimimme jäsen voisi kehittyä vielä paremmaksi siinä, kuinka tuo esiin omia heikkouksiaan ja epäonnistumisiaan, sekä oikeasti oppia niistä.

 

Konfliktin pelko

Keinotekoinen harmonia, joka mainitaan Lencionin kolmiossa, kuulostaa jokseenkin tutulta.  Tämä näkyy tiimissämme niin, että jotkin hankalat asiat saatetaan sivuuttaa, eikä niitä käsitellä kunnolla loppuun. Kun luottamusta on rakennettu kuntoon, pitäisi olla mahdollista myös keskustella erimielisyyksistä niin, että kukaan ei loukkaannu tai pahoita mieltään. Erilaiset hankalat tilanteet ja tapahtumat ovat matkamme aikana aiheuttaneet sen, että olemme joutuneet opettelemaan suoraan puhumista ja avointa palautteen antoa. Olemme myös kehittyneet näissä taidoissa valmentajammekin mukaan hyvin, ja dialogin tasomme on hänen mielestään parantunut jatkuvasti. Koemme, että tiimissämme ei isossa mittakaavassa ole havaittavissa varsinaista konfliktin pelkoa, vaan ennemminkin haasteita siinä, että kun konflikti rymähtää päälle, niin kuinka se ratkaistaan ja päästään eteenpäin kuivin jaloin. Yleinen haaste tiimissämme on se, että helposti syytetään muita ja triggeröidytään jonkun sanomisista tai tekemisistä, mutta ei oikein osata katsoa peiliin, ja miettiä mitä olisin itse voinut tehdä tilanteessa paremmin. Toisaalta myös se, että pelätään liikaa epäonnistumista eikä uskalleta sanoa asioista ollenkaan ja se ettei haluta tuoda omaa epäonnistumista julki lisäävät konfliktien ratkomisen vaikeutta.

Konfliktia ratkaistessa on tärkeää pystyä tunnistamaan siihen liittyviä tunteita. Riippumatta siitä mistä konflikti on alkanut tai mihin asiaan se liittyy, taustalla voi olla paljon erilaisia tunteita, kuten esimerkiksi oikeudenmukaisuuteen tai kilpailullisuuteen liittyen. Konfliktit voivat olla luonteeltaan enemmän joko asiapohjaisia tai tunnepohjaisia, mutta molempien ratkaisussa olisi tärkeää huomioida mitkä tunteet taustalla vaikuttavat. (Åhman 2020)

Olemme itsekin huomanneet tiimissämme, että tunnepohjaiset konfliktit ovat yleensä paljon vahvempia ja jäävät helpommin pyörimään ihmisten mieleen. Tunnepohjaiset konfliktit voivat vaikuttaa ihmisen toimintaan ja suorituskykyyn pidempiaikaisesti.  Asiapohjaisista konflikteista on usein paljon helpompi ja nopeampi päästä eteenpäin.

 

Sitoutumisen puute

Lencion mainitsee sitoutumisen puutteen olevan yksi tiimin toimintahäiriöistä. Sitoutumista voi olla vaikea määritellä, sillä jokaiselle tiimin jäsenelle sitoutuminen tarkoittaa eri asiaa. Joku ajattelee, että ollessaan sitoutunut, hän käyttää kaiken aikansa siihen yhteen asiaan. Toinen taas voi ajatella, että hän on sitoutunut, kun käy pakollisissa tapaamisissa ja kertoo mielipiteensä ollessaan paikalla. Jotta tiimiläisille ei tulisi väärinkäsityksiä, on tärkeää, että tiimissä keskustellaan siitä, mitä sitoutuminen jokaiselle yksilölle tarkoittaa. Vain näin voidaan löytää yhteiset raamit sille, kuinka paljon sitoutumista vaaditaan keneltäkin tiettynä ajankohtana. On myös hyvä keskustella siitä, miksi jokaisen tulisi sitoutua tiimiin ja sen toimintaan ja minkä yksilö kokee tällä hetkellä omaksi sitoutumisen tasokseen.

 

Sitoutumiseen vaikuttaa mm. se, kuinka vahvana tiimin jäsen kokee oman roolinsa tiimissä. Onko rooli selkeä? Tuottaako tiimin jäsenenä olo merkityksellisen olon itselleen? Mitä tiimin jäsenenä oleminen voi tuottaa tiimille? Sitoutumiseen voi vaikuttaa myös se, että onko tiimillä yhteinen päämäärä ja tavoite. Tavoite sitouttaa tiimin jäseniä, sillä silloin jäsenet työskentelevät yhdessä jotain kohti. Heidän on helpompi kokea merkityksen tunnetta tavoitellessaan yhteistä unelmaa. Vaikka tiimillä olisi yhteinen tavoite, tiimin pitää varmistaa, että se on kaikkien mielestä tavoittelemisen arvoinen. Jos osa tiimin jäsenistä ei allekirjoita tavoitetta, ei se todennäköisesti näy myöskään sitoutumisessa. Jos kaikki pystyvät sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen, myös omistajuuden tunne kasvaa. Isossa tiimissä ei kuitenkaan voida aina päästä siihen tilanteeseen, että sama tavoite on kaikkien mielestä juuri häntä motivoiva, täydellinen tavoite. Tällöin onkin tärkeää, että tiimiläiset pystyvät motivoimaan toisiaan. Ihannetilanteessa tiimiläinen, joka ei ole niin innoissaan itse tavoitteesta, motivoituu tekemään töitä tavoitteen eteen muiden ihmisten takia. Merkityksen voi löytää siitä, että tavoittelee tiettyä asiaa yhdessä tiiminsä kanssa – ei itse tavoitteesta.

 

Näin isoissa tiimeissä kuin meillä Proakatemialla on, on lähes mahdotonta, että kaikki tiimin jäsenet olisivat koko ajan yhtä sitoutuneita tiimin toimintaan. Tiimin jäsenten sitoutuminen vaihtelee usein kolmen vuoden aikana eri elämäntilanteiden mukaan. Paras mahdollinen tilanne olisi tietenkin se, että kaikki pystyisivät ja haluaisivat sitoutua tiimiin täysillä, mutta harvoin se on mahdollista. Välillä joku on ihan täysillä mukana tiimin toiminnassa ja toinen keskittyy enemmän muihin asioihin. Seuraavana keväänä tilanne voikin olla päinvastoin.

Sitoutuminen tiimissämme on ollut yhtä vuoristorataa näiden kahden vuoden aikana. Sitoutumisesta on keskusteltu paljon, osa tiimiläisistä on lopettanut tai vaihtanut tutkintoa ja edelleen kamppailemme tiimiläisten sitoutumisen tasoista. Sitoutumiseen liittyvät keskustelut ovat hankalia vaatimustason näkökulmasta. Jos tiimiläisellä on vaikea elämäntilanne, muiden on todella vaikea nostaa vaatimustasoa tiimissä. Tähän on ollut todella vaikeaa löytää yhteiset raamit. Miksi toiselta hyväksytään tietynlaista käyttäytymistä, mutta toiselta ei?

 

Sitoutumiseen vaikuttaa usein myös liian konsensuksen ja varmuuden tarve (Lencioni 2002). Mikäli tiimi yrittää aina saada jokaista jäsentä miellyttävän lopputuloksen päätökseen, päätöksentekoprosessi hidastuu huomattavasti. Asiat eivät etene ja voi olla vaikea pitää innostus ja mielenkiinto yllä. Sama reaktio voi tapahtua, jos kaikesta halutaan aina olla täysin varmoja ennen päätöksentekoa. Jotta tätä ei tapahtuisi, esimerkiksi kokouksissa olisi hyvä pyrkiä olemaan mahdollisimman selkeä ja muuttaa tiimiläisten ajatusmaailmaa luottavaisempaan suuntaan.

 

Kokousten selkeyttämiseksi hyvänä tapana toimii ”kaiku”. Kaiku tarkoittaa sitä, että palaverin lopuksi päätökset käydään vielä lyhyesti läpi, jolloin huomataan helposti, hyväksyvätkö kaikki päätöksen sellaisenaan. Saadakseen tiimiläiset ajattelemaan luottavaisemmin voi käyttää esimerkiksi worst case -analyysiä. Analyysillä ajatellaan pahimmat mahdolliset skenaariot, joita päätöksestä voi syntyä. Usein huomataankin, että skenaariot eivät olekaan lopulta niin kamalia. (Häll n.d.)

 

Vastuun välttely

Vastuun välttely on yksi viidestä tiimin toimintahäiriöstä. Vastuun välttely linkittyy vahvasti sitoutumiseen. Jos tiimin jäsen ei ole sitoutunut, hän ei todennäköisesti myöskään ota vastuuta, ainakaan vapaaehtoisesti. Jos tiimissä vältellään vastuuta, todennäköisesti koko tiimin keskinäinen luottamus kärsii. Osa tiimiläisistä ei ota vastuuta, jolloin työt jäävät vain muutaman ihmisen harteille. Tehtävät eivät jakaudu kaikille, sillä henkilöt, jotka ovat oikeasti sitoutuneita, saattavat kokea, että heidän on pakko hoitaa tehtävät muidenkin puolesta. Kun tunnollisimmat tiimiläiset hoitavat asiat aina valittamatta, ei loput välttämättä edes tajua kuinka paljon työtä oikeasti on.

 

Vastuun välttely voi usein olla seurausta alhaisesta vaatimustasosta. Tiimiläisiltä ei uskalleta vaatia tarpeeksi, jolloin tiimi ei voi toimia parhaalla mahdollisella tavalla. Voimme vaatia ihmisiä tekemään sen hetkisen parhaansa ja osallistumaan tiimin toimintaan. Voimme vaatia projekteilta enemmän. Voimme vaatia pajoilta enemmän. Voimme vaatia toisiltamme enemmän. Ennen kaikkea meidän tulisi vaatia itseltämme enemmän. Enemmän ei kuitenkaan tarkoita sitä, että pitäisi kaikki energia käyttää vain akatemia-arkeen ja antaa aina kaikkensa. Enemmän tarkoittaa sitä, että asiat hoidetaan kunnolla ja paremmin kuin ennen.

 

Vaatimustason nostamiseen auttaa todella paljon tilivelvollisuus. Tilivelvollisuutta voimme luoda esimerkiksi läpinäkyvyydellä. Otimme tiimissämme syksyn aikana käyttöön OKR-mallin. OKR-malli on työkalu, jonka avulla on tarkoitus viedä strategia käytäntöön tavoitteiden ja avaintulosten avulla. Tavoitteet asetetaan yleensä yhden kvartaalin ajalle ja tavoitteita olisi hyvä olla noin 3-5kpl. Jokaista tavoitetta seuraa lisäksi 1-5 avaintulosta. Avaintulokset ovat konkreettisia asioita, joiden avulla tavoitteeseen päästään. (Hämäläinen & Sora 2020.)

 

Tarkoituksena on, että sekä tiimin että projektien omat OKR-mallit ovat kaikkien tiimin jäsenten luettavissa. Joka toinen viikko pohdimme projektiryhmissä sekä tiimimme kanssa, kuinka luottavaisia olemme sitä kohtaan, että avaintulokset tulevat toteutumaan. Jokainen tiimiläinen näkee koko ajan, missä vaiheessa projektit etenevät. Mikäli jokin projekti on todella kaukana omista tavoitteistaan, voi tiimi puuttua peliin. Yhdessä voimme sen jälkeen pohtia, mitä asialle voidaan tehdä, jotta tavoitteet saavutettaisiin.

 

Välinpitämättömyys tuloksista

Viides ja viimeinen tiimin toimintahäiriöistä on välinpitämättömyys tuloksista. Tämä tarkoittaa sitä, että yksilöt eivät välitä tiimin yhteisistä tavoitteista ja siitä, päästäänkö niihin.  (Lencioni 2002, 71)

“The key is to make the collective ego greater than the individual ones.” (Lencioni 2002, 72)

Jotta tiimi voi toimia onnistuneesti, yksilöiden egoja ei tarvitse sulkea kokonaan pois, vaan tärkeää on saada tiimin ego loistamaan kirkkaimmin. Tämä vaatii yksilöiltä oman aseman ja käyttäytymisen tarkastelua. Välillä yksilöiden on pystyttävä asettamaan tiimin etu oman edun edelle. Mikäli kaikki tiimin jäsenet keskittyvät ainoastaan henkilökohtaisiin tavoitteisiinsa, eikä kukaan aidosti tavoittele yhteisiä tavoitteita, saavutukset jäävät paljon pienemmiksi kuin mitä koko tiimin potentiaali oikeasti mahdollistaisi.

 

Olemme tiimissämme todistaneet muutamaan otteeseen sitä, kuinka hyviin suorituksiin oikeasti pystymme tiiminä, kun kaikilla on yhteinen tavoite kirkkaana mielessä. Esimerkiksi Tiimidiilissä pääsimme loistavaan lopputulokseen keskittyessämme yhden päivän ajan yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Laitoimme omat asiamme sivuun ja teimme yhdessä kaikkemme onnistuaksemme. Tällaista toimintaa tarvitsisimme enemmän myös yhteiseen arkeemme, jotta voisimme voittaa joka päivä. Niin kuin apuvalmentajamme Ville Parkkila mökkipajassamme totesi alkusyksystä: ”Te ootte ihan hyviä voittaan, mut teiän pitäis voittaa arjessaki.”

 

Pohdinta

Esseen avulla huomasimme, että meidän tiimissämme haavoittuvuus on melko suuri haaste. Kaikki toimintahäiriöt vaikuttavat toisiinsa ja periaatteessa ilman luottamusta, mikään muistakaan kolmion osista ei voi korjaantua. Tiimissämme on usein tilanteita, joissa omia virheitä ei uskalleta myöntää ja tuoda esille. Ajattelimmekin, että haluaisimme pitää pajan aiheesta haavoittuvuus mahdollisimman pian ja käsitellä Lencionin oppeja tiimimme kanssa syvällisemmin.

 

Havaitsimme, että oppimissopimus -kysymysten käsittely myös tiimin näkökulmasta oli erittäin hyödyllistä. Pohtiessamme näitä kysymyksiä alkusyksystä huomasimme sellaisia asioita, joita emme olleet aikaisemmin ymmärtäneet. Nyt kun aikaa on kulunut ja pohdimme asiaa uudestaan kirjan avulla, löysimme syitä sille, mistä erilaiset haasteet tiimissämme johtuvat. Opimme myös keinoja, joiden avulla voimme päästä eteenpäin ja mahdollisesti ratkaista haasteitamme.

 

Vaikka meillä on edelleenkin haasteita kaikilla osa-alueilla, olemme myös päässeet paljon eteenpäin. Jo pelkästään syksyn aikana tiimissämme on tapahtunut muutosta parempaan suuntaan. Olemme huomanneet, että syksyn aikana monien tiimiläisten henkilökohtaiset kasvuprosessit ovat edenneet. Uskomme, että se tulee näkymään tiimin toiminnassa vahvemmin pienellä viiveellä, mutta vaikutus on varmasti positiivinen.

 

 

 

 

LÄHTEET:

Lencioni, P. 2002. The five dysfunctions of a team. A Wiley Imprint

Åhman, H. 2020. Keskusteluälykkyys painetilanteessa. Alma Talent Oy
Häll, V. Tiimin viisi toimintahäiriötä ja miten toimia niiden kanssa. n.d. topaasia.com. https://topaasia.com/tiimin-viisi-toimintahairiota-ja-miten-toimia-niiden-kanssa/ Viitattu 29.11.2022.

Hämäläinen, J. & Sora, H. 2020. Strategia arkeen OKR-mallilla. E-kirja. Kauppakamari.

Parkkila, V. 2022. Keskustelu

Kuva1: Viisi toimintahäiriötä tiimissä (mukaillen Lencioni 2002)