Tampere
05 Dec, Monday
-7° C

Proakatemian esseepankki

Menestyvä kulttuuri kompleksisessa kokonaisuudessa



Kirjoittanut: Kari-Mikko Karjalainen - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Valmentava johtajuus
The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
Dan Soback
Daniel Coyle
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Hyvä kulttuuri tuntuu turvalliselta 

Sana kulttuuri tulee latinan kielen sanasta cultus, joka tarkoittaa välittämistä tai hoivaamista (eng. care) (Coyle 2018). Kulttuuria ei ole ilman ihmisiä, ja kulttuuri on olemassa valtiossa, yhteisöissä ja tiimeissä halusimme tai emme. Keskitymme tässä esseessä organisaatioissa ja tiimeissä vallitsevaan kulttuuriin.  

Kulttuuri syntyy automaattisesti ja se on summa ihmisten erilaisia kommunikointityylejä, yleisesti hyväksyttyjä tapoja ja hiljaisia sääntöjä. Sillä, millainen kulttuuri yhteisössä tai tiimissä on, on väliä menestymisen, tulosten sekä hyvinvoinnin kannalta. Kulttuuri on asia, jonka jokainen meistä voi aistia esimerkiksi astumalla ravintolaan tai uudelle työpaikalle. Vallitseva kulttuuri heijastuu ihmisten kasvoilta, sen kuulee heidän puheestaan ja sen näkee heidän elekielestään. Nämä pienet tiedonjyväset kertovat meille nopeasti, millainen kulttuuri yhteisössä tai tiimissä vallitsee. Hyvä kulttuuri on turvallinen, se siis tuntuu turvalliselta. 

”Turvallisuus ei ole aitojen panemista, vaan ovien aukaisemista.” – Presidentti Urho Kekkonen 

Hyvissä kulttuureissa on usein paljon samankaltaisuuksia: paljon katsekontaktia usean eri henkilön kanssa, fyysistä kosketusta (halaukset ja yläviitoset), lyhyitä ja ytimekkäitä puheenvuoroja, paljon kysymyksiä, vähän keskeytyksiä sekä paljon naurua ja huumoria. Hyvissä kulttuureissa toisen huomioiminen ja toisesta välittäminen näkyy, tuntuu ja kuuluu organisaation tai tiimin jokapäiväisessä arjessa. (Coyle 2018, 8.) 

Hyvä kulttuuri rakentuu hitaasti, mutta sen voi hajottaa nopeasti – vähän niin kuin luottamuksenkin. Ajattelemme usein, että luottamus on stabiili kuin valokytkin; joko se on päällä tai pois päältä, joko sitä on tai ei ole. Tosiasiassa luottamuksen kokeminen elää koko ajan. Aivomme keräävät koko ajan uutta tietoa ja yhdistelevät sitä jo olemassa olevaan tietoon. Aivomme arvioi koko ajan luottamustamme yhteisöön tai yksilöön. Patrick Lencionin pyramidimallinnuksessa luottamus on kaiken muun pohjana. Ajattelemme usein, että luottamus tulee ensin rakentaa tai ansaita, jonka jälkeen voimme olla haavoittuvaisia muiden edessä. Tutkimusten mukaan asia on kuitenkin toisinpäin – meidän tulee olla haavoittuvaisia ja hypätä kohti tuntematonta yhdessä, jotta luottamus voi rakentua kantavaksi maaperäksi jalkojemme alle (2018, 107). 

”The real job of a leader is not about being in charge. It’s about taking care of those in our charge.” – Simon Sinek 

Määräily ja jatkuva muiden ohjailu estävät turvallisen kulttuurin rakentumisen 

Tiimin johtajalla on järisyttävän suuri merkitys kulttuurin rakentumiselle. Käytämme seuraavassa kappaleessa sanoja johtaja (eng. leader) ja pomo (eng. manager) erottaaksemme kaksi hyvin erilaista johtamistyyliä. Sellainen johtaja eli leader, joka huolehtii muista ennen itseään, luo väistämättä turvallista kulttuuria organisaatioon tai tiimiin. Johtajan ei tarvitse olla paikalla koko ajan tai kertoa mitä pitäisi tehdä. Turvallisessa kulttuurissa ihmisiin luotetaan ja he luottavat toisiinsa, ja voivat siksi toimia parhaalla katsomallaan tavalla organisaatiossa tai tiimissä. Pomo puolestaan aiheuttaa jatkuvalla ohjeistamisella ja määräilyllä sen, ettei organisaatioon tai tiimiin synny turvallisuutta. Tällainen käytös pilaa hyvin nopeasti pitkään rakentuneen turvallisen kulttuurin. Olemme kaikki tiimiyrityksissä vertaisjohtajia. Tämä tarkoittaa sitä, että vaikka tiimillemme olisi valittu Business leader tai Team leader, johdamme myös jokainen itseämme sekä muita. Johdamme myös tiimimme kulttuuria. Johtajalla on tahdonvoimaa pitää suunsa kiinni silloin, kun haluaisi antaa neuvoja. Johtajuus on kuuntelemista, koska kuunnellessa muita, keskityt toiseen ihmiseen. Puhuessasi keskityt itseesi. (2018, 163.) Futuricen People & Culture Director Tuomo Hakaoja puhui Prosemassa 8.12.2021 turvallisen kulttuurin rakentumisesta heidän organisaatiossaan. Hakaojan diaesityksessä oli eräänlainen pretzelin näköinen kuva, jonka otsikkona luki: ”Ask me about my…”. Kysymyksen voi täydentää jollakin pretzelin kolmesta rinkulasta: purpose, learning tai impact (Hakaoja 2021). Turvallisessa kulttuurissa toimivan henkilön on todennäköisesti hyvin helppoa vastata näihin, mikäli heiltä näistä kysytään. Turvattomassa kulttuurissa toimiva ei välttämättä edes osaa vastata näihin, koska ei näe tekemisessään tarkoitusta, ei koe oppivansa mitään eikä näe tekemisensä vaikutusta missään organisaation osassa.  

Nykyajan vitsaus on niin kutsuttu cancel-kulttuuri (eng. cancel culture). Cancel-kulttuurille ominaista on ihmisen uran tuhoutuminen yhden tai useamman virheen jälkeen. Cancel-kulttuuri on tullut tutuksi sosiaalisen median kanavissa, kuten Instagramissa ja Youtubessa. Cancel-kulttuuri on ongelmallinen monestakin eri syystä. Siinä joukko ihmisiä tuomitsee yksilön liian vähäisen informaation varassa. Hakaoja totesi Prosemman esityksessään: ”Clever people don’t make stupid decisions. Maybe they lack information.”  

Cancel-kulttuurin piirteitä näkyy valitettavasti myös organisaatioissa sekä tiimeissä, eikä vain sosiaalisen median kanavissa. Sen sijaan, että tiimissä autettaisiin yksilö parempiin suorituksiin, käännetään virheen tehneelle yksilölle helposti selkä. Oppimista ei tapahdu, jos ei tee virheitä. Tuomitsemalla ihmisen virheestä, olet ikään kuin esteenä hänen oppimiselleen tulevaisuudessa. Hyvän johtajan ei koskaan tule olla osana cancel-kulttuurin luomista omassa organisaatiossaan tai tiimissään. Kulttuuri on turvallinen, kun sinua ei ammuta, vaikka vihollinen näkee sinun kävelevän aseetta aukiolla (Coyle 2018, 33).  

 

Vaikutat kulttuuriin, halusit tai et 

Kulttuurin synonyymejä voisivat olla siis tunne ja ympäristö. Niitä ei voi määrätä, eikä asettaa ennalta. Emme saa toista ihmistä luottamaan meihin pelkästään sanomalla ”luota minuun”. Luottamus ei rakennu niin, eikä myöskään kulttuuri. Kulttuurin keskiössä on turvallisuuden tunne, ja kun tuo turvallisuuden tunne on läsnä, me haluamme tehdä yhteistyötä muiden ihmisten kanssa. Kenenkään ei tarvitse pakottaa, koska aito halu lähtee tällöin itsestä. (Sinek 2014.) 

Joskus Samoan pajassa on tokaistu: ”Jos meillä olisi enemmän tekemistä, meillä ei olisi aikaa murehtia onko joku sitoutunut vai ei.” Meillä ei olisi aikaa pohtia mitään muutakaan epäolennaista, mikäli olisimme hommissa kaiken aikaa. Sitoutumiskeskustelut ovat toki tärkeitä, mutta väittelyt siitä, mikä on ”oikeanlaista” sitoutumista ja mikä ”vääränlaista”, ovat menestymisen kannalta turhia. Yhdysvaltojen laivaston erikoisjoukko Navy SEALs on kuvaillut itseään koripallon harrastelijajoukkueeksi (playing pickup basketball/pickup team).  Hyvän harrastelijajoukkueen ei tarvitse puhua paljoakaan. He eivät tarvitse neuvoja, he vain pelaavat. (Coyle 2018, 114.) 

Toivoa ei ole menetetty Samoan kulttuurin suhteen. The Culture Code -kirjan kirjoittanut Daniel Coyle toteaa menestyksekkäistä kulttuureista seuraavaa: ”Here’s a surprising fact about successful cultures: many were forged in moments of crisis. – The difference with successful cultures seems to be that they use the crisis to crystallize their purpose.” Meillä on viime viikkojen aikana ollut Samoassa keskustelua visiostamme ja siitä miksi Samoa on olemassa. Heti näiden keskustelujen perään olemme ajautuneet syvään päätyyn keskellä ihka oikeaa kriisiä. Aika näyttää, miten meidän käy. Jos jokin on varmaa, niin se, että jokainen samoalainen on 1/18 osa Samoaa. Jokaisella samoalaisella on siis 1/18 osan vaikutus tiimimme kulttuuriin niin hyvässä kuin pahassa – halusimme tai emme.  

 

Antaa kaikkien kukkien kukkia 

Ei ole kenellekään uutta tietoa, että Samoalta puuttuu strategia. Vuoden olemme yrittäneet sitä luoda tuloksetta. Miksi näin? Koska emme ymmärrä tai halua ymmärtää omaa kompleksisuuttamme. Tiimissämme on 18 erilaista mielipidettä, arvoa, panosta, tunnetta, tarvetta, temperamenttia ja toimintatapaa. On siis mahdotonta luoda yhteistä strategiaa, jonka kaikki pystyisivät 100-prosenttisesti omaksumaan. Tarvitseeko edes? Mikäli näkökulma on vain Samoa ns. yksittäisenä henkilönä, niin ei tarvitse. 

Strategian puuttuminen ja syy siihen miksi sitä ei olla saatu tehtyä piilee suppeissa näkökulmissa ja putkiaivoisuudessamme. Olemme vuoden ajan kysyneet “mitä Samoa haluaa” tai “mitä Samoa tarvitsee”, kun meidän pitäisi kysyä itseltämme mitä minä haluan. Samoa ei ole lähtökohtaisesti organismi, vaan sen jäsenet ovat, ja joidenka kautta tiimi elää. Kun yksilö voi hyvin myös tiimi voi hyvin. Meidän täytyisi ensimmäisenä tiedostaa ja tuoda esille omat tavoitteemme ja tarpeemme. Yhden kultaisen keskitien löytämisen sijaan, meidän tulisi yhdistää 18 kultaista keskitietä kultaiseksi tieverkostoksi. Tällöin jokainen pystyisi kasvamaan, kehittymään ja oppimaan omilla ehdoillaan ja omalla parhaalla tavallaan. Älkää kuitenkaan käsittäkö väärin, totta kai tiimillä on oltava yhteinen suunta ja tavoitteet, mutta tarvitseeko tavoitteeseen pääsemiseksi toteuttaa vain yhtä toimintatapaa? Meillä kaikilla on oma ainutlaatuinen panoksemme, joiden summa on tiimimme tavoite. 

  

Neljä veljeä 

Soback esittää kirjassaan ilmiöitä, jotka hän nimittää neljäksi veljeksi: vaihtoehdot, valinta, valta ja vastuu. Kun yksikin näistä asioista on läsnä, niin periaatteessa kaikki ovat. Sama kaava toimii myös päinvastaiseen suuntaan: kun yksikin asia puuttuu, puuttuvat kaikki muutkin. Tämän mallin ensisijainen tarkoitus on kehittää johdettavissa itseohjautuvuutta ja itsenäistä päätöksentekoa. 

Milloin voimme tehdä valinnan? Valinta tapahtuu ainoastaan silloin, kun vaihtoehtoja on enemmän kuin yksi. Valinnan tekemisen mahdollisuudesta meille tulee käsitys siitä, että meillähän on itseasiassa valtaa päättää asioista. Oli valta sitten poliittista, taloudellista tai jotain muuta, niin kaikki valta perustuu valintojen tekemiseen. Mitä puolestaan vastuu on? Vastuuta syntyy meille aina sellaisista asioista, joihin meillä on jonkinlainen vaikutusvalta. Kun ihminen herää omaan vastuuseensa syntyy uusia ajatuksia ja ideoita itsensä ja ympäristön toimintamallien parantamiseksi – näin meille on syntynyt taas uudet vaihtoehdot. 

 

Pohdinta 

Sekä kulttuurisen että strategisen onnistumisen näkökulmasta näyttää vahvasti siltä, että kaikki lähtee yksilöistä. Ensi keväänä Samoan tulisi keskittyä yksilöidensä panoksiin ja valjastaa ne yhdeksi suureksi kokonaisuudeksi. Jotta yksilön panos saataisiin maksimoitua, tulee jokaisen tutkia omaa rooliaan kompleksisessa kokonaisuudessa. Tiimin kannalta ei ole oleellista, kuinka yksilö hankkii oman osaamisensa. Vain sillä on väliä, millä tavalla yksilö tuo osaamistaan tiimiin, jolloin saadaan lisää arvoa niin yksilölle kuin tiimillekin. Jotta taas kulttuuri saadaan kukoistamaan, tulee jokaisen ymmärtää oman toimintansa vaikutus muihin. Omaa ja muiden toimintaa olisi silloin tällöin hyvä tarkastella myös ylhäältä päin. Olemme huomanneet, että Samoassa keskitytään paljon itsetutkiskeluun, jonka kautta perustelemme toimintaamme. Itsetutkiskelun ja toiminnan tueksi tarvitsemme myös “lintuperspektiivin”. Tarkastellessamme itseämme ja toimintaamme ylhäältä päin systeemiälymme kehittyy ja kokonaisuuksien hahmottamisemme paranee.

 

Tämän soluesseen ovat kirjoittaneet: Susanna Mäkelä ja Kari-Mikko Karjalainen.

 

Lähteet 

Coyle, D. 2018. The Culture Code. New York: Bantam Books. 

Hakaoja, T. 2021. Futurice Oy:n Culture & People Directorin esitys Prosemmassa 8.12.2021. 

Sinek, S. 2019. Leader versus Managers. Generate Insights:n Youtube-kanava. Katsottu 12.12.2021. https://www.youtube.com/watch?v=nSUJwmPQEyg 

Sinek, S. 2015. Why good leaders make you feel safe. TED2014. Katsottu 12.12.2021. https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe 

Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus, Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. 2.painos. Helsinki: Basam Books Oy. 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close