Tässä esseessä reflektoimme erään osuuskunnan team leaderin sekä kansainvälisten asiakkuuksien päällikön näkemyksiä johtamisesta

Yleisesti hyväksytty näkemys on se, että tiimissä tulisi olla 5 osapuolta, jotta se toimisi hyvin ja tehokkaasti yhteen. Mitä siis on odotettavissa, kun Proakatemialla tiimeihin sijoitetaan 20 osapuolta ja lähtökohtaisesti kaikki ovat samanarvoisia?

Tasavertaisuus luo omat mahdollisuutensa ja haasteensa

Proakatemialla opiskellaan yrittäjyyttä parinkymmenen jäsenen yrityksissä eli tiimeissä. Koulutusohjelmamme nimi painottaa niin yrittäjyyttä kuin tiimijohtamistakin. Tiimien tavoite pitkälti on luoda menestyvää liiketoimintaa, jonka parissa olisi mahdollista jatkaa työuraansa koulusta valmistuttua.

Niin tiimit kuin projektitkin vaativat yleensä johtajan pitämään lankojaan käsissään ja näyttämään toiminnan suunnan. Projektitiimeissä meitä on harvoin yli viittä jäsentä, mutta osuuskunnat aloittavat toimintansa 20 jäsenellä. Myös yhteisön sisäiset tiimit (data-, markkinointi- ja kv-tiimi) voivat myös toimia yli 10 jäsenen panoksella. Onko meillä siis mitään mahdollisuutta rakentaa menestyvää osuuskuntaa, jossa olisi selkeä organisaatiomalli, asiat toimisivat järjestelmällisesti ja kaikkien toiminta tukisi sekä henkilökotaista kehitystä että loisi firman toiminnalle jatkumoa? Vai valmistummeko hermoraunioisina, mutta loistavat tiimitaidot omaavina yksilöinä?

Ei riitä, että haasteita luo 20 erilaista persoonaa, elämäntilannetta ja käytösmallia. Tämän lisäksi meidät heitetään kylmään päätyyn vailla valmista organisaatiota, visiota tai edes aikataulua. Olemme siis kaikki tulleet omien haaveidemme saattelemina tavoittelemaan omia unelmiamme ja yhtäkkiä unelmamme ovat riippuvaisia 19:sta muusta henkilöstä. On sanomattakin selvää, että toiminta vaatii alusta asti selkeää johtamista. Mutta miten voidaan johtaa tiimiä, jossa kaikki jäsenet ovat tasavertaisia johtajia?

Kirjassa Team of Leaders käsitellään hyötyjä, joita tiimissä jakautuvan tasavertaisen johtamisen harjoittaminen synnyttää. Suurimpina hyötyinä esitetään itseohjautuvuuden ja sitoutumisen lisääntyminen sekä työhön motivoituminen työn mielekkyyden ja merkityksen löytymisen kautta. Nämä kaikki kiteytyvät siihen näkökulmaan, että jokainen on yksilötasolla niin lähellä koko yrityksen kokonaiskuvaa, kuin mahdollista. Esimerkkinä; jokaisella työntekijällä on selkeä käsitys yrityksen kassavirrasta ja he täten pystyvät omasta toimenkuvastaan huolimatta edustamaan yritystä asiakkaille yhtä hyvin.

Mitä enemmän jäseniä, sitä enemmän näkemyksiä ja oivalluksia syntyy. Sen lisäksi resurssit ovat aikamoiset työtunteina ja sosiaalisena pääomana mitattuna. Eräs tulevaisuuden trendeistä tulee olemaan työskentely tiimeissä, joten tiimityötaidot tulevat todellakin tarpeeseen. Muutosta ollaan näkemässä myös vanhanaikaisen, hierarkkisen johtamisen siirtyessä taka-alalle ja tiimijohtamisen lisääntyessä työpaikoilla. Tämä tarkoittaa käytännössä erilaisten organisaatiomallien käyttöönottoa.

Tilanteessa, jossa johtaminen tapahtuu ns. samalla tasolla muiden jäsenten joukossa, on mahdollisuus päästä sekä itse kokemaan, että kuulemaan työn todellisuudesta. Tämä antaa johtajalle nopeammin ja varmemmin todellista tietoa siitä, miten firmalla todellisuudessa menee ja tarvittaviin toimiin ja päätöksiin on helpompi lähteä sekä johtajana, että saada luotua muillekin ymmärrys niiden tarpeellisuudesta. Hyvänä vastakkainasetteluna voisi nostaa terveydenhuollon. Hoitajat ja lääkärit ovat rivityöntekijöitä ja isoja linjauksia (jotka heijastuvat vahvimmin näihin rivityöntekijöihin) ovat tekemässä johtoaseman henkilöt, joilla ei välttämättä ole lainkaan alan kokemusta, saati koulutusta. Useimmiten linjauksia tehdään vieläpä tuottavuuden näkökulmasta.

Yksilöille luodaan mahdollisuudet johtaa omaa toimintaansa

Tänä päivänä johtajat antavat enemmän vapauksia ja mahdollisuuksia työntekijöiden käyttää omaa luovuuttaan ja näkemystään omassa työskentelyssään. Se auttaa pitämään työn mielekkäänä ja motivoi työntekijää, tuottaen näin parempia tuloksia. Väitämme, että on kuitenkin todella haastavaa, ellei jopa lähes mahdotonta, löytää jokaiselle mielekästä tapaa tulla johdetuksi. Proakatemian kohdalla puhutaan kuitenkin vain 20 hengen tiimeistä ja silti johtaminen tuntuu hyvin haastavalta. Toki, johtaminen itse kullekin on sekin vasta opettelemisen tasolla.

Yksilöillä on jonkinlainen käsitys siitä, miten haluaisi itseään johdettavan. On kuitenkin tärkeää, että tiimityöskentelyssä luottaisimme enemmän itse johtajiin, kenet olemme tiiminä kyseiseen tehtävään valinneet. Meidän tiimissämme on 18 jäsentä ja olemme valinneet meille johtoryhmän, eli joryn, johon kuuluvat team leader, business leader ja hr. Jotta joryn toiminnassa olisi ylipäätään mitään järkeä, jäsenten tulisi ymmärtää mitä varten jory valitaan. Johtajat valitaan sitä varten, että he voivat johtaa. Mikä arvo on joryllä, jonka ei toimintaan ei luoteta ja näin johtamiselle ei anneta mahdollisuutta?

Työelämän kulttuurin muuttuessa inhimillisempään suuntaan, halutaan nostaa yksilöitä esille yhä vahvemmin. Myös johtajalla saa olla persoonaa ja huumorikin on sallittua. Mitä ihmisläheisempi tyyli johdolla on, sitä helpompi on luoda keskusteleva ja ymmärtäväinen suhde johdon ja työntekijöiden välille. Kylmä ja ammattimainen johto on vaikeammin lähestyttävä, mutta helpompi tapa johtaa selkeiden rooliesimerkkien myötä. Oikea haaste onkin asettua inhimillisempään rooliin, sillä samalla annamme itsestämme haavoittuvaisemman kuvan. Johtamalla omalla tyylillään on helpompi hyväksyä virheensä ja oppia niistä. Olemmekin Proakatemialla oppimassa, eikä kukaan meistä ole lähellekään täydellistä johtajaa. Tutkintoomme kuitenkin kuuluu tiimijohtaminen, joten sitä on hyvä lähteä harjoittamaan ja haastamaan heti rohkeuden siihen riittäessä.

Pilkkominen selkeyttää toimintaa

Kansainväliseen tiimiin haki yhteensä 16 hlöä ja lähes kaikkien hakemukseen oli käytetty selkeästi aikaa ja vaivaa. Motivaatio itsensä kehittämiseen, tiimiin sitoutumiseen ja oman osaamisensa hyödyntämiseen olivat eniten esiin nousseita motiiveja tiimiin hakemisen suhteen. Tiimi aloittikin toimintansa 17 henkisenä. Ja se oli selkeä virhe.

Edellisen kv-tiimin päällikön kanssa käytiin palaverissa läpi käytännön asioita laskutuksesta käytännön toimintamalleihin sekä kävimme katsauksen edellisen kauden onnistumisista ja haasteista. Kuten tämäkin kausi, edellinen kausi oli lähtenyt käyntiin lähes parilla kymmenellä jäsenellä, mutta jo ennen puoltaväliä noin puolet jäsenistä olivat jättäytyneet tiimistä pois. Jotenkin siis tämä varmasti vaikutti päätökseen ottaa tiimiin jälleen enemmän ihmisiä, sillä uusi tiimi tulisi varmasti myös supistumaan. Olisipa silloin jo tiennyt, että lähtisi 10 jäsenellä liikkeelle, jolloin oltaisiin jo paljon lähempänä toimivaa tiimiä, jos jäsenmäärään on katsominen.

Kv-tiimin kauden tavoitteena oli kehittää kansainvälisyyttä yhteisötasolla. Tämä käytännössä tarkoittaa meille saapuvien vieraiden palvelupolun jalostamista yhä sujuvammaksi ja paremmaksi, kevätkaudelle saapuvien International Business-opiskelijoiden yhteisöön mukaan saamista sekä kansainvälisyyden tuomista helpommin lähestyttäväksi jokaista yhteisön jäsentä ajatellen. Vaikka nämä suuremmat kokonaisuudet olivat tiedossa alusta saakka, suuren tiimikoon vuoksi oli kokonaisuuksia vaikea pilkkoa jokaista työstäväksi ja tämä näkyi heti alusta saakka selkeänä motivaation puutteena. Lisäksi tiimin jäsenet olivat 6:sta eri tiimistä, joten yhteisen ajan löytäminen viikoittaiselle tasolle tuntui olevan mahdottomuus. Syksy pitkälti meni tiimiläisiä patistaessa ja itsensä väsyttämisen parissa. Työtä oli vaikeaa saada jaettua tasapuolisesti kaikille, jolloin se kasaantui lähes yksin tiimin johtajan harteille ja luottamusta tiimiin ei syntynyt. Tiimiytymistä ei tapahtunut juuri lainkaan ja tämä muiden haasteiden lisäksi alkoi näkymään omassa jaksamisessa ja asennoitumisessa tiimiä kohtaan. Myös tiimiläisiä alkoi jättäytymään pois pienissä ryppäissä ja toimintaa ei priorisoitu, vaikka olisi ollut tärkeitäkin asioita kyseessä. Johtaminen tässä tilanteessa tuntui lähes ainoastaan uuvuttavalta ja merkityksettömältä.

Loppuvuodesta tuli toisilta johtajilta ehdotus, että kv-tiimistä valittaisiin pari team leaderia, joille määriteltäisiin omat pienemmät tiimit. Nämä tl:t sitten huolehtisivat, että heidän oma tiiminsä tehtävät suorittaisi. Tämä kokeilu osoittautui varsin menestyksekkääksi ja toiminta selkeytyi huomattavasti. Vinkki vitonen siis, delegoi tehtävät suoraan henkilölle, joka huolehtii, että ne tullaan toteuttamaan joko hänen itsensä tai jonkun muun toimesta! Tl:t saivat vapaat kädet johtaa omia tiimejään ja tämä varmasti helpotti rooliin sitoutumista osaltaan. Johtaminen siis helpottui tiimin jakautuessa pienempiin tiimeihin ja ”komentopolun” selkeytyessä. Isossa tiimissä vastuun ollessa kaikilla, se ei ole sitä selkeästi kenelläkään.

Kaikki lähtee omasta käytöksestä

Valikoituessani tiimimme team leaderiksi, pidin pestiä hyvin mielekkäänä ja näin jo suuria kuvia, kuinka pystyisin vaikuttamaan toimintaan tiimitasolla. Halusin, että tiimissämme jokaisella olisi hyvä olla ja projektit rullaisivat tuottaen tasaista liikevaihtoa. Kun koulutusohjelmaa ja puitteitamme mietin, aika helppo tavoite tuon kuuluisi olla. Nyt minulle onkin alkanut hahmottumaan, että helppoa se ei todellakaan ole. Koen suurimmaksi haasteeksi juuri sen, että minun ei anneta johtaa.  Johtajilta tunnumme usein odottavamme paljon erilaisia asioita; kannustusta, rajoja, vastauksia, palautetta ja mitä kaikkea muuta, mutta unohdamme usein itse miettiä, mitä me annamme johdolle. On helppoa vaatia asioita ja tuoda ongelmia esille, mutta asioihin itse vaikuttaminen ja asioiden edistäminen jätetään kuitenkin lopulta muiden harteille. Vapaus ja vastuu kulkevat käsikädessä. Mikäli johto antaa enemmän vapautta, on myös yksilön kannettava silloin vastuu. Niin omista tekemisistään, tehtävien vastaanottamisesta sekä joryn ja muun tiimin kunnioittamisesta.

On haastavaa yrittää muuttaa tapoja ja asenteita, jos päätöksistä ja pohdinnasta arvostellaan jo ennen niiden toimivuuden kokeilemista. Tämä onkin varmaan yksi johtamisen yleisimmistä varjopuolista. Vaikka Proakatemialla olemme kaikki samalla tasolla, johtajilta odotetaan tietenkin enemmän. Tällä hetkellä koenkin roolini niin johtajana kuin joryn jäsenenäkin haastavana. Tiimimme haluaa, että sitä johdetaan. Joryssä tehdessämme ratkaisuja, jotka veisivät tiimiä haluttuun suuntaan, aletaan keskustelemalla tiimitasolla kyseenalaistamaan ja muuttamaan päätöksiä. Toisaalta, jos otamme joryssä takapakkia ja annamme tiimin johtaa itse itseään, kyseenalaistetaan joryn toimintaa. Johtajina meidän on silti muistettava, että vaikka tiimi ei antaisi johtaa itseään, on meidän tehtävämme muuttaa johtamisen kulttuuria. Emme voikaan piiloutua näiden haasteiden taakse ja syyttää tiimiä sen hankaluudesta vaan tehtävä työmme juuri silloin, kun sitä eniten tarvitaan.

Johtajien on mietittävä oman käytöksensä kautta syitä siihen, miksi tiimi ei pysty olemaan johdettavana. Johtaja on kuitenkin ihminen ja osa tiimiä, joten on pystyttävä hyväksymään omat puutteensa ja kehittää itseään niin ihmisenä kuin johtajana kaikkien muiden tavoin. Johdolla onkin muihin verrattuna ehkä jopa suurempi vastuu tarkkailla omia tekemisiään ja sen vaikutusta tiimiin. Heidän toimintansa toimii usein esimerkkinä, jota muut joko omaksuvat tai karttavat toimivuudesta yksilötasolla riippuen. Jorymme viestintä on ollut epäjohdonmukaista sekä hieman epäselkeää ja tästä johtuen tiimimme on alkanut kyseenalaistamaan toimintaamme. Tähän haasteeseen on olemassa ratkaisu; joryn on oltava yhdenmukainen ja tuettava toinen toistaan. Jory, jossa on kolme johtajaa, toimii vasta silloin kun kaikilla on sama näkemys, kuinka asiat hoidetaan

Ystäviäänkin on johdettava

Tiimimme työskentelee päivittäin enemmän tai vähemmän fyysisesti yhdessä ja läheisiä ystävyyssuhteita syntyy väkisinkin. Miten voimme johtaa ystäviämme niin, ettei se vaikuta ystävyyssuhteisiin vaan ainoastaan ammattimaisella tasolla? Ideaalitilanteessahan pyrkisimme pitämään vapaa-aikamme ja työmme toisistaan erillään, mutta tässä tilanteessa meillä on siihen lähes mahdottomat olosuhteet. Viettäessämme vapaa-aikaa tiimiläistemme kanssa, puheenaiheet pyörivätkin usein tiimimme ympärillä. Tämä tuottaa haasteita omalta osaltaan. Kukaan ei jaksa määräänsä enempää arkea, jonka sisältö pyörii lähes ainoastaan työn ja opiskelun ympärillä.

Olen luonteeltani kova, mutta pyrin aina ymmärtämään muita ja tekemään päätöksiä koko tiimiä miellyttävällä tavalla. Tämä kuitenkin harvemmin toteutuu. Otan asiat useimmiten rennosti, enkä halua turhaan asioita vääntää, mutta johtoroolissa on minun myös ilmaistava, mikäli hommat eivät toimi sovitulla tavalla. Tämä tuntuu olevan haastavaa erityisesti niille yksilöille, keiden kanssa olemme läheisempiä, kuin opiskelukavereita. Mikäli ystävyyssuhteet pääsevät vaikuttamaan johtamisen mahdollisuuteen, olen silloin epäonnistunut johtajan roolissa.

Tärkeää on antaa johdon johtaa, mutta tärkeää on myös johtajien antaa tilaa työntekijöille. Annettaessa työntekijälle tilaa vaikuttaa asioihin ja tekemiseen annamme merkityksen tunnetta. Näin saamme aikaan sen, että työntekijät kokevat olonsa merkitykselliseksi ja arvokkaaksi. Kuulostaa helpolta, mutta onkin yllättävän vaikeaa. Usea johtaja on persoonaltaan kova tahtoisia ja tekijöitä. Asioiden on tapahduttava, tämä on hyvä piirre johtajassa, mutta saattaa kääntyä helposti vastaan.

Koen tämän itsellenikin haasteeksi. Olen valmis tekemään miltei mitä vaan, että asiat tapahtuvat ja mennään eteenpäin. Olen myös malttamaton ja haluan alkaa heti hommiin. Onkin siis haaste pysyä erossa muiden hommista, vaikka saattaakin kokea tämän avun antamiseksi, saattaa tämä useasta tuntua siltä, että vapaus tekemisestä viedään. Kun johtaja on koko ajan avustamassa ja tuomassa mielipiteitään esille, ajetaan työntekijä todella ahtaalle. On siis tärkeä pysyä sivussa ja antaa mahdollisuus työntekijälle toteuttaa työnsä parhaaksi katsomallaan tavalla.

Se kuluttaa ja palkitsee

Keskustelemme lähes päivittäin tiimimme haasteista ja pohdimme toimivia muutoksia näiden haasteiden selättämiseen. Vaikka meillä on useinkin eri näkemyksiä tilanteista, pystymme mielestämme silti synnyttämään rakentavaa keskustelua ja potentiaalisia ratkaisuja. Koemmekin lähes yhteen ääneen, että ehkäpä suurin oppi johtamisessa sekä tiimityöskentelyssä on ollut taito harjoitella ymmärtämään eriäviä näkemyksiä ja oivaltaa, että oman agendan esiintuominen näissä tilanteissa ei aina todellakaan vie tiimiä eteenpäin. Paljon on meillä vielä opittavaa, mutta kaikista haasteista huolimatta (ja etenkin niiden ansiosta) saamme hyvät eväät tulevaisuuteen johtamisen näkökulmasta.

Haasteita johtajuudessa on paljon, ehkä jopa enemmän kuin mahdollisuuksia. Uskomme kuitenkin, että kaikki nämä haasteet on jokaisen johtajan käytävä läpi, kehittyäkseen parhaaksi versioksi itsestään. Proakatemian aikana erinäiset johtotehtävät koulivat meitä jatkuvasti ja se, kuinka kauan nämä haasteet kestävät, ovat osittain omissa käsissämme. On pitkälti johtajan tehtävä varmistaa, että haasteet ajan kanssa tiimin sisällä helpottuvat ja kurssi kohti menestyvää tiimiä pysyy oikeana. Hyvä johtaja asettaa tiimilleen raamit, joiden avulla pystymme niin yksilöinä, kuin tiiminäkin selättämään johtajuuden haasteet.

Lähteet:

Gustavson, P. & Liff, S. 2014. A Team of Leaders: Empowering Every Member to Take Ownership, Demonstrate Initiative, and Deliver Results. AMACOM.

Lehti, M. 2014. Lupa johtaa. Alma talent.