Tänä kesänä olen tutustunut leaniin johtamisen työkaluna ja kohtasin arvovirtakuvauksen (value stream mapping), jonka huomasin heti auttavan liiketoimintamme tehostamista. Tässä esseessä käsittelen arvovirtakuvausta yleisesti ja vien sen käytäntöön pitkittyneen asiakasprojektin avulla. Pyrin avaamaan asiakasprojektia konkreettisesti ja niin, että leanin ajattelutapa tulee esille työskentelymme kehittämisessä.

Arvovirtakuvaus

Kirjassa “Tätä on lean” Niklas Modig ja Pär Åhlström määrittelee arvovirtakuvauksen työkaluksi, jolla tutkitaan prosessien virtaamista.

Kuvauksessa prosessissa tapahtuvat toiminnot kuvataan vaihe vaiheelta ja se kattaa koko prosessin alusta loppuun sen mukaisesti, miten rajat on määritelty. Liiketoiminnasta riippuen rajat voi määritellä esimerkiksi siitä, kun tarve herää tai siitä, kun tarjouspyyntö lähetetään. Itse vedin rajan tarjouspyyntöön, esseen mukana tulee kuva prosessin ensimmäisestä arvovirtakuvauksesta.

Kirjan mukaan arvovirtakuvauksesta ilmenee prosessissa tuotettavien tuotteiden lukumäärä, prosessien vaiheet ja kestot, vaiheiden yhteydet toisiinsa ja prosessissa syntyvät välivarastot. Se suositellaan tehtäväksi ensin paperille post-it lappuja hyväksikäyttäen, koska niitä on helppo siirrellä. Havaitsin hyväksi tavaksi “värikoodata” laput, jolloin kokonaiskuva on helpompi hahmottaa. Tein arvovirtakuvauksen yksin, mutta suosittelen ehdottomasti ottamaan mukaan kaikki prosessissa työskentelevät, näin ongelmakohdat havaitsee selkeämmin. Arvovirtakuvauksessa kuvaaminen ulotetaan myös muihin tahoihin, kuten alihankkijat tai tavarantoimittajat (Modig, Åhlström).

Kun arvovirtakuvaus on valmis, jaetaan toiminnot arvoa tuottaviin ja arvoa tuottamattomiin, käytännössä siis kaikki, mikä edistää rahan saamista, tuottaa arvoa ja arvoa tuottamattomina pidetään luonnollisesti loppuja, eli niitä toimintoja, jotka eivät tuo taloon rahaa. Tästä hyvä esimerkki on esimerkiksi materiaalien odottelu meidän tapauksessamme, jos tätä peilattaisi työmaalle, olisi arvoa tuottamaton toiminta esimerkiksi tavaroiden noutaminen kesken työnteon.

Tavoiteihmisenä itselle mielenkiintoisinta arvovirtakuvauksessa oli lyhentää prosessin kestoaikaa, leanin termein läpimenoaikaa. Arvovirtakuvaus havainnollistaa välittömästi ylimääräiset, aikaa turhaa vievät toiminnot ja näihin tarttumalla ja näitä kehittämällä toimintaa voi selkeyttää ja sitä kautta nopeuttaa läpimenoa. Tämä on koko lean-ajattelun ydin, prosessien virtaus.

Seuraavaksi kerron, miten arvovirtakuvaus auttoi liiketoimintaamme yhdessä, pitkittyneessä asiakastyössä.

Asiakas X

Määrittelin prosessin alun asiakkaan lähettämästä tarjouspyynnöstä alkaen. Asiakas tarvitsee verkkosivu- ja verkkokauppauudistuksen, johon liittyy uusi design ja modernimmat verkkosivut.

Prosessi oli monivaiheinen ja siihen osallistui 4 henkeä. Työvaiheet ovat kuvattu arvovirtakuvauksessa oranssilla värillä. Ongelmat kuvasin punaisella ja tehtävät työt keltaisella. Koska tämä oli ensimmäinen arvovirtakuvaukseni, oli kaikkea hankala kuvittaa, mutta koitan avata asiaa teille näin tekstitse.  

Läpimenoaika oli kyseisessä prosessissa 35 päivää pidempi, kuin mihin tähtäsimme, joten hukkaa löytyy ja siitä tulisi päästä eroon tulevaisuudessa. Eri vaiheiden kestoja en pystynyt tarkasti laskemaan, tästä ei valitettavasti ole vielä dataa, joten uskon, että jokaisessa vaiheessa on ylitetty tavoiteaika, osaksi sen takia, ettei tavoiteaikaa ole jaettu ”hihnastolle”, vaan määritelty vain kokonaisaika koko prosessille. Tulevissa projekteissa tilanne on eri, otimme yhteisen ajanhallintajärjestelmän käyttöön, jolloin jokaisen työvaiheita on helppo seurata ajallisesti ja katsoa, olemmeko varmasti aikataulussa ja missä kohtaa prosessia viivästymme.

Hukkaa prosessissa oli paljon, kuten sanoin aiemmin. Pääosin sitä tuli odottelusta, joko odottelimme asiakkaalta vastausta tai jouduimme odottamaan toistemme osuuden päättyvän, jotta pääsemme itse työhön. Optimaalisessa tilanteessa prosessit kulkisivat liukuhihnalla, mutta koska jokaisen vastuualue on hieman eri kokoinen, on tämä hankalaa käytännössä toteuttaa ja näin ollen esimerkiksi sisällöntuotantoon automaattisesti liittyy vähän odottelua. Tämän odotteluajan olemme kuitenkin pyrkineet käyttämään tehokkaasti siten, että sisällöntuottaja vastaa mm. laskutuksesta ja asiakkuuksien ylläpidosta, joten hukka-ajalle löytyy myös laskutettavaa työtä.

Sivuston ulkoasua suunnitellessa asiakas ei ollut varma mitä halusi ja jouduimme tekemään reilusti enemmän korjauskierroksia, kuin normaalisti teemme. Lisäksi asiakkaan tyyli viestiä oli usea sähköposti päivässä meille kaikille tai vaihtoehtoisesti usea puhelu peräjälkeen, joten se vei kaikkien työaikaa turhaan. Erityisen ongelmallista tämä oli sen takia, että kaikki toiveet eivät olleet kirjallisena. Tämä tulee jatkossa korjata niin, että asiakas viestii vain yhden henkilön kanssa ja listaa toiveensa kerralla, seuraavat toiveet otetaan vastaan seuraavalla korjauskierroksella. Näin esimerkiksi designer pääsee tekemään yhden vedoksen valmiiksi, eikä tule efektiä, missä design ei vaan tule valmiiksi. Näin myös minimoimme asiakkaan ja meidän välisen viestinnän tehottomuuden.

Kun sivustoa rakennettiin, asiakkaan uudet toiveet jatkuivat. Emme olleet eritelleet tilausvahvistuksessa tilattuja palveluita riittävän tarkasti, joten valtaosa näistä tuli toteuttaa. Myös muutoksia tuli vielä tässä vaiheessa, mitä emme olleet laskenut prosessiimme mukaan. Jatkossa muutoksien tulisi tulla korjauskierroksilla ensin designvaiheessa, sen jälkeen sisällöntuotannossa, kun sisältö on valmiina kuvineen ja teksteineen.

Kun asiakastyö oli edennyt fyysiseen rakentamiseen, oli koodareillamme tilanne, missä kummallakin oli myös muita projekteja käynnissä. Koska työ oli jo viivästynyt, tuli työ ottaa käsittelyyn ns. toisten töiden rinnalle, josta seurasi tehottomuutta ja pieniä virheitä, joita tuli korjata. Näiltä olisi nähdäkseni vältytty, jos rakentamisessa olisi keskitytty vain yhteen sivustoon kerrallaan, jonka jälkeen siirrytty seuraavaan. 

Sisältö tuli asiakkaan vanhoilta verkkosivuilta tilausvahvistuksen mukaan, mutta myös tässä vaiheessa asiakas halusi muutoksia sivustollensa ja meidän tuli itse hakea tekstit sivustolta ja tehdä muutokset. Tätäkään emme olleet laskeneet prosessin kestoaikaan, jos olisimme tienneet tästä etukäteen, olisi sisällöntuottaja osannut tehdä tämän odotellessaan sivuston siirtymistä hänen työpöydällensä.  Läpimenoaikaa parannetaan jatkossa siis sillä, että varmistetaan, että tekstisisältö siirretään sellaisenaan ja pyydetään asiakasta lähettämään sisältö sähköpostiin. Tässä riskinä on, että sisältöä joudutaan odottamaan, joten paras ratkaisu tässä tilanteessa olisi nähdäkseni se, että koko projekti aloitetaan vasta, kun asiakkaalta tuleva materiaali on täysin hallussamme.

Nyt sivusto on valmis julkaistavaksi, mutta odottelemme edelleen asiakkaalta joitain tietoja, joiden avulla saamme sivun julkaistua. Vasta tämän jälkeen sivuston voi laskuttaa ja se poistuu työpöydältämme. Sinänsä aktiivista tekemistä se ei enää vaadi, onneksi. 

Suurimmat hukat syntyivät siis odottelusta, liukuhihnan eri mittaisista hihnoista sekä tehottomasta viestinnästä asiakkaan kanssa.  Arvovirtakuvauksen ansiosta nämä havaittiin suhteellisen helposti ja näihin on helpompi jatkossa keskittyä seuraavasti:

Optimaalisessa prosessissa korjauskierroksia on korkeintaan 4, jotka jakautuvat niin, että designer saa 2 ja sisällöntuottaja 2. Muutoksia otetaan siis vastaan vain tällöin ja homma jatkuu, kun asiakas on kirjallisesti hyväksynyt joko tuotteen ulkoasun tai kokonaisuuden. Tästä kerrotaan asiakkaalle jatkossa myös tarjouksen yhteydessä. Näin vältämme sen, että prosessissa täytyy palata takaisin kesken kaiken, mikäli asiakkaan mieli muuttuu matkalla. Näin vältämme myös syntyvää hukkaa tarpeettomista siirroista pöydältä toiselle. Tällä tavalla myös vauhditamme prosessin etenemistä, jolloin mielen muuttuminen on epätodennäköisempää.

Asiakkaalle kerrotaan jatkossa myös selvä yhteyshenkilö, johon hän on yhteydessä sähköpostitse. Samassa yhteydessä hänelle kerrotaan myös ajat, jonka puitteissa viesteihin vastataan, jotta vältämme tarpeen tehdä töitä kellonympäri. Projektin asiakas saattoi pahimmillaan soittaa 10 kertaa lauantaipäivänä huolimatta siitä, että hänelle sanottiin, että tahdomme toiveet vain sähköpostitse. Asiakkaalle ei jatkossa anneta kuin asiakkuuspäällikön puhelinnumero.

Jonkin verran hukkaa syntyi myös vaiheessa, jossa designer alkoi suunnittelemaan sivustoa. Hän joutui kyselemään aika paljon siitä, mitä asiakas haluaa ja syntyi turhaa, arvoa tuottamatonta viestintää. Tämän vältämme jatkossa sillä, että designer on mukana tapaamisessa, jonka perusteella teemme tarjouksen. Sama pätee sisällöntuottajaan, mutta koska sisällöntuottaja tehokkuussyistä vastaa myös asiakkuuksista, on tämä jo hoidettu. 

Kaikkinensa prosessi oli todella opettavainen ja olen luottavaisin mielin siitä, että tulevaisuudessa asiakastyö etenee sujuvammin ja tavoiteajassa.