Kirjoittajat: Salla Nieminen ja Sanna Tahlo

1 JOHDANTO

Viimeksi kirjoittaessamme soluesseetä Kohti valmentajuuden ydintä pureuduimme tiimivalmentajan ja tiimin työkaluihin ja tutkimme näkökulman vaihtamisen taitoa yhtenä valmentajan työkaluna. Pohdimme ajatuksissamme samaa teemaa lukiessamme Petteri Kilpisen teokset Liekeissä! (2008) ja Inspiroidu (2018) tällä kertaa kuitenkin keskittäen ajatuksia johtajaviestintään, työntekijän tarvehierarkiaan ja voittavan tiimin rakentamiseen. Voisi siis todeta tiimivallankumouksen jatkuvan.

“On niin kiire pallon perään, ettei ehditä miettiä, miten saataisiin parempia tuloksia pelaamalla joukkueena” (Kilpinen 2018, 25). Kuulostaako tutulta? Sinkoilemmeko tiimiläisinä joka suuntaan tai sinkoilevatko valmennettavamme? Kilpisen (2008, 77) mukaan keskeinen syy siihen, että yritysmaailmassa on väärä arvomaailma, on se, että kiire on noussut ihmisten keskeiseksi arvoksi. Sama näkyy myös Proakatemialla. Varsinkin näin lukukauden päättyessä ja kirjapisterajojen lähestyessä tuntuu siltä, että ihailemme opiskelijoita, jotka viime hetkillä raapivat lyhyessä ajassa kasaan valtavan määrän kirjapisteitä. Kiireen ihannointi näkyy kuitenkin yhteisössämme jatkuvasti: palvomme niitä, jotka ovat monessa mukana ja jotka vaikuttavat hoitavan kaiken. Ahkeruus on tärkeää, mutta ahkeruus ja kiire eivät kuitenkaan ole sama asia (Kilpinen 2008, 78).

Kiire ei itsessään ole negatiivinen asia, mutta kiirettä palvova ihminen miettii helposti kaikkea muuta kuin sitä, mistä juuri nyt keskustellaan (Kilpinen 2008, 78). Se on haitallista, sillä tällainen tilanne johtaa helposti siihen, että ihminen menettää yhteyden toisiin ihmisiin (Kilpinen 2008, 78). Ihminen tarvitsee muita ympärilleen ja saa voimaa muista ihmisistä. Tiimin toiminnan kannalta taas on tärkeää, että kaikki jäsenet ovat läsnä. Jos kaikki tiimin jäsenet eivät ole läsnä siinä, mistä keskustellaan, viestintä ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla.

Viestinnän tehostamisen lisäksi kiireen selättäminen on tärkeä asia myös luovuuden kannalta:

Ahkeruus ja aikaansaavuus tuottavat tuloksia, eivät kiire ja jatkuva sählääminen joka suuntaan. (Kilpinen 2008, 79)

Kiire on menestyksen este, sillä kiire estää keksimästä parempaa ratkaisua – luovuus nimittäin edellyttää aikaa ajatella (Kilpinen 2008, 77). Tänä päivänä globalisaatio on niin olennainen osa jokapäiväistä elämäämme, että sen vaikutuksia alkaa olla mahdotonta kieltää. Mikään ala tai alue ei ole turvassa, sillä Kilpisen (2008, 65) sanoin “globalisaation laineet lyövät yhtä lujaa Atlantaan kuin Alahärmään.” Kasvu on siis yrityksen elinehto, jos se haluaa selviytyä globalisoituvassa maailmassa (Kilpinen 2008, 65). Kasvu luo yritykseen energiaa, joka vahvistaa inspiroivan johtamisen kulttuuria ja ihmisten sitoutumista (Kilpinen 2008, 67). Niissä yrityksissä, joissa ollaan valmiita kasvuun, ollaan valmiita menemään uusille alueille, ideoimaan ja ottamaan riskejä (Kilpinen 2008, 67). Tiimi, joka on valmis kasvamaan, voi ampaista menestykseen! Uusien ideoiden syntymiseksi tarvitaan kuitenkin luovaa yhteisöä.

Tässä esseessä pureudumme voittavan tiimin rakennuspalikoihin. Tutustumme aluksi siihen, miten voittavassa tiimissä tulee viestiä johtajana (ks. luku 2) sekä mitä tarkoittaa tarvehierarkia työelämässä ja miten yksilöt motivoituvat toimintaan (ks. luku 3). Lopuksi tutkimme, millaisia elementtejä tarvitaan, jotta voidaan rakentaa luova työyhteisö ja voittava tiimi (ks. luku 4).

2 JOHTAJAVIESTINTÄ JA TIIMIN OPPIMISSOPIMUS

Olennaista johtajuudessa on miettiä oma inhimillinen tapa olla ja viestiä johtajana. Henkilökohtainen johtamisfilosofia ei ole salainen asiakirja vaan se tulee jakaa ja siitä tulee keskustella johdettavien kanssa. Kyseessä on johtajan tärkein taito: johtajaviestintä. (Kilpinen 2018, 25.)

Eli mitä? Viestitään selkeästi ja puhutaan selkokieltä, tehdään asioista ymmärrettäviä. Ja niin kuin Kilpinen (2018, 25) toteaa:

varmistetaan, että menestys on koko joukkueen yhteinen asia.

Johtajan tehtävä on luoda edellytyksiä motivoitumiselle. Tärkeimpiä keinoja ovat jatkuva ja laadukas vuoropuhelu, palautteen antaminen sekä työn merkityksen korostaminen. On kyettävä viestimään yrityksen missio ja strategia siten, että jokainen ymmärtää oman paikkansa strategian toteuttamisessa ja löytää siitä työlleen merkityksen (Kilpinen 2018, 38; Kilpinen 2008, 102).

Vuoropuhelu ja palaute ovat meidän tiimeissämme johtajan ja tiimiläisten vastuulla eikä viestinnän merkitystä voi koskaan korostaa tarpeeksi. Palaute mahdollistaa kehityksen ja riittävä keskustelu opettaa meidät tuntemaan toisemme sekä ymmärtämään ja löytämään yhteisen kielen. Nämä elementit vahvistavat myös luottamuksen ja avoimuuden kulttuuria, jotka vievät kohti voittavaa tiimiä (ks. luku 4).

Vielä se strategia… Siitä tulee puhua aina ymmärrettävästi ja kaikkien omalla kielellä, jotta siihen voi samaistua ja ennen kaikkea, jotta siitä voi innostua. Johtajan tulee kertoa, mihin yritys on menossa, miten sinne päästään ja mitä valintoja sen vuoksi tullaan tekemään (Kilpinen 2018, 39). Kilpinen (2008, 102) huomauttaa, että strategian tulee olla kiteytettävissä muutamiin lauseisiin, jotka ovat sekä henkilökunnan että asiakkaiden tiedossa. Ihmisen aktiivinen työmuisti on 8-10 sanaa, ja sitä pidemmillä kiteytyksillä on vaarana muuttaa muotoaan “rikkinäinen puhelin”-leikin tapaan (Kilpinen 2008, 102).

Eli lopputulemana, voisiko omien oppimissopimuksien lisäksi tehdä tiimin oppimissopimuksen? Missä olemme olleet, missä olemme nyt, mihin olemme menossa, miten pääsemme sinne ja mistä tiedämme olevamme perillä?

Tiimin oppimissopimus voisi olla keino, joka sitouttaa tiimin jäseniä, lisää omistajuuden tunnetta ja selkeyttää viestintää. Jokainen tiimi voisi miettiä, miten tätä ajatusta jalostaa juuri heille. Liian usein meillä on myös hukassa yhteinen kieli, mutta juuri oppimissopimus voisi olla vaihtoehto viestiä strategiasta, niin että kaikki ymmärrämme mistä puhumme.

3 TARVEHIERARKIA

Yhdysvaltalaisen psykologin Abraham Maslowin 1940-luvulla kehittämä psykologinen teoria tarvehierarkia mainitaan Kilpisenkin teoksessa. Tässä viisiportaisessa pyramidissa ihminen pyrkii ensin täyttämään alemman tason tarpeet eli fysiologiset tarpeet, kuten ruoka ja uni. Toisena ihminen pyrkii täyttämään turvallisuuden tunteen, kolmantena yhteenkuuluvuuden tunteen sekä neljäntenä arvostuksen tarpeen. Kun turvallisuuden tarve on tyydytetty, ihmiselle herää tarve kuulua yhteisöön ja olla yhteydessä muihin ihmisiin. Kuten totesimme edellä, ihminen tarvitsee muita ihmisiä (ks. luku 1). Kun yhteenkuuluvuuden tarve on tyydytetty, syttyy tarve saada muilta hyväksyntää ja arvostusta. Ylimpänä Maslowin tarvehierarkian pyramidin huipulla on vielä ihmisen itsensä toteuttamisen tarve. (Rauramo 2012, 13.)

Eli työelämässä ja tiimissä?

Korkeimmalla työpaikan tarvehierarkiassa on merkitys: miksi tuntuu hyvältä tehdä juuri sitä, mitä tekee, miten tekeminen tukee omaa arvomaailmaa ja miksi siihen voi käyttää suhteettoman ison osa valveillaoloajastaan (Kilpinen 2018, 29).

Kilpinen (2018, 29) huomauttaakin, että sitoutuminen työhön ja työnantajaan on lukuisissa tutkimuksissa todistettu lisäävän työtyytyväisyyttä ja työtehoa.

Entäpä sitten, kun työntekijät tai tiimiläiset pääsevät toteuttamaan itseään ja olemaan luovia? Kuinka paljon työtyytyväisyys, työteho ja tuottavuus lisääntyykin, ja päästään voittavaan tiimiin?

Olennaista tuottavassa, arvostavassa ja itsensä toteuttamisen mahdollistavassa työpaikassa onkin aiemmin mainittu viestintä ja johtajaviestintä.

4 VOITTAVA TIIMI

Teoksessaan Liekeissä! (2008) Kilpinen esittelee Pekka Himasen mallin, jossa kuvataan elementtejä, joita luovan organisaation tulisi pitää sisällään. Malli on kahtia jaettu kolmio, jonka vasemmalla puolella esitetään luovaan organisaatioon kuuluvat tekijät ja oikealla puolella tunteet ja ilmiöt, joita tekijät synnyttävät yhteisössä (ks. kuvio 1 alla).

KUVIO 1. Luovan yhteisön sisältämät tekijät (Himanen 2004).

Himasen (2004) malli tarjoaa menestykseen tähtääville tiimeille mahdollisuuden tutkia, arvioida ja suunnitella omaa toimintaansa. Tässä luvussa esittelemme, mitä Himasen (2004) malliin sisälletyt tekijät tarkoittavat tiimin ja johtajan näkökulmasta.

4.1 TURVALLISUUS – LUOTTAMUS

Luovan organisaation perusta on rakennettu keskinäisen luottamuksen ja kunnioituksen varaan (Kilpinen 2008, 80). Ihmisten tulee voida luottaa toisiinsa, jotta he voivat toimia aidosti omina itsenään (Kilpinen 2008, 80). Luottamus luo yhteisöön turvallisuutta, ja turvallisuuden tunne taas lisää luottamusta. Työpaikalla pitää olla turvallista olla (Kilpinen 2008, 80). Onhan turvallisuuden tunne jo Maslowin tarvehierarkiankin mukaan heti fysiologisten tarpeiden jälkeen toinen tarve, jonka ihminen pyrkii tyydyttämään (ks. luku 3).

Kilpisen (2008, 81) mukaan yrityksen tunnelmaa pilaavista ääliöistä pitää päästä eroon. Tutkimusten mukaan ääliöt kasvattavat rekrytointikuluja, palkkatasoa ja asiakasvaihtuvuutta, mutta myös tuhoavat yrityksen mainetta (Kilpinen 2008, 81). Ääliöitä siedetään yhteisöissä yleensä siksi, että heitä pidetään hyvinä tai arvokkaina jollain erityisosaamisalueella (Kilpinen 2008, 81). Tämä ei kuitenkaan saisi olla perusteena sille, että ääliön annetaan levittää pelkoa yhteisössä. Pelolla johtaminen ei ole nykyaikaa (Kilpinen 2008, 82). Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että auktoriteettia ei tulisi kunnioittaa – on muistettava, että kunnioitus ja pelko ovat kaksi eri asiaa (Kilpinen 2008, 82).

4.2 DIALOGI – YHTEENKUULUVAISUUS

Yhteisössä vallitseva luottamus mahdollistaa keskinäisen dialogin, hyvän vuorovaikutuksen ja rikastavan ilmapiirin syntymisen (Kilpinen 2008, 82).  Dialogi muodostaa pohjan luovuudelle (ks. kuvio 1 yllä), sillä jos yrityksessä ei ole dialogia tai rikastavaa keskustelua, siellä ei hyödynnetä luovuutta (Kilpinen 2008, 82). Jos tiimissä tai yrityksessä ei uskalleta kertoa tyhmältäkin kuulostavia ajatuksia, on menestykseen vielä pitkä tie. Yksikin väärä kommentti tai ylimielinen asennoituminen voi haudata alleen idean, jossa voisi piillä valtava potentiaali (Kilpinen 2008, 83)!

Kilpisen (2008, 83) mukaan yhteisön dialogin tasoa täytyy nostaa, jos halutaan nostaa johtamisen tasoa. Kuten totesimme edellä, laadukas vuoropuhelu on osa laadukasta johtajaviestintää (ks. luku 2). Kilpinen (2008, 83-85) esittelee Karl Jamesin luoman mallin, jonka kuusi neuvoa on helppo ottaa käyttöön missä tahansa tiimissä tai yhteisössä:

1. Aika ja paikka
2. Jaettu matka
3. Avoin mieli
4. Selkokielisyys
5. Tasapuolisuus
6. Kaiva syvemmälle

Ensimmäinen neuvo, aika ja paikka, viittaa taitoon olla läsnä. “Kun olet ihmisten kanssa, ole sataprosenttisesti läsnä” (Kilpinen 2008 83). Keskity siihen mitä teet, ja muista, että läsnäolosi näkyy myös kehostasi, vaikka et kurkkisikaan jatkuvasti kännykkääsi (Kilpinen 2008, 83). Kuten tämän esseen alussa totesimme, tiimin viestintä ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla, jos kaikki eivät ole läsnä (ks. luku 1). Toiseksi on muistettava, että dialogi on yhdessä ajattelua tai “jaettu matka” (Kilpinen 2008, 84). On hyvä varmistua siitä, että puhutaan samasta asiasta, vaikka usein tämä “puhutaanko me nyt samasta asiasta”-kysymys esitetäänkin vasta silloin, kun asiat ovat jo solmussa (Kilpinen 2008, 84). Tämän olemme oppineet kantapään kautta myös omissa tiimeissämme.

Laadukkaassa dialogissa myös osoitetaan toiselle osapuolelle, kuinka kiinnostavaa on tietää hänen kertomastaan lisää (Kilpinen 2008, 84). Se että haluat osoittaa tietäväsi asiasta enemmän, ei vie keskustelua eteenpäin (Kilpinen 2008, 84). On siis pidettävä mieli avoinna. Muista myös, että jargon tuo tehottomuutta keskusteluun, ja sanoilla on turhaa hienostella, jos sanat eivät vie asiaa eteenpäin (Kilpinen 2008, 84). Sujuva dialogi on siis selkokielistä. Laadukkaassa dialogissa kaikki pääsevät ääneen. Dialogi on tasapuolista, kun ekstrovertti muistaa pysäyttää itsensä ja introvertti muistaa pysäyttää muut (Kilpinen 2008, 85). Karl Jamesin mallin kuudes neuvo, kaiva syvemmälle, on edellytys luovien ajatusten puhkeamiselle. Kun muistamme kysyä hyviä kysymyksiä, keskustelu voi siirtyä uudelle tasolle (Kilpinen 2008, 85), ja voidaan saada aikaan jotakin uutta! Miksi? Miksi ei? Löytyisikö tähän toinen ratkaisu?

4.3 LUOVUUS – ENERGIA

Luovuus on energisoiva tila. Se ruokkii itse itseään ja auttaa jaksamaan (Kilpinen 2008, 85). Luovuus synnyttää energiaa, ja energia synnyttää lisää luovuutta. Luova työyhteisö tai tiimi auttaa heräämään pimeänä marraskuun aamuna yhä uudestaan ja uudestaan. Kuten edellä todettiin, Maslowin tarvehierarkian mukaan ihmisellä on tarve toteuttaa itseään ja kokea arvostuksen tunnetta (ks. luku 3). Jos työssä pääsee luomaan jotakin uutta, ihminen kokee, että hänen panokseensa luotetaan ja hänen työtään arvostetaan. Ihminen väsyy vähemmän, kun hän saa luoda enemmän (Kilpinen 2008, 85). Vaikka työn määrä söisi energiaa, luova ilmapiiri voi auttaa ihmistä saamaan aikaiseksi ja lisätä työn tuottamaa merkityksen tunnetta (Kilpinen 2008, 85).

4.4 UNELMA – ILO

Himasen (2004) mallissa (ks. kuvio 1) on luovuuden yläpuolella vielä yksi tekijä, joka vie yrityksiä ja tiimejä eteenpäin: unelmat (Kilpinen 2008, 85). Kilpisen (2008, 85-86) mukaan hyödynnämme vain toista puolta omasta potentiaalistamme eli rationaalista aivolohkoamme, jos emme unelmoi jostain suuremmasta. Unelmat asettavat tavoitteita luovuudelle, ja tuovat iloa tekemiseen (Kilpinen 2008, 86). Unelmia kohti kahlaaminen tyydyttää myös ihmisen itsensä toteuttamisen tarvetta ja antaa esimerkiksi työnteolle merkityksen (ks. luku 3). Naurusta huolehtiminen on Kilpisen (2008, 86-87) mukaan johdon tehtävä: “Johtajan täytyy antaa unelmien ja mielikuvien rakentaa ja ruokkia henkilöstöään.” Proakatemian eli ns. “unelmien koulun” opiskelijoina voimme helposti allekirjoittaa tämän. Siinä vaiheessa, kun Hurmasta ja Promisiasta loppuu nauru ja ilo tekemistä kohtaan, olemme todella pulassa.

5 POHDINTA

Nyt olemme päässeet sinkoilusta voittavaan tiimiin, eikö? Turvallisuutta, luottamusta, laadukasta viestintää, läsnäoloa ja ääliöiden kitkemistä.

Koitamme parhaamme mukaan perehtyä kirjoihin ja teoriatietoon, mitä on melkein informaatioähkyyn asti saatavilla ympärillämme. Seuraava steppi on tässäkin tapauksessa viedä luettua ja opittua käytäntöön. Miten? Uskomme, että pelkästään se, että keskustelemme opitusta ja viemme sitä tiimeillemme, on yksi askel käytäntöön. Voimme kysyä, olisiko meille hyödyllistä tehdä tiimin oppimissopimusta? Millainen on meidän johtajaviestintämme tai millaista haluaisimme sen olla? Oletteko kuulleet tarvehierarkiasta tai muista malleista?

Olisi mielenkiintoista tutkia myös Himasen (2004) mallia niin Promisian kuin Hurmankin näkökulmasta. Siitäkin tosin saisi täysin oman esseensä! Luottamus, yhteenkuuluvuus, energia ja ilo. Miten me voimme päästä kokemaan pääasiassa energiaa ja iloa? Samoin Maslowin tarvehierarkia on malli, joka voisi olla jokaisen hyödyllistä tiedostaa, jotta voisi sitä kautta tutkia ja havainnoida itseään ja ympäristöä. Olemmeko itsensä toteuttamisen tarpeessa?

LÄHTEET

Himanen, P. (toim.) 2004. Globaali tietoyhteiskunta. Kehityssuuntia Piilaaksosta Singaporeen. Tekes.

Kilpinen, P. 2008. Liekeissä! Miten johtaja inspiroi ihmiset syttymään muutokselle. Jyväskylä: Gummerus.

Kilpinen, P. 2018. Inspiroidu. Jyväskylä: Docendo Oy

Rauramo, P. 2012. Työhyvinvoinnin portaat: viisi vaikuttavaa askelta. Porvoo: Edita Publishing Oy.