Tampere
04 Dec, Monday
-16° C

Proakatemian esseepankki

Mikä ihmeen lean?



Kirjoittanut: Jenni Rupponen - tiimistä Saawa.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox
Niklas Modig & Pär Åhlström
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Tässä esseessä käsittelen sitä, mitä on lean. Essee perustuu kirjaan This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox, jonka ovat kirjoittaneet Niklas Modig ja Pär Åhlström. Lean on toiminta- ja johtamisfilosofia, jossa korostuvat mm. virtaustehokkuus, tiimityö ja jatkuva kehittäminen.

Mitä tarkoitetaan resurssitehokkuudella ja virtaustehokkuudella?

Ymmärtääksemme mitä on resurssi- ja virtaustehokkuus, on meidän ymmärrettävä, mitä tarkoitetaan prosessilla. Prosesseilla tarkoitetaan organisaatioiden päivittäisiä määriteltyjä ja määrittelemättömiä toimintoja. Esimerkkejä prosessista on esimerkiksi asiakkaan hoito vastaanotolle saapumisesta asiakkaan lähtöön tai työvälineiden ostaminen. Käytännössä kaikki organisaation toiminnot ovat prosesseja, jotka voivat muodostaa suurempia prosessikokonaisuuksia.

Resurssitehokkuudella tarkoitetaan sitä, että käytettävissä olevat resurssit ovat jatkuvasti mahdollisimman tehokkaasti käytössä. Esimerkiksi työntekijöiden ja koneiden on tehtävä töitä jatkuvasti ilman odottelua ja joutenoloa ollakseen resurssitehokkaita. Mikäli työntekijä joutuu esimerkiksi odottelemaan ennen seuraavaa työvaihetta tai asiakasta, ei tämä työntekijäresurssi ole täysin tehokkaasti käytössä. Ollakseen resurssitehokas työtä on siis oltava jatkuvasti tarjolla niin, että työ ei lopu kesken.

Virtaustehokkuudella tarkoitetaan sitä, miten tehokkaasti yksi virtausyksikkö virtaa prosessin läpi. Palveluissa tällä voidaan viitata esimerkiksi asiakkaaseen ja siihen, kuinka nopeasti asiakkaan tarpeisiin pystytään vastaamaan prosessin aloituksesta alkaen. Tähän liittyy olennaisesti myös se, kuinka iso aika prosessista on virtausyksikölle arvoa lisäävää aikaa – esimerkiksi kuinka kauan asiakas joutuu odottamaan versus saa apua ongelmaansa tai kuinka kauan auton osa istuu varastossa ennen käyttöönottoa.

Prosesseihin ja niiden virtaustehokkuuteen vaikuttavat kolme lakia: Littlen laki, pullonkaulat ja variaatioiden vaikutus prosessiin.

Littlen laki on matemaattinen kaava, jolla voidaan hahmottaa prosessin läpimenoaika. Littlen lakia voidaan käyttää valmistus- tai palveluprosessien läpimenoajan määrittämiseen. Läpimenoaika saadaan, kun jonossa olevien asioiden määrä kerrataan keskimääräisellä virtausyksikön kierrosajalla, eli kuinka kauan yhden yksikön käsittelyyn kuluu aikaa. Esimerkiksi valitessamme toista lyhyemmän kauppajonon, saatamme olla prosessissa kauemmin, mikäli yksittäisen yksikön – eli asiakkaan – kierrosaika kestää kauemmin kuin pidemmässä jonossa. Eli läpimenoaikaan vaikuttavat jonossa olevat virtausyksiköt sekä keskimääräinen kierrosaika:

Läpimenoaika (throughput time) =
Jonossa olevat virtausyksiköt (flow units in processs) x Kierrosaika (cycle time)

Pullonkaula on useimmille tuttu termi. Pullonkauloja syntyy tilanteissa, joissa virtausyksiköitä ei saada virtaamaan niin nopeasti läpi kuin uusia yksiköitä tulee käsittelyyn. Tällöin syntyy jonoja. Ominaista pullonkauloille on se, että ennen ja jälkeen pullonkaulan virtaus on sujuvaa. Pullonkauloja syntyy usein tilanteissa, joissa asiat on tehtävä tietyssä järjestyksessä. Esimerkiksi ennen kaupasta poistumista on mentävä kassan läpi, jolloin on mahdollisesti jonotettava kassajonossa. Toinen syy pullonkauloille on variaatiot prosessissa. Esimerkiksi kassalla asiakkailla on eri määrä ostoksia ja ostotapahtuma kestää jokaisen asiakkaan kohdalla hieman eri ajan. Variaatioita on käytännössä lähes mahdoton poistaa.

Variaatioihin vaikuttavat resurssit, virtausyksiköt sekä ulkoiset tekijät. Työntekijä voi olla sairaana, jolloin työ on tehtävä pienemmillä työntekijäresursseilla. Jokaisen asiakkaan tarpeet ja toiveet ovat erilaiset, jolloin asiakkaan läpimenoaika prosessissa vaihtelee. Ulkoisiin tekijöihin voi liittyä esimerkiksi sesonkiaika, jolloin asiakkaita onkin yhtäkkiä tavallista enemmän.

Littlen laki, pullonkaulat ja variaatiot voivat vaikuttaa negatiivisesti virtaustehokkuuteen lisäämällä virtausyksikön läpimenoaikaa. Tällaisissa tilanteissa on hyvä miettiä, voidaanko arvoa lisäävää aikaa lisätä myös odotteluaikaan, jolloin täytetään esimerkiksi asiakkaan toissijaisia tarpeita. Nämä lait myös näyttävät sen, että korkeaa resurssitehokkuutta ja virtaustehokkuutta on vaikea yhdistää keskenään. Korkeaa resurssitehokkuutta varten asioita on oltava jonossa, jotta resurssi on jatkuvasti käytössä. Jonot taas heikentävät virtaustehokkuutta, sillä virtausaika pitenee.

Tehokkuusmatriisi auttaa hahmottamaan organisaation nykytilaa

Lean – tehokkuusmatriisi, mukaillen Modig & Åhlström

Yllä olevassa kuvassa on hahmoteltuna Modigin ja Åhlströmin esittämä tehokkuusmatriisi. Tähti osoittaa kuvassa täydellistä tilaa, jossa sekä resurssi- että virtaustehokkuus ovat huipussaan. Koska emme kuitenkaan voi täydellisesti koskaan ennustaa kaikkia mahdollisia prosessissa tapahtuvia variaatioita, on täydellisyyteen käytännössä mahdoton päästä. Organisaatio voi kuitenkin päästä matriisin osoittamalle katkoviivan takana olevalle “täydelliselle alueelle” strategisilla valinnoilla.

Matriisissa ylhäällä vasemmalla “tehokkaat saaret” osoittavat tilaa, jossa organsiaatio on priorisoinut resurssitehokkuuden, kun taas virtaustehokkuus on alhainen. Tämä luo organisaation sisällä toisistaan eriytynyeitä osia, joista jokainen huolehtii resurssien maksimaalisesta käytöstä. Korkea resurssitehokkuus auttaa pienentämään tuotantokuluja. Mikäli resurssitehokkuus kuitenkin tapahtuu virtaustehokkuuden kustannuksella, voi se tarkoittaa esimerkiksi varaston kasvua turhan suureksi tai asiakkaalle arvoa lisäämätöntä odottelua.

Oikealla alhaalla “tehokas meri” osoittaa tilaa, jossa virtaustehokkuus on suuri, mutta resurssitehokkuus alhainen. Tällöin keskitytään asiakkaan tarpeiden kohtaamiseen mahdollisimman tehokkaasti, jolloin resursseja on myös aina oltava tarjolla. Tehokkaan meren luomiseksi on oltava hyvä kokonaiskuva niin, että ei keskitytä vain prosessin yksittäisten osien tehokkuuteen.

Vasemmalla alhaalla matriisissa on “autiomaa”, joka on tila, jossa ei pystytä luomaan resurssi- tai virtaustehokkuutta. Tämä ei ole tietenkään toivottava tila, sillä tällöin tuhlataan resursseja eikä pystytä luomaan asiakkaalle riittävästi arvoa. Tällä alueella olevista organisaatioista usein puuttuu rutiineja, standardeja, rakenteita ja koordinointia. Näiden organisaatioiden käytös on myös usein reaktiivista proaktiivisuuden sijasta, jolloin joudutaan jatkuvasti käsittelemään odottamattomia ongelmia.

Variaatiot kysynnässä ja tarjonnassa hankaloittavat resurssi- ja virtaustehokkuuden yhdistämistä. Mitä enemmän prosesseissa on variaatioita, sitä hankalampi on tavoitella täydellistä tilaa. Palvelualoilla hankaluus usein korostuu, sillä ihmiset luovat runsaasti variaatioita – ihmisiä ei voi samalla tavalla standardisoida kuin esimerkiksi materiaaleja tai informaatiota. Usein variaatioiden vähentämistä ja käsittelyä voidaan kuitenkin parantaa. Tämä tapahtuu strategisilla valinnoilla – mitä asiakkaalle halutaan tajota, miksi ja miten?

Mitä on lean?

Modig ja Åhlström varoittavat ajattelemasta leania vain keinona tehdä asioita. Taustalla on enemmän se, miksi asioita tehdään. Keinot itsessään eivät välttämättä ole hyviä tai huonoja, vaan se, mitä niillä halutaan saavuttaa ja miksi. Lyhyesti sanottuna lean on strategia, jossa virtaustehokkuutta arvostetaan resurssitehokkuuden yli. Näin pyritään pääsemään tehokkuusmatriisissa oikealle ja ylös, täydelliselle alueelle.

Lean-ajattelussa mikäli on valittava, virtaustehokkuus asetetaan aina resurssitehokkuuden edelle. Usein, kun virtaustehokkuus saadaan hyvälle tasolle, alkaa se myös nostaa resurssitehokkuutta. Mikäli organisaatio on “tehokkaat saaret” -tilassa, jolloin resurssitehokkuus on asetettu virtaustehokkuuden yläpuolelle, syntyy näiden saarten välille turhaa työtä. Tällöin resurssitehokkuus on näennäistä – resurssit ovat kyllä jatkuvassa käytössä, mutta iso osa työstä voitaisiin välttää, mikäli virtaustehokkuus olisi kunnossa.

Lean-mallissa organisaatiot voivat siis siirtyä matriisissa U-muotoisesti tehokkaista saarista täydelliseen tilaan. Ensin on ymmärrettävä turha, ylimääräinen työ, mitä prosessien välillä tapahtuu. Tämä johtaa organisaation autiomaalle – virtaustehokkuus ei vielä ole kohdillaan, mutta resursseilta on vapautettu tilaa. Kun resursseilla on tilaa, voidaan virtaustehokkuutta lisätä, sillä virtaustehokkuus vaatii sen, että resursseja on aina käytettävissä. Kun virtaustehokkuus on saatu kohdilleen, voidaan resurssitehokkuutta alkaa lisätä ja pyrkiä tehokkasta merestä kohti täydellistä tilaa. Tässä on kuitenkin varottava ajautumista vasemmalle, eli resurssien tehostaminen ei saa tapahtua virtaustehokkuuden kustannuksella.

Virtaustehokkuus tekee toimintamalleista yhden integroidun systeemin yksittäisten optimoitujen saarten sijaan. Muistutuksena: tämä vaatii prosessissa tapahtuvien variaatioiden hallintaa ja poistamista mahdollisuuksien mukaan. Koska on mahdottomuus saavuttaa teoreettista täydellistä tilaa, jota tähti matriisissa merkitsee, lean strategia tarkoittaa tämän tilan jatkuvaa tavoittelemista, eli jatkuvaa kehittämistä ja kehittymistä.

 

Tässä esseessä olen pyrkinyt esittelemään, mitä lean Modigin ja Åhlströmin mukaan on abstaraktilla tasolla. Kirjailijat muistuttvat teoksessaan usein, että lean on ennemmin tavoite tai päämäärä kuin keinot. Lean ei tarkoita toimintamallien kopioimista toisesta lean-mallia noudattavasta organisaatiosta, sillä jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa tarpeet tavoitteen tai mallin saavuttamikseksi. Kirjailijat toteavat, että lean on vain länsimaisten tutkijoiden keksimä termi – se, miten lean strategia luodaan ja toteutetaan, on täysin riippuvainen organisaatiosta ja kontekstista.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close