Avoin kommunikaatio mainitaan usein avaimena menestykseen tiimin ja yrityksen kohdalla, mutta silti harmittavan usein avointa puhetta ei harrasteta, joskus ei ymmäretä edes miksi sitä ei harrasteta. Permission to Speak Freely on hyvä esimerkki kirjasta, joka haluaa välittää viestin avoimen puheen tärkeydestä ja siitä, että varsinkin yrityksissä joissa toinen henkilö työskentelee toisen johtajana, on johtavassa roolissa toimivan tärkeä antaa niin sanotusti lupa puhua avoimesti.

Proakatemialla opiskeleville kirjasta ei ehkä irtoa täyttä hyötyä, sillä useimmiten avoimuuden tärkeys on jo tiedostettu ja siihen halutaan panostaa. Sitä varten on sitten eri kirjat joista saa paljon enemmän hyötyä irti, mutta kun ajatellaan Suomalaista yrityskulttuuria yleisesti, on kirjassa tärkeä sanoma ja hyviä ajatuksia siitä, miten johtajat voivat antaa alaisilleen luvan puhua avoimesti.

Tutkimus johon kaikki perustuu

Kirjan lähtökohtana on tutkimus, jonka professori Gary Stasser teki Miamin yliopistossa. Tutkimuksessa oli tavoitteena ratkaista, kuka kolmesta epäillystä on rikollinen annettujen materiaalien ja tietojen perusteella.Rikollista lähdettiin selvittämään ryhmissä, joista osalla oli johtaja ja osalla ei.

Siitä huolimatta, että kaikki vihjeet mitä rikollisen selvittämiseen tarvittiin oli annettu ryhmille, vain 25% johtajallisista ryhmistä selvitti oikean rikollisen. Kun tuota lukua verrataan lähes 60%  oikean rikollisen löytäneisiin johtajattomiin ryhmiin, voidaan siis todeta johtajan heikentävän ryhmän toimintaa huomattavasti.

Miksi johtaja heikentää tulosta?

Ennen kuin kirjailijat pääsivät “yllättämään” päättelykyvyllänsä, olin itse jo peilaten Massiven kanssa kokemiini johtajallisiin ja johtajattomiin tilanteisiin arvellut syyn olevan kommunikoinnissa. Johtaja johtaa ryhmää haluamaansa suuntaan, eikä välttämättä osaa antaa ryhmän jäsenille lupaa puhua avoimesti heidän omista havainnoistaan ja mietteistään, täten heikentäen ryhmäläisten uskallusta avata suunsa löydöistään, jotka eivät välttämättä suoraan liity johtajan valitsemaan teoriaan tai suuntaan.

Massivessa on koette kolme erilaista business leaderia ja useita erilaisia johtajia niin projekteissa kuin akatemiaan liittyvissä haasteissa ja tehtävissä. Jos projektipäällikkö esimerkiksi on hyvin voimakas ajamaan omaa näkemystään, tulee helposti projektiryhmäläisille suorittamisen tunne. Tehdään niin kuin käsketään ja jätetään johtajan vastuulle hoitaa ajattelu. Vastaus kysyttäessä mitä joku projektiryhmäläinen on jostain johtajan tekemästä päätöksestä mieltä usein luokkaa “eipä sille mulla väliä” tai “olisin itse tehnyt ehkä toisin, mutta…”

Useammin olen kuitenkin ilokseni huomannut, että Massivessa harvoin jätetään kertomatta mielipiteet ja uudempana parannuksena ja kehityksen tuloksena niitä myös muistetaan kysyä muilta säännöllisesti.

Kirjan kirjoittajat eivät siis päässeet räjäyttämään tajuntaani kun he paljastivat johtajan heikentävät tulosta huonontuneen kommunikoinnin johdosta.

Miten johtaja voi antaa luvan puhua avoimesti

Tässä vaiheessa sisältö meni hyödylliseksi, joskin hieman pitkän kaavan kautta selitetyksi. Kincaid ja Crandall tarjoavat ratkaisuksi neliosaista mallia, jonka avulla johtaja voi antaa luvan puhua avoimesti ilman, että oikeastaan edes koskaan tarvitsee kysymällä kaivaa ideoita ulos alaisistaan tai ryhmäläisistään.

Neljä tärkeää elementtiä avoimeen puhumiseen:

1. Positiivinen oletusarvo
   1. Jos johtaja olettaa, että ryhmäläisen avatessa suunsa sieltä tulee huono tai haitallinen idea, välittyy kyseinen oletus ryhmään heikentäen muiden halua avata suunsa. Idean ei tarvitse olla nerokas tai edes hyvä, mutta tarkoitusperä on useimmiten puhdas. Oleta että kaikki haluavat auttaa, eivät tehdä haittaa.
2. Turvallisuus
   1. Tee selväksi, että johtajana haluat muiden osallistuvan ideoillansa ja ajatuksillansa. Oman haavoittuvuuden näyttäminen on myös todettu tehokkaaksi, eli mikäli et pystynyt itse ratkaisemaan ongelmaa ilman ryhmäsi apua, myönnä se.
3. Arvostus
   1. Arvosta myös huonompiakin ideoita, äläkä hylkää ideaa perustelematta, sillä se vaikuttaa tyrannimaiselta käytökseltä – ja onkin sitä.
4. Kiinnostus
   1. Ole aidosti kiinnostunut siitä, mitä ryhmäläisilläsi on sanottavana.

Avoimesti puhumiseen ei siis tarvitse antaa erillistä suullista lupaa, mutta muiden mielipiteitä pitää kunnioittaa, ja ainakin omasta mielestäni voisi tuohon listalle lisätä viidennen kohdan: älä pakota ketään kertomaan tai muodostamaan mielipiteitä mikäli hei eivät niitä ole vielä valmiita kertomaan. Saattaa vaikuttaa siltä, että kyseinen henkilö ei koe mielipiteensä kertomista turvalliseksi tai pelkää saattavansa itsensä naurunalaiseksi, mutta todellisuudessa on hyvinkin mahdollista, että kyseinen henkilö vain haluaa ottaa aikansa mielipiteensä muodostamiseksi johtopäätöksiin rynnistämisen sijaan.

Ja se on arvokas ominaisuus esimerkiksi Massivessa, jossa monet meistä, allekirjoittanut mukaanlukien, tuovat mielipiteensä esiin nopeasti ja voimakkaasti. Oppiessaan arvostamaan kypsyteltyjä mielipiteitä saadaan hyödynnettyä ryhmän koko potentiaalia, kunhan ei tuudittauduta siihen, että ei minun tarvitse mitään tehdä, kyllä sieltä jossain vaiheessa joku viimeistään heittää hyvän mielipiteen.

Lopputulema

Kirjana sanoisin teoksen olevan keskitasoa, ei mitään mullistavaa, mutta mikäli avoimuus yritysmaailmassa on vieras käsite ja sen hyödyt savun peitossa, ehdottomasti tutustumisenarvoinen kirja. Hyvää sisältöä puolet ajasta, joskin hieman itseään toistava. Herätti sopivasti ajatuksia omasta toiminnasta ja Massiven johtajuudesta, ja näytti myös kehityksen, jota on tapahtunut viimeisen puolentoista vuoden aikana, joten siitä täydet pisteet lukukokemukselle.