Tampere
21 Jan, Thursday
-5° C

Proakatemian esseepankki

Miksi päädymme aina keskustelemaan luottamuksesta?



Kirjoittanut: Caroliina Sievers - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Viisi toimintahäiriötä tiimissä
Patrick Lencioni
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Aiemmin kirjoitin siitä, miten yksilöiden omiin hyveisiin keskittyen saavutamme tilanteen, jossa jokainen tiimiläinen osaa toimia ryhmässä ymmärtäen omien sanojensa ja tekojensa merkityksen. Tämä on edellytyksenä sille, että voimme yhdessä tiiminä kehittyä ja oppia toimimaan toistemme kanssa. Esseeseen pääset tästä.

Lencionin teorioilla jatkaen tutkin laajemmin tiimidynamiikkaa ja sitä millaiset asiat vaikuttavat tiimin suorituskykyyn. Lencionin teoksessa, Tiimin viisi toimintahäiriötä, paneudutaan portaittain aina yksittäiseen ongelmaan, joka selvittämällä päästään ikään kuin seuraavalle tasolle kohti pyramidin huippua. Huipulla on mahdollisuus päästä huipputiimi kokemukseen.

Pohdin esseessä pyramidin pohjalla olevaa luottamusta, sillä tämän päälle rakentuu koko tiimityöskentely. Tutkin, miten luottamus on näkynyt tiimissämme, miten voisimme kehittyä ja voittaa tämän ensimmäisen ongelman. Pohdin lisäksi johtajan ja tiimin roolia luottamuksen rakentumisessa ja astellessamme kohti seuraavaa solmukohtaamme.

Mitä tarkoitetaan luottamuksella?

On tärkeää määritellä luottamus, sillä yleisesti ajatellaan sen tarkoittavan ennalta-arvattavuutta ja tietoa ja uskoa siihen, että toinen esimerkiksi tekee sovitun asian.

Luottamus, josta Lencioni kuitenkin puhuu tiimityöskentelyssä ja toimintahäiriöistä puhuttaessa on kuitenkin enemmän suunnattu siihen, että voimme uskoa ja luottaa toisen hyväntahtoisuuteen. Se on omaa itsevarmuutta siitä, että uskaltaa hypätä mukaan pelkäämättä huonoa lopputulosta. Sillä mikäli uskoo siihen, että toiset tiimiläiset haluavat aina toisen parasta, ei ole syytä miksi henkilö ei olisi haavoittuvainen toisten edessä. Haavoittuvaisuudella tarkoitetaan kykyä uskoa, ettei omia heikkouksia (vajeita tehtävä- tai ihmissuhdetaidoissa), virheitä tai avunpyyntöjä käytetä väärin tai itseä vastaan.

Olemalla avoin ja haavoittuvainen toisille, kyetään tiimissä keskittymään ja toimimaan ilman mietteitä siitä, että miten itseä täytyy suojella. Tämän tuloksena energian suuntautuu täysin sillä hetkellä oleviin tehtäviin, eikä strategiseen politikointiin. Moni ei edes myönnä tai ymmärrä aiheuttavansa ja tekevänsä itse politikointia, sillä ovat niin omien muuriensa suojassa ymmärtämättä itsekään miksi toimivat niin.

Luottamus, joka perustuu haavoittuvaisuuteen, on vaikeaa saavuttaa muutenkin. Koulutusmallimme ja tapamme edetä uralla ajaa meitä kilpailulliseen yhteisöön, jossa heikkouksia ei haluta näyttää. Helposti nähdään, että avain menestymiseen on parhaiden asioiden korostamista ja heikkouksien piilottamista. Onhan tuo tottakin: Mikäli on hyvässä asemassa ja on ansainnut ison vastuun, ei usein ole tilaa virheille, epävarmuuksille tai heikkouksien näyttämiselle. Proakatemian tiimityöskentely-ympäristössä tärkeää on kuitenkin ymmärtää, että olevamme koulussa, jossa tarkoituksena on kehittää vahvuuksia sekä tarjota tukea ja apuja heikkouksien selättämiseksi. Mikäli emme myönnä omaavamme itse negatiivisia käytösmalleja tiimidynamiikassa, miten voisimme olettaa, että kukaan muu uskaltaisi näyttää oman vajavuutensa? Oman egon tutkiminen ja minuuden hyväksyminen on ensimmäinen askel kohti parempaa tiimityötä. Omat vaistot pelokkuudesta täytyy kyetä kytkemään pois päältä, mikäli haluaa oikeasti tiimin parasta.

Miten luottamuspula näkyy tiimissä?

Mikäli luottamusvajeesta kärsitää, se näkyy kaikkialla. Pyramidimalli kuvastaa sitä, että mikäli tässä ensimmäisessä solmukohdassa on ongelmia, ei muitakaan solmua pystytä aidosti avaamaan. Aikaa hukataan paljon keskusteluihin, joista ei tunnuta pääsevän eteenpäin ja samoissa aiheissa vatvotaan yhä uudestaan. Usein aiheet turhautumiseen ei tiedosteta johtuvan luottamuspulasta, vaan puhutaan muista ongelmista, joita tämän palikan sivuuttaminen aiheuttaa.

Voidaan keskustella esimerkiksi ongelmasta, jossa kaikki tiimin jäsenet eivät uskalla puhua avoimesti vaan hakevat turvaa toisesta tiimiläisestä, joka avaa suun muiden puolesta. Pelätään konflikteja. Tämän takia tilanteita, joissa joku pahoittaa mielensä, ei kyetä purkamaan, sillä pelätään aitoja keskusteluja ja sitä mihin ne johtavat. Helposti puhutaan myös vastuun pakoilusta tai siitä, kuinka toinen ei välitä eikä ymmärrä, kun taustalla onkin pelko oman haavoittuvaisuuden näyttämisestä ja sitä kautta epäluottamuksen osoittamisesta. Omat heikkoudet halutaan kätkeä ja saatetaan hypätä johtopäätöksiin toisen sanoista tai tekemisistä ilman, että toiselle annetaan tilaisuutta selventää asia.

Luottamuspula näkyy myös siinä, ettei uskalleta tai haluta tarjota apua oman vastuualueen ulkopuolelta. Tämä johtaa tilanteeseen, että avun pyytämistä pitkitetään, sillä pelätään näyttää omat vaikeudet eikä luoteta siihen, että tiimissä tarjottaisiin tarvittavaa apua. Etäisyys aiheuttaa myös vaikeuksia rakentavan palautetteenannossa, sillä pelätään toisen suuttumista. Samoin myös palautetta on vaikea vastaanottaa, mikäli ei usko toisen haluavan hyvää.

Näiden seurauksena palaverit ja yhteiset hetket tuntuvat pitkästyttäviltä ja ihmiset välttelevät yhteistä aikaa. Riskejä ei myöskään uskalleta ottaa eikä tiimi nauti sitoutuneisuutta ja kaikki tuntuu olevan jollain tavalla pielessä. 

Mikä on johtajan merkitys – entä mikä on tiimiläisen vastuulla?

Tärkeintä tällaisessa tilanteessa johtamisen näkökannalta on kannustaa rakentamaan luottamusta. Johtajan täytyy itse kyetä näyttämään oma haavoittuvaisuutensa tiimin edessä. Tämä tarkoittaa, että tiimin johtaja uskaltaa ottaa riskin ”menettää naamansa” tiiminsä edessä, jotta muutkin uskaltaisivat ottaa hypyn samaan suuntaan. Täytyy pystyä luomaan ympäristö, joka ei rankaise haavoittuvuuden näyttämisestä.

Tällaisen ympäristön luominen on kuitenkin usein hyvin haastavaa. Omakohtaisella kokemuksena muistan tilanteen, jossa olin mennyt todella pitkän ajan pitäen sisälläni kaikki tunteeni, koittaen pysyä kasassa tiimini vuoksi. Ymmärsin kuitenkin, etten sillä saavuttaisi sitä mitä tarvitsimme, joten avauduin yhdessä pajatilanteessa tuntemuksistani roolistani business leaderinä. Tilanne johti siihen, että heikkouksieni näyttäminen ei johtanutkaan ymmärrykseen vaan valitettavasti koin suurta epäluottoa. En saanutkaan kaipaamaani tukea tiimiltä vaan suoraan yksikin henkilö totesi: ”Kuka nyt on seuraava business leader, kun Caro lopetti? Miten edetään tästä?” Huoneeseen laskeutui hiljaisuus. En voinut käsittää, miten henkilö ei nähnyt itse aiheuttavansa tiimiin epäluottamusta. Saman henkilön suusta tuli samoihin aikoihin myös lause siitä, kuinka ei voisi asettaa ketään koko tiimistä ydintiimin määritelmään, vaikka moni tiimiläinen näki paljon vaivaa tiimin eteen päivittäin. Tällaiset sanat ovat todella vahingollisia ja se, ettei näihin kukaan puuttunut, kertoo vain siitä, kuinka pihalla kaikki olivat tilanteesta.

Miten tulevaisuudessa välttää vastaavat tilanteet? Millä tavoin voimme saavuttaa luottamuksen?

Luottamusta ei pystytä rakentamaan päivässä, eikä siihen ole mitään suoraa yhtä keinoa, joka ratkaisisi kaikki ongelmat. Luottamukseen liittyy niin paljon omaa henkistä kykyä kasvaa ja kehittää omia sisäisiä käytösmalleja, että on hankalaa ja mahdotonta siten antaa suoria vastauksia. Kuitenkin on olemassa harjoituksia ja tapoja purkaa luottamusta osiin ja ottaa luottamuksen rakentaminen osaksi strategista toimintaa. Luottamuksen rakentaminen tarkoittaa kokemuksien jakamista, useita yhteisiä asioita vietynä onnistuneesti käytäntöön, uskottavuuden tuottamista sekä perusteellista ymmärrystä toisten tiimin jäsenten ominaisuuksista. Kohdennetusti tiimi voi kuitenkin nopeuttaa prosessia ja saavuttaa luottamuksen myös lyhyessä ajassa.

Ensimmäisenä tärkeää on jakaa asioita menneisyydestä. Tämän takia sanotaankin, että tiimin ensimmäinen mökkipaja tulisi tehdä mahdollisimman pian. Mökkipajassa perinteenä on tehdä oppimissopimus, johon liittyy keskustelut menneisyydestä, nykyhetkestä sekä tulevaisuudesta. Tähän oppimissopimukseen tulisi palata tasasin väliajoin, jotta tiimiläinen saa tilan avautua ja lähentyä tiiminsä kanssa.

Toinen hyvä harjoitus on luoda tilanne, jossa jokaiselle tiimiläiselle kerrotaan hänestä yksi tapa tai asia, joka vie tiimiä eteenpäin ja samoin yksi tiimiä jarruttava tekijä. Tämän jälkeen jokainen kertoo tiimilleen, millaisia asioita on tullut ilmi. Tämä auttaa tiimiläistä tunnistamaan omia heikkouksia ja vahvuuksia, rohkaisten siten käytöstä toivottuun suuntaan. Ilmapiiri, jossa jokaiselle annetaan kehittävä palaute tässä muodossa, auttaa myös sellaisia tiimiläisiä, jotka kokevat heistä lähtevän itsenäisen suoran puheen hankalaksi. Turvallinen ilmapiiri, jossa palautteenanto on tullut ”ulkopuolisen pyynnöstä” myös poistaa vastuuta toisen kokemasta hyökkäävyydestä tai kokemuksesta, että toinen antaa palautetta ei hyväntahtoisesti. Palautteenanto on kuitenkin taitolaji, jota kuuluisi harjoitella. Jokainen tiimiläinen kokee omalla tavallansa palautteen ja siksi näistä olisi tärkeä puhua yhdessä. Joidenkin mielestä esimerkiksi koko tiimin voimin julkinen palaute on hyvä asia ja herättää heissä luottoa, sillä he kokevat tämän läpinäkyväksi toiminnaksi. Olen täysin samaa mieltä ja tällaiseen tilanteeseen tulisi pyrkiä. Mutta silloin, kun luottamusta ei ole vielä tarpeeksi eikä tiedetä vielä oikeita tapoja antaa juuri tietylle henkilölle palautetta, voi tällainen palautteenantotapa kääntyä päinvastaseen vaikutukseen. Palautteensaaja voi kokea nöyryytystä, ahdistusta tai tukalaa oloa. Näin teko, joka on tarkoitettu luottamuksen osoituksena, voikin näyttäytyä aivan päinvastaisena.

Välttääksemme väärinkäsityksiä tulisi aikaa käyttää tiimin jäsenten persoonallisuuden ja käyttäytymisen tutkimiseen. Tämä auttaa ymmärtämään aidosti paremmin toisen reaktioita ja sitä kautta toimimaan empaattisemmin. Tähän työkaluna toimii esimerkiksi Myers-Briggs tyyppi-indikaattori (MBTI), joka hajottaa persoonallisuuden neljään eri osaan. Persoonallisuuden mittareita on kehitetty monia, mutta MBTI:n vahvuutena on sen puoli korostaa vahvuuksia ja tutkia heikkouksia kehitysmahdollisuuksina. Voit klikata tästä lukeaksesi Myers-Briggs’stä tarkemmin.

Luottamus on kytköksissä tiimin toiseen toimintahäiriöön – Konfliktin pelko

Rakentamalla luottamusta avaamme oven sille, että uskallamme ajautua terveelliseen konfliktiin tiimissä. Tiimiläisen ei tarvitse pelätä ajautuvansa mukaan vievään joskus jopa tunteelliseen konfliktiin, sillä hän ja muut tietävät, että kaikki haluavat toisille hyvää, joten lopputuloksen täytyy silloin olla hyvä.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close