Olen johtajana toiminut useita vuosia erilaisissa esimies tehtävissä ja olen käynyt hyvin erilaisia työnantajani järjestämiä koulutuksia, mutta proakatemian taival on muuttanut ajattelutapaani johtajuudesta. Tätä kautta olen myös kiinnittänyt huomiota eri tavalla johtajuuden ilmenemiseen ja pohtinut tulevaisuuden johtajan toimintamalleja. Ymmärrän nykyisin erot ryhmän toiminnan ohjaamisen ja ryhmän käskemisen välillä, vaikka näitä eroja käytiin läpi jo armeijan johtajakoulutuksessa, kun tutustuttiin syväjohtamiseen.

Alf Rehn nostaa esille vahvasti, että tulevaisuuden johtajalla pitää olla kyky kokea empatiaa ja halu asettaa muiden etu oman edun edelle (Rehn 2018). Tämä on mullistava ajatus, mitä en täysin ostanut, kun Rehnin kirjaan tutustuin 2018 vuonna, Proakatemian alkutaipaleella. Huomasin kuitenkin monet Rehnin nostamat ristiriidat. Pystyin erittäin hyvin samaistumaan ajatuksiin, että johtajuus on vahvasti epäonnistumista. Koskaan ei voi miellyttää kaikkia ja joskus johtajuus vaatii isoja päätöksiä, jotka vaikuttavat isosti myös muiden elämään.

Johtamisen avulla pyritään saamaan joukko ihmisiä toimimaan paremmin ja tehokkaammin. Toiminnan kehittämnen vaatii oppimista. Oppimisen kautta tutustuin Peter Sengen ajatuksiin oppivista tiimeistä ja aloin ajatella, että tulevaisuuden johtajuuden päämäärä pitäisi olla oppivan tiimin luonnissa. Oppiva tiimi voi toimia yhdessä poikkeuksellisella tavalla, sillä voi olla suuria yhteisiä tavoitteita ja se voi tuottaa poikkeuksellisen tuloksen (Senge 2006). Tuohan on juuri sitä, mitä kaikki johtajat haluavat tiimeiltään.

Miten osata reagoida oikein kussakin tilanteessa ja erityisesti jos huomioidaan Rehnin esille nostamat johtajudeen ristiriidat? On haastava toimia kohti oppivaa tiimiä, kun on paljon kirjavia tilanteita, missä aina jonkun näkökulmasta voi epäonnistua johtajana. Vielä jos huomioidaan taustalle Sengen nostamat ajatukset kulttuurin luomista mielen malleista, jotka usein ovat esteenä löytää luovia ja usein parhaita ratkaisuja. Miten johtajana voi käytännössä onnistua?

Suositusten kautta tutustuin Dan Sobackin Valmentava Johtajuus teokseen. Kirja on mielestäni mahtava opaskirja käytännön haasteiden ratkaisuun ja antaa hyvä työkalun viedä toimintaa Peter Sengen ajatusten suuntaan. Kirjassa käydään läpi periaatteita valmentavaan johtajuuteen, mutta mielestäni merkittävin anti tulee periaatteiden soveltamisessa käytännössä erilaisesten case erimerkkien ja työkalujen kautta.

Olen esimerkiksi tänä kesänä kehityskeskusteluihin valmistautunut Sobackin helpon ja käytänöllisen kehityskeskustelu työkalun avulla. Työkalussa tuodaan esille, mikä aihe milloinkin on keskiössä ja minkälainen luonne vuorovaikutusta kuvastaa. Soback antaa myös lukijalle helppoja valmiita rooleja eri tilanteita varten, kuten personal trainer, ajattelukumppani ja empaattinen kanssakulkija. Työkalu myös antaa valmiiksi useita erilaisia malli kysymyksiä ja mihin näissä kysymyksissä kannattaa kiinnittää huomiota, jotta voi syventää kehityskeskustelussa nousseita aiheita. (Soback 2021.)

Pelkästään tämä Sobackin työkalu kongreettisella tavalla avaa, miten Rehnin ja Sengen nostamia ajatuksia mielestäni pystytään käytännössä tuomaan tiimeihin. Sobackin työkalujen käyttäminen vaatii taustalle tulevaisuuden johtajuuden periaatteiden ymmärtämistä. Näitä periaatteita käydään läpi jo esimerkiksi armeijan johtajakoulutuksessa, mutta periaatteet on helppo olla ymmärtämättä, niin kuin minulla kävi. Periaatteiden ymmärtäminen voi vaatia taustalle käytännön kokemuksia, koska tulevaisuuden johtajuuden periaatteet ovat erilaisia, mihin meidän kulttuuri tällä hetkellä opettaa.

Sain mahdollisuuden olla luennolla, missä armeijan johtamiskoulutusta tutkineen ja syväjohtamisen tekijänoikeudet omistavan Deep Lead Oy:n valmentaja Tommi Kinnunen oli puhumassa. Oli järkyttävää kuulla, että syväjohtaminen perustuu ja keskittyy vuorovaikutustaitojen sekä tiimien kulttuurin kehittämiseen. Olen käynyt tämän johtamiskoulutuksen reilu kymmenvuotta sitten, mutta en ollut asiaa sisäistänyt ollenkaan. Olin ehkä liian kokematon ja omien mielen mallieni vanki, etten osannut silloin nähdä johtajuutta siinä valossa, jossa sitä yritettiin minulle tuoda esille.

Ehkä tämä ymmärttämättämyyteni on helppo ymmärtää Sengen ajatusten pohjalta. Tietoa päähän kaatamalla ei saavuteta huipputuloksia, jos ei ole halukas tai valmis sitä tietoa vastaanottamaan. Omat armeijan johtajakoulutukset olivat paljon erilaisia teoria luentoja eikä Sengen esille tuomaa yhdessä oppimista, joka on yksi kulmakivi oppivissa tiimeissä. Vaikka oma motivaatio tasoni oli korkea, niin silti olen osannut olla ymmärtämättä, mikä mielestäni on merkityksellinen seikka.

Olen sotahistoriasta kiinnostunut ja kun on oma ajattelu johtamisesta on muuttanut, niin olen historiastakin alkanut kiinnittää eri asioihin huomiota. Divisioonansa hyökkäystä Rukajärvelle vuonna 1941 johtanut jääkärikenraalimajuri Erkki Raappana on todennut, että Rukajärvellä oli oikein hyvä henki, sellainen auttamisen henki. Kaikki oli toista auttamassa. Raappana piti henkeä luonnollisena, mutta muualta tulleet komentajat ihmettelivät. (Brantberg 2011.)

Mielestäni tuo hengen syntymisessä oli iso asia myös Raappanan valmentavat otteet. Kirjassa kuvataan hyvin, kuinka Raappana kulki miehistön keskuudessa hyvin vapaasti esiintyen ja heitä kuunnellen. Hän vaikutti olevan läsnä eri tilanteissa. Tuon ajan johtamis hengen mukaisesti ja Raappanan preussilaisen jääkäri koulutuksen pohjalta upseereita kohtaan oltiin tietysti tiukkoja ja jopa ankaria. Asiat oli tehtävä niin kuin Raappana oli käskenyt. Vastapainona Raappanalla kuitenkin vaikutti olevan myös epätyyppilliseen tapaan valmentavia otteita. (Brantberg 2011.) Sotatoimet jos mitkä olivat usein monimutkaisia ja muutoksia täynnä. Valmentavilla otteilla näitäkin voitiin varmasti käsitellä eri tavalla.

Korona viimeistään on herättänyt eri tahot huomaamaan johtajuuden muutostarpeet. Uusi entistä kompleksisemmaksi muuttuva aika edellyttää vahvemmin valmentavan johtamistyylin omaksumista, joka rakentaa henkilökohtaista johtajuutta kaikissa. Omien kokemuksieni pohjalta ymmärrän, että näiden muutostarpeiden ymmärtäminen on hyvin haastavaa, koska täytyy olla hyvin kriittinen omia näkemyksiään kohtaan.

Lähteet:

Brantberg, R. 2011. Korpikenraali. Juva. Bookwell Oy.

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä. Docendo.

Senge, P. 2006. The Fifth Discipline. New York. Crown business.

Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus. Tallinna. Basam Books Oy.