Tampere
08 Aug, Saturday
13° C

Proakatemian esseepankki

Luovuuden esteet tiimioppimisessa



Kirjoittanut: Tuomas Saarinen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Vaaralliset ideat
Alf Rehn
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Yksilöessee

Tuomas Saarinen, 8.7.2020

 

LUOVUUDEN ESTEET TIIMIOPPIMISESSA

 

KIRJAILIJAN ESITTELY & ESSEEN AIHE

 

Alf Rehn on Åbo Akademin liiketalouden professori ja tekniikan tohtori sekä kansainvälisesti arvostettu puhuja. Thinkers 50 listasi hänet vuonna 2009 maailman lupaavimpien ajattelijoiden joukkoon, eikä suotta. Tästä vuotta myöhemmin julkaistu Vaaralliset Ideat on Rehnin suorasanainen ja anarkistinen teos luovuudesta, poiketen lähes sataprosenttisesti muista alan kirjoista.

 

Tämä essee pohtii luovuuden positiivisia esteitä Proakatemian näkökulmasta. Monet kirjan asiat herättivät kysymyksiä koko systeemin toimivuudesta – mikä Rehnillä todennäköisesti olikin perimmäisenä ajatuksena lukijalle. Proakatemia on oppimismallina mielenkiintoinen, koska tiimien koot ovat vähintään tuplasti optimaalisen kokoiset. Tämä ajaa meidät väistämättä ymmärtämään toisiamme syvemmin ja todella oppimaan, miten muut tiimin jäsenet toimivat ja erityisesti miksi he toimivat juuri niin.

 

KONSENSUKSEN RISTIRIITA

 

Konsensus tarkoittaa yksimielistä päätöksentekoa, jossa jokaista osapuolta tai yksilöä kuunnellaan ennen päätöksen lopullista vahvistusta. Konsensus-päätöksenteossa neuvotellaan kaikkia tyydyttävä ratkaisu (useimmiten kompromissi), johon sitten yhteisesti sitoudutaan. Kuulostanee tutulta, jos olet proakatemialainen ja tiimiyrityksesi on ollut olemassa vähintään yhden viikon.

 

”Nämä ratkaisut eivät järkytä ketään mutta eivät myöskään ilahduta ketään erityisesti. Konsensus on sielultaan sukua sille uskolle, että luovuuden pitää olla hauskaa ja iloista, ketään loukkaamatonta viihtymisprosessia, ja juuri siksi konsensus on myös vakavan luovuuden ja innovoinnin vihollinen.” (Rehn 2011, s. 102)

 

Tiimiyritysmallimme on osuuskunta, jossa jokainen on lähtökohtaisesti yhtä korkeassa asemassa sananvallan suhteen. Tämä muodostuu kuitenkin joissain asioissa hyvin nopeasti ongelmaksi. Kun jokainen päätös vaatii parinkymmenen hengen yhteisymmärryksen, prosessit hidastuvat merkittävästi, keskustelussa turhaudutaan tai lakataan välittämästä, ja lopputulokset ovat usein parhaimmillaankin keskinkertaisia.

 

Evisionin puolitoistavuotisen taipaleen alkupäähän katsoessa löytää nopeasti monia asioita, joihin käytettiin valtavasti koko tiimin aikaa ja resursseja sen sijaan, että päätökset olisi tehnyt sitä varten valittu pienempi osa tiimiä. Esimerkiksi yrityksen nimi ja logo, joiden vaikutus varsinaiseen liiketoimintaan on häviävän pieni, eivät näin jälkikäteen mietittynä olleet asioita, joihin kannatti käyttää jokaiselta tiimin jäseneltä parikymmentä tuntia – eli yhteensä vajaat 400 tuntia tehokasta työaikaa!

 

Konsensus-päätöksenteko on siis ensimmäisiä asioita, jonka tiimiyrittäjät oppivat heti alussa, ja se otetaan mukaan myös pienempiin projektiryhmiin. Usein niissäkin siis joudutaan tyytymään kompromisseihin. Kompromissit voidaan kuitenkin unohtaa, jos rakentavaa kritiikkiä todella osataan antaa. Rehnin mukaan kaikki kritiikki on rakentavaa, jos se uppoutuu ideaan idean omilla ehdoilla. Tämä tarkoittaa siis sitä, että kritiikki perustuu uusien ideoiden mahdollisuuksiin, eikä esimerkiksi organisaation vanhoihin toimintatapoihin. Tässä projektipäällikön rooli on elintärkeä. Hänen – toki mielellään jokaisen projektitiimin jäsenen, mutta eritoten hänen – tulee kyetä antamaan todellista rakentavaa kritiikkiä, jotta kenenkään ei tarvitse tyytyä keskinkertaiseen ratkaisuun.

 

”Luovan organisaation synnyttämisessä poikkeuksellisen tärkeitä ovat ihmiset, jotka pystyvät antamaan tällaista [rakentavaa] kritiikkiä. He takaavat sen, että vesittyneet ja kalpeat ideat eivät selviä, samalla kun organisaatioon muutosta haluavat näkevät heissä vastuksen, joka täytyy voittaa. Juuri tällaista tuottavaa vastusta jokaisen hyvän johtajan tulee yrittää rakentaa organisaatioon, sillä se teroittaa koko ajattelua.” (Rehn 2011, s. 103)

 

KONFLIKTIT: TAPPAVAA VAI TUOTTAVAA?

 

”Jotta voimme ymmärtää, miten ihmisten välille voi syntyä tuottavaa kitkaa, meidän on murtauduttava läpi vallitsevien olettamusten. Jos oletetaan ilmenevän synergiaa, kun johonkin ongelmaan eri tavoin suhtautuvat ihmiset kohtaavat pyrkiäkseen ratkaisemaan sen, mikä tässä kohtaamisessa täsmällisesti sanoen on tuottavaa?” (Rehn 2011, s. 128)

 

Proakatemialla konfliktit pyritään sammuttamaan mahdollisimman pian. Tämä on toki tärkeää, jos yrityksen asioista syntyvät konfliktit alkavat kallistua henkilökohtaisuuksiin. Mutta entä jos asiat riitelevät, eivät ihmiset, ja konfliktin aihe pysyy yrityksen asioissa, tarvitseeko konflikti pyrkiä lopettamaan välittömästi?

 

Konfliktit opettavat meille paljon enemmän kuin iloinen työskentely, jossa ollaan samaa mieltä kaikesta. Ne ovat mahdollisuus saada kurkistaa syvemmälle arvokkaiden tiiminkavereiden arvoihin ja maailmankatsomuksiin. Olen monesti seurannut konfliktia vierestä ja kerta toisensa jälkeen ällistynyt kuunnellessani kahden todella fiksun ihmisen väittelyä, argumenttien ollessa aivan erilaisia ja eri asioiden puolesta.

 

Tämä on oikeasti kehittävää. Näin saamme myös tilaisuuden avartaa omaa näkemystämme maailmasta ja käsillä olevasta haasteesta, oppia olemaan väärässäkin ja ymmärtämään yhä enemmän toisistamme. Toki johtajan tai keskustelun vetäjän on hyvä pitää huoli, että asiassa pysytään oikeilla raiteilla eikä tulipalo kasva hallitsemattomiin mittoihin. Rehn kertoo, että johtajan on konfliktitilanteissa hyvä pyrkiä tiimin jäsenten yksilöllisen tiedon yläpuolelle, jolloin voidaan antaa ja vastaanottaa jaettua kritiikkiä. Tämä ei kohdistu enää yksilöltä toiselle, vaan koko ryhmän yhteisiin olettamuksiin. Näin tiimissä voidaan provosoida ajattelua ilman, että jäädään jumiin yksilön omiin näkökulmiin.

 

Jokainen kuulemani kertomus tiimiyrityksen matkasta ja etenkin alkutaipaleelta on osoittanut, että ensimmäisen isomman konfliktin jälkeen tiimi tuntuu yhtenäisemmältä ja toisiinsa luottavaisemmalta. Evision ei ollut poikkeus. Eläköön siis konfliktit!

 

ROHKEUS JOHTAA

 

”Esimiehen ja johtajan ero on juuri siinä, että jälkimmäinen menee askelen pitemmälle eikä salli organisaation päätyvän ajattelemisen ja puhumisen umpikujaan vaan vaatii sen sijaan työntekijöiltä toimintaa. Siksi johtajalla kuuluu myös olla rohkeutta kohdata luovuus tosissaan myös sen vähemmän mukavissa tai vastenmielisissä muodoissa.” (Rehn 2011, s. 158)

 

Tähän minulla ei ole paljoa lisättävää, Rehn on asian ytimen ytimessä. Olet varmasti joskus törmännyt pomo VS johtaja -vertailuun, jossa kärjistetysti pomo antaa käskyt organisaatiossa ”ylhäältä alas” ja johtaja on osa tiimiä, liaten kätensä samoissa hommissa ja johtaen esimerkillä. Tämä on todella tärkeää Proakatemialla ja muissakin edes hieman tiimioppimismallia läheltä liippaavissa organisaatioissa.

 

Esimerkillä johtaminen on yksinkertainen todiste siitä, että johtaja seisoo sanojensa takana ja on valmis antamaan vähintään saman panostuksen kuin muutkin, jotta haluttu lopputulos saavutetaan. Tämä toteutuu Proakatemialla mainiosti, ja osuuskunnan rakenne vain korostaa sitä. Kun johtaja antaa saman verran itsestään kuin muutkin tiimin jäsenet, tuntuu häneltä saatu palaute ja ymmärrys paljon todellisemmalta. Kuvittele huviksesi, jos tiimiyrityksen liiketoimintajohtaja olisi edellä mainittu pomo, jolla olisi tiimissä erityisasema vain huudella käskyjä olematta kovinkaan hyvin asioista perillä. Ei taitaisi olla kovin kauaskantoinen rakenne. Hyvät johtajat sen sijaan saavat Proakatemialla ansaitsemansa huomion.

 

BUSINESS LEADERIN SUURIMMAT HAASTEET

 

Itse en ole vielä toiminut Evisionin business leaderina, mutta työnkuva kiinnostaa ja mielessä on hakea rooliin ensi kevätlukukaudelle. Näen tällä hetkellä liiketoimintajohtajan suurimpana haasteena juuri rohkeuden. Rohkeuden ottaa askel luovuuden valtamerestä toiminnan laivaan. Rohkeuden antaa konflikteille tilaa, koska niissä on potentiaalia. Rohkeuden luottaa täysillä tiimikavereihin ja antaa osan tiimistä tehdä päätöksiä koko tiimiyrityksen hyväksi, koska tässä pisteessä matkaamme jokainen heistä on jo luottamuksen ansainnut.

 

LOPPUARVIO KIRJASTA

 

Vaaralliset Ideat oli todella herättelevä teos. Lukemani kappale on kirjastosta peräisin, mutta tämä ansaitsisi kyllä pysyvän paikan kirjahyllystäni. Koen oppineeni perustavanlaatuisia asioita oman ajatteluni rajojen murtamisesta, ja uskon niiden auttavan minua paljon niin Proakatemialla kuin koko loppuelämäni aikana. Suosittelisin kirjaa erityisesti nykyisille business leadereille sekä rooliin tulevaisuudessa haluaville.

 

LÄHTEET:

 

Alf Rehn – Vaaralliset Ideat (Talentum Media Oy 2011, 2. painos)

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close