”Voittavat soturit voittavat ensin ja menevät sitten sotaan, kun taas päihitetyt soturit menevät ensin sotaan ja etsivät sieltä voittoa.”

(Sunzi. 2017.)

 

Johdanto 

 

Olen aina pitänyt itseäni sellaisena suurpiirteisenä persoonana, joka loistaa paineen alla ja harvemmin on kovin suunnitelmallinen tai pikkutarkka. Minulle on ollut aina luonnollista työksennellä dynaamisissa tilanteissa, joissa ilmapiirin positiivisuus ja runsas liike tapahtuu lyhyellä aikajänteellä. Olen silti tykännyt aina katsoa pitkälle tulevaisuuteen, mutta varsinainen suunnittelu tai ajatusten prosessointi konkretiaan on ollut minimaalista. Hyvät ystäväni, itse mestarit Juha Kankaanpää ja Johannes Mäkinen osoittivat minulle projektissamme Be a Pro:ssa sen, kuinka todennäköisyydet mieluisille skenaarioille kasvavat hyvällä suunnittelulla. Ajan hukkaamista tosiasiassa on tyhmästi käytetty aika, eikä itse ajankäytön kohde. Strateginen suunnittelu alkoi herättää itsessä kiinnostusta, sillä olen konkreettisesti huomannut sen tuoman vaikutuksen lopputulokseen. Shakissakin pärjää se pelaaja, joka pystyy analysoimaan mahdollisimman monta vaihtoehtoa löytääkseen itselleen parhaat tilaisuudet toteuttaa pitkälle suunniteltu hyökkäys. Pohtimalla vain muutamaa seuraavaa mahdollista siirtoa ja tilannetta joutuu yhä useammin nöyryytetyksi. Ajattelu on voimakkain työkalumme, joka tuntuu olevan hektisen ja ärsykkeiden maailmassa jopa aliarvostettua.

 

 

Hyvä strategia syö aamupalaksi yrityskulttuurin

 

 

Strategia on aseeton ilman visiota, missiota ja arvoja. Missio kertoo, miksi yritys on olemassa. Visio taas kertoo yrityksen tahtotilan tulevaisuudenkuvasta. Arvot ohjaavat yrityksen toimintaa ja näkyvät työyhteisön myötä asiakkaille. Strategia yhdistää vision ja mission vastatakseen kysymyksiin, miten ja kuinka (Tidström. 2018). Strategian tarkoituksena on havainnollistaa yritykselle, mikä on tärkeää onnistuaksemme, mitkä ovat tavoitteemme ja miten asiat konkreettisesti toteutetaan.

Olemme siirtymässä ihmiskeskeisyyden ja kestävyyden aikakaudelle. Onnistuminen kokonaisuuksissa keskittyy yhä enemmän kestävään vuorovaikutukseen kun runsaaseen määrään pikavoittoja. Automaation ja digitalisaation myötä ihmisten työ perustuu enemmän laadullisuuteen kuin määrään. Yritysten on tulevaisuudessa keskityttävä enemmän laadukkaaseen palveluun ja jättää pikavoittojen haaliminen taakseen. Huomioitu asiakas, jonka tarpeet pyritään aidosti täyttämään on todella arvokas yritykselle, vaikkei ensimmäisen kauppa rahallisesti mitattuna olisikaan kovin suuri. Ihmiskeskeisyys tarkoittaa kykyä ymmärtää ihmisten tarpeita ja aikeita sekä oivaltaa kulttuurista syntyvät tarpeet. Herkkyys soveltaa ratkaisuja merkitykseen on avain kestävän tulevaisuuden rakentamisessa. (Sitra, n.d.). Strategian osalta tulevaisuuden kannalta merkittäväksi korostuu siis ihmiskeskeinen ja kestävä näkökulma. Itse sanoisin jopa niin, että tärkeintä on merkityksiä sitova strategia sekä kulttuurin johtaminen.

 

Merkityksellinen strategia, eli mikä?

Merkityksellinen strategia tai merkitysstrategia on strategia, joka ohjaa merkityksellisiin kestäviin ratkaisuihin. Erona perinteisempään strategiaan on ihmiskeskeisyyden ja kestävyyden painottaminen. Merkitysstrategia nostaa esille eri ekosysteemien suhteiden tärkeyden. On tärkeää ymmärtää, ettei organisaatio itsessään toimi ainoana muutoksen moottorina ympäröivässä systeemissä. Yhteistyökumppanit, asiakkaat, kilpailijat ja verkostot luovat yhdessä jatkuvasti muutosta ekosysteemiin niin, että se vaatii laajempaa ymmärtämistä ja uteliaisuutta. Pidempään vaikuttavat muutokset ovat ne, jotka ohjaavat merkitystä. Merkitysstrategia ohjaa siis organisaation suuntaa kohti tulevaisuuden yhteiskunnan tarpeita. Miten merkityksellistä strategiaa lähdetään luomaan, toteuttamaan ja johtamaan? Tähän on yhtä monta vastausta, kun on hyviä strategioita tai hyvin johdettuja strategioita. Strategiatyötä auttavat merkittävästi seuraavat teemat:

 

Rauhassa ja yhdessä, kuunnellen ja kysyen

 

”Moderni nykyihminen ei sitoudu mihinkään muuhun, kun sellaiseen, jota hän on itse ollut tekemässä”. Sutinen. 2021. 20:32

 

Tapaan sanoa, että strategiatyö on parhaillaan perseestä. Helpolta tuntuva strategia todennäköisesti keskittyy helppoihin asioihin. Ei ole kuitenkaan mitään syytä stressata liikaa tai kiirehtiä. Strategiatyöhön on syytä varata reilusti aikaa ja resursseja. Roomaa tai toimivaa strategiaa ei rakenneta päivässä. Strategiaa on oikeastaan jopa helppo lähestyä ”ajan hukkaamisen” asenteella, jolloin mitä todennäköisemmin strategiatyö on todella ajan hukkaamista. Kiirehditty strategiatyö hukkaa aikaa ja syö turhaan organisaation resursseja. Käyttämällä runsaasti aikaa perehtyäkseen organisaation nykytilanteeseen, ongelmiin, resursseihin, vahvuuksiin ja tulevaisuudenkuvaan kasvattaa todennäköisyyksiä strategiatyön onnistumiselle.

Aivan kuten erinomainen visio, tulee strategian olla jaettu. Jotta strategia voi olla jaettu, tulee pyrkiä mahdollistamaan koko yrityksen osallistuminen sen luomisprosessiin. Onnistuva strategia välittyy asiakkaalle todennäköisemmin ruohonjuuritasolla, eli esimerkiksi myyjän ja asiakkaan välisissä kohtaamispisteissä. Henkilöstöllä on yleensä myös paras käsitys siitä, miten asiakas oikeasti käyttäytyy. Ongelmaksi muodostuu usein ajatus siitä, ettei henkilöstöä haluta vaivata johdon murheilla. Kenraalin murheet ovat kenraalin murheita ja sotilaan murheet sotilaan murheita. Tämän ajattelun voi jättää suosiolla viime vuosituhannelle. (Sutinen. 2021. 20:10.) Tietämättä organisaation jäsenien tavoitteita ja sisäisiä motivaatiotekijöitä et saa ympäriltäsi potentiaalia vapautettua. Organisaatio, joka pystyy aidosti hyödyntämään ympärillä olevaa potentiaalia, on todennäköisempi saavuttamaan minkä tahansa itselleen asetetun tavoitteen.

Miten ihmeessä yritys voi onnistua johtamaan merkityksellistä strategiaa, jos henkilöstö ei tunne tai koe strategiaa omakseen? Kuuntele, kysy ja kerää. Henkilöstön haastatteleminen ja yhdessä luominen on tärkeä osa strategiaprosessia. Henkilöstön määrän ei pitäisi olla este sen kuuntelemiselle, vaan pikemminkin mielenkiintoinen haaste. Strategiaprosessia johtavan ryhmän on myös pystyttävä luopumaan omaylpeydestään ja vastaanottamaan uutta tietoa ja ajatuksia ympäriltä. Yrityksen tulevaisuuden kannalta ei ole olennaista, keneltä tämä mahtava idea oli peräisin. Olennaista on kuitenkin se, annetaanko tällaisille ideoille mahdollisuuksia kehkeytyä.

Tilannekuva ja nykyisyyden tunnustaminen

 

Matkaa voidaan jatkaa vain siitä pisteestä, missä ollaan nyt. Tulevaisuutta suunnitellessa keskeiseksi tulee ymmärtää ympäröivää ekosysteemiä. Alkuun on hyvä tehdä perusteellinen tilannekatsaus. Tilannekatsaus antaa rehellisen ja aidon kuvan siitä:

 

• Miten kestävää toimintamme on?
• Mikä on yrityksen todellinen positio markkinoilla?
• Mistä asiakaskuntamme koostuu ja millaisia todellisia tarpeita asiakkaillamme on?
• Ketkä ovat tulevaisuutemme asiakkaita?
• Millaisia toimijoita alalla tällä hetkellä on ja miten me erotumme muista?
• Miten toiset toimijat erottuvat meistä positiivisesti katsoen heidän näkökulmastansa?
• Mitä toimialallamme tulee tapahtumaan tai voi tulla tapahtumaan tulevaisuudessa?
• Millaisia heikkoja signaaleja tulevaisuudesta on jo liikkeellä?
• Minkälaisia sidosryhmiä toimii toimialallamme ja millaisia voisi toimia tulevaisuudessa?
• Minkälaisia mahdollisuuksia piilee tulevaisuudessa, jotka eivät vielä näy läsnäolollaan?
• Minkälaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa? Mitkä ovat tulevaisuuden erottavat kompetenssit alallamme?
• Minkälaista on johtamiskulttuurimme? Miten yrityksessä todella johdetaan ja miten yrityksessä halutaan johtaa tulevaisuudessa?
• Missä olemme onnistuneet? Mitkä ovat meidän vahvuutemme?

 

Tähän käteviä työkaluja ovat systeemi-, käsitekartat ja erilaiset strategiset hallintamallit kuten Business Model Canvas. Onnistunut tilannekatsaus syö aikaa, resursseja, kysymyksiä, mielenmallien avaamista, luottamusta, avoimuutta ja positiivista dialogia. Erittäin hyvin toteutettu tilannekatsaus antaa täydelliset eväät pohtia aidosti sitä, mikä on yrityksen tulevaisuuden suunta.

 

Simple is beautiful.

 

Hyvän strategian piirteisiin kuuluu yksinkertaisuus ja ymmärrettävyys. Jotta strategia voi edesauttaa itseohjautuvaa haluttua toimintaa organisaatiossa, tulee sen olla mahdollisimman helposti sisäistettävissä. Strategiasta saa hyvin helposti tehtyä monimutkaisen himmelin, joka yrittää saada toiminnan ja suunnitelmat näyttämään fiksuilta. Ongelmaksi muodostuu se, että monimutkaiset ja ymmärtämättömät strategiat jäävät toteuttamatta siitä yksinkertaisesta syystä, että siihen on hankala saada minkäänlaista tarttumapintaa. Ihmiset eivät ole tyhmiä, mutta ihmiset tykkäävät yksinkertaisuudesta. Älypuhelimien aikakauden alussa matkapuhelinvalmistajat tekivät jatkuvasti valintoja sen suhteen, että käyttäjän tulee olla älykäs tai valmis perehtymään syvälle puhelimen ominaisuuksiin käyttääkseen sitä sujuvasti. Kyllähän tuo ajatus upposi varmasti todella monen pääkoppaan, että älykkäitä laitteita voi käyttää vain tarpeeksi älylliset ihmiset. Aivan kuten ajattelisin niin, että älykästä strategiaa voisi toteuttaa vain älykkäät ihmiset. Apple käänti vallitsevan ajatuksen päälaelleen tekemällä puhelimesta niin yksinkertaisen, jotta jokainen voisi käyttää sitä. Strategiaa tulisi lähestyä täysin samanlaisella mentaliteetilla. Onnistuvaa merkityksellistä strategiaa välittää loppukäyttäjälle henkilöstö. Mitä helpommin strategia on sisäistettävissä, sitä todennäköisemmin se myös välittyy asiakkaalle. Yksinkertainen on älykästä. Yksinkertainen strategia on palvelus organisaatiolle ja sen tulevaisuudelle.

 

Tylsä strategia ei liikuta, joten inspiroi ja rohkaise.

 

Kestävä positiivinen organisaatiokulttuuri ja strategiatyön johtaminen vaatii inspiroimista ja rohkaisemista. Ulkoisilla motivaatiotekijöillä voidaan saada lyhytkestoisia tuloksia aikaan, mutta ne eivät yksinään riitä. Merkitykselliseksi ja mielekkääksi työnsä näkevä ihminen haluaa panostaa työnsä laatuun normaalia enemmän. Mahdollisuus vaikuttaa organisaatiossa positiosta riippumatta luo enemmän merkitystä hierarkiseen johtamistapaan verrattuna. Monesti asiat ovat hyvin pienistä asioista kiinni. Esimerkiksi ohjattu hinnoitteluvapaus myyntitilanteessa, mahdollisuus vaikuttaa toimipisteen sisustukseen tai esihenkilöön lähestymisen helppous voivat olla hyvin merkittäviä tapoja luoda merkityksellisyyden tunnetta henkilöstössä. Harmi sinänsä, sillä vastaavanlaiset pienet asiat organisaatiokulttuurin hyväksi on vielä helpompi jättää tekemättä. Hyvään nykyajan strategiaan kuuluu organisaatiokulttuurin huomioiminen. Ihmiset myös motivoituvat toisista ihmisistä. Marimekon pitkäaikainen yrittäjä Kirsti Paakkanen tapasi sanoa: “Se mikä lähtee sydämestä, sytyttää sydämet”. Strategiaa muodostaessa ihmiskeskeisyyden näkökulmasta on hyvä perusteellisesti pohtia, kuinka tässä organisaatiossa ihmiset pystyvät ylittämään itsensä omasta tahdosta. Motivoivat tavoitteet, ainutlaatuiset tavat katsoa tulevaisuutta ja organisaatiossa vallitsevien merkityksien huomioiminen strategiassa eri tasoilla inspiroivat ja rohkaisevat.

 

Balanced Scorecard työkaluna

 

Suurin osa strategioista jää toteuttamatta. Usein strategia ampuu itseään jalkaan omalla ”hienoudellaan”, vaikka syitä on monia muitakin. Jotta strategia voidaan integroida konkretiaan ja arjen tekemiseen, tulee sen olla selkeä, yksinkertainen, sisäistettävissä ja helposti esitettävissä. Strategiatyökaluja on tuhansia, joista kuitenkin esittelen itse yhden erittäin toimivan. Robert Kaplan ja David Norton halusivat pelastaa 1990-luvun alussa yrityksiä huonoilta strategioilta, joten he kehittivät strategiatyökalun nimeltä BSC eli Balanced Scorecard (suom. Tasapainoinen mittaristo). BSC muodostaa yritykselle käsityksen siitä, miten lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet näkyvät heidän toiminnassaan. Alkuperäinen BSC keskittyy neljään näkökulmaan: talous, asiakas, sisäiset prosessit sekä innovatiivisuus ja oppiminen. (Hakanen. n.d.) Merkitysstrategiaa voi lähteä luomaan modifioimalla perinteistä Balanced Scorecardia seuraavalla tavalla:

 

 

Visio:

Kuten aiemmin todettua, visio kertoo organisaation halutun tulevaisuudenkuvan. Visio on parhaillaan organisaation jaettu unelma, joka heijastelee myös omia tulevaisuuden unelmia.

Näkökulmat:

Näkökulmien tarkoituksena on kertoa strategiset kiintopisteet. Merkitysstrategiaa luodessa näkökulmat painottuvat ihmiskeskeisiin, inhimillisiin, kulttuurillisiin ja ekosysteemisiin tekijöihin. Tämä ei sulje pois näkyvien systeemien, kuten talouden tai kasvun painottamista strategiassa. Tärkeää on löytää tasapaino näkökulmien välillä.

Strategiset tavoitteet:

Tällä kuvataan keskipitkän tai pitkän aikavälin tavoitteita. Strategisia tavoitteita ei sovi olla kovin montaa. Liian moni kokki pilaa sopan samalla tavalla kuin liian moni pitkän aikavälin tavoite kadottaa fokuksen siitä, mitä oikeasti tavoitellaan.

Välttämättömät menestystekijät:

Listaa 2-3 aivan välttämätöntä ja keskeisintä asiaa, joissa täytyy onnistua päästäksesi strategisiin tavoitteisiin.

Tavoitteet ja mittarit:

Tavoitteet ja mittarit osoittavat lyhyemmän aikavälin tavoitteita kohti strategisia tavoitteita. Suuret tavoitteet on hyvä purkaa pienempiin ja helpompiin osatavoitteisiin, jotka ohjaavat matkaa eteenpäin.

Toimintasuunnitelma:

Tämä kertoo konkreettisesti sen, mitä tehdään päästäksemme tavoitteisiin. Toimintasuunnitelmaa on hyvä päivittää muutoksen edetessä. Hyvä strategia on myös aina päivitettävissä ajan tasalle.

 

Johtopäätökset:

 

Olen viimeisen vuoden aikana johtanut kolmen eri organisaation strategiatyötä. Jokainen organisaatio ja niiden suunta on ollut toisistaan hyvin erilainen, joten koen nähneeni ja oppineeni paljon uutta. Proakatemian seuraavan kolmen vuoden strategian työstämisessä kesti liki viisi kuukautta, kun taas tiimiyrityksemme puolentoista vuoden strategia muodostettiin läpi vajaassa kolmessa viikossa. Be a Pro:n vuoden strategiaan käytimme muutaman kokonaisen työpäivän aikaa. Kaikkien organisaatioiden strategiaa yhdistivät samat prinsiipit: merkitys, rohkeus, ihmiskeskeisyys, kulttuurin johtaminen ja jaettu visio. Olen huomannut, että strategiatyön merkityksestä on aina hyvä muistuttaa tasaisin väliajoin. Strategiatyön ei tarvitse silti olla tylsää. Pienryhmätyöskentelyt, visualisointi ja brainstormaus ovat esimerkiksi hyviä keinoja saada itse työstä mielekkäämpää. Positiivinen dialogi, kysymykset ja avoin lähestyminen muiden ideoita kohtaan ovat strategiatyön mielekkyyden avaintekijöitä. Vielä en pääse sanomaan yhdessä luotujen strategioiden onnistumisesta, mutta minulla on vahva luotto siihen, etteivät ne jää toteuttamatta. Jokainen näistä strategioista pitää sisällään merkityksen, ne ovat sekä johdettavissa että sisäistettävissä ja ne kannustavat inspiraation myötä itseohjautuvaan toimintaan. Luomalla merkitysstrategian luot merkityksellisimpiä tuloksia.

 

 

Lähteet:

 

Sunzi. Nojonen, M. 2017. Sodankäynnin taito. Helsinki: Gaudeamus.

Johdon Agendalla S2 #1 Mika Sutinen: Monimutkainen strategia on kuin huonosti muotoiltu tuote. Se on pilalla. Podcast-tallenne. Julkaistu maaliskuu 2021. Viitattu 31.3.2022. Osoitteessa: https://open.spotify.com/episode/5CZyEfO6ZlICVflhqAzeD5?si=da0af28d4f1c43f8

Fredman, C. Siilasmaa, R. 2018. Paranoidi Optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Hakanen, M. n.d. Strategian konkretisointi. Viitattu 1.4.2022. Osoitteessa: https://www.modulcon.fi/wp-content/uploads/2012/05/Strategian-konkretisointi.pdf

Salminen, I. Rantanen, T. Hallitus ja käytännön strategiatyö. Webinaari 31.1.2022. HUBS – Tulevaisuuden hallitustyöskentely-kurssi.

Esa, M. Tidström, A. 2018. Strategia vastaa tärkeään kysymykseen. Viitattu 31.1.2022. Osoitteessa:

https://y-studio.fi/yrityksen-kasvu/johtaminen/strategia-vastaa-tarkeaan-kysymykseen/

Miller, B. 2014. Strategy, Mission and Vision: How do they all fit together? Viitattu 31.1.2022. Osoitteessa: https://hrdailyadvisor.blr.com/2014/09/09/strategy-mission-and-vision-how-do-they-all-fit-together/

Sitra. n.d. Ihmiskeskeisyys. Viitattu 2.4.2022. Osoitteessa:

https://www.sitra.fi/aiheet/ihmiskeskeisyys/#mista-on-kyse