Tampere
02 Dec, Wednesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Liekeissä! – Muutoskulttuuri yrityksessä



Kirjoittanut: Jesse Eskelinen - tiimistä Value.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Liekeissä!
Petteri Kilpinen
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Nykypäivän yritysjohtajan on kyettävä vastaamaan monenlaisiin haasteisiin ja toimimaan erilaisissa tilanteissa. Yrityksissä työskentelee monenlaisia erilaisia ihmisiä eri tehtävissä. Yrityksellä on strategia, jonka mukaisesti koko työntekijäkatras pitäisi saada toimimaan ja pelaamaan samaan, yhteiseen maaliin.

Liike-elämän kenttä on kuitenkin tuulinen, ja yrityksen pitää pystyä tekemään joskus nopeitakin muutoksia. Tällöin johtajan kykyjä mitataan: miten muutos huomioidaan strategissa ja ennen kaikkea, miten se jalkautetaan yrityksen henkilöstölle.

Suomalainen kirjailija Petteri Kilpinen on menestyksekkään toimitusjohtaja-, puheenjohtaja- ja hallitustaustansa myötä päätynyt myös valmentamaan yrityksiä ja jakanut oppejaan myös kirjojen Liekeissä! ja Inspiroitunut sivuille.

Miksi muutoksen kulttuuria tarvitaan?

Ympärillämme oleva maailma, eli se maailma, jossa yritykset toimivat, muuttuu jatkuvasti. Kaikista menestyksekkäimmille yrityksille nämä muutokset eivät ole kuitenkaan uhka, vaan tilaisuus iskeä markkinoille ja vallata osuutta kilpailijoiden nenän edestä. Monissa yrityksissä muutosta kuitenkin vähätellään tai suorastaan pelätään, eikä sitä varten tehdä tarpeeksi valmisteluja. Esimerkkinä tästä on suomalainen lippulaivayritys Nokia, joka oli tyytyväinen omaan asemaansa matkapuhelinmarkkinoiden kuninkaana, mutta valahti tuhon partaalle, kun ei kyennyt vastaamaan esimerkiksi Applen ja Samsungin panostuksiin älypuhelinmarkkinoiden räjähtäessä käsiin.

Kilpisen mukaan yritysten toiminnan pitäisi perustua aina kasvun hakemiseen, jotta ne pystyvät toimimaan pitkäkestoisesti ja vastaamaan mullistuksia jatkuvasti kokevaan kysyntään ja kilpailuun. Tyytyväisenä omaan asemaansa tuuduttautuvan yrityksen johto, joka ei välitä ympäröivästä maailmasta, saattaa huomata joku kaunis päivä, että heidän liiketoimintaansa on yksinkertaisesti täysin arvotonta eikä sitä käytännössä enää ole. Yritys ei kuitenkaan saa jäädä tuijottelemaan liikaa sitä, mitä kilpailijat tekevät ja matkia sitä, silloin se on auttamatta aina askeleen kilpailijoitaan perässä. Havainnot on tehtävä ympäröivään maailmaan, markkinoiden ja talouden tilanteeseen ja ihmisten ostotottumuksiin perustuen.

Esimeriksi nykymaailman megatrendi on ympäristötietoisuus. Aiheesta puhutaan paljon ja se vaikuttaa yhä enemmän ihmisten ostopäätöksiin. Huoli maapallomme tilanteesta on saavuttanut konkreettiset mittasuhteet ja on vilpittömän aitoa. Kyse ei lisäksi ole pelkästään markkinoinnista, vaan trendien todellisesta huomioimisesta yrityksen strategiassa ja sen kaikissa tominnoissa. Tämänkin vuoksi muutoskulttuuri on tärkeä asia yrityksen sisällä, koska trendit muuttuvat, ja niihin on pystyttävä vastaamaan. Varsinkaan nykypäivänä mikään ei pysy piilossa, sillä toiminta on läpinäkyvää ja sana leviää sosiaalisen median kautta nopeasti. Esimerkkinä Kilpisen kirjassa oli polttoainemarkkinat, jossa kotimainen Neste Oil tekee jatkuvasti töitä, jotta sen oma toiminta olisi ympäristöystävällistä ja kestävää. Verrokkina on käytetty yhdysvaltalaista Ethyl Corporationia, joka valmisti lyijypitoista polttoainetta, joka aiheutti työntekijöiden kuolemia tehtaalla, vapautti lyijyä ilmakehään ja vielä manipuloi omilla suurilla markkinointiresursseillaan päättäjiä, vaikka tutkimustulokset osoittivat aineen vaarallisuutta.

Sijoittajat laittavat rahaansa pörssiyrityksiin, jotta saisivat sijoituksilleen tuottoa vaihtelevilla aikaväleillä. Monissa yrityksissä keskeinen ajatus tuntuukin olevan voiton maksimointi, jossa osakkaille jää jaettavaksi mahdollisimman paljon osinkoa. Sama ajatus on pinttynyt monen pienemmänkin yrityksen johtajien tai yrittäjien päähän. Tässä onkin ensimmäinen muutoksen paikka: tämä ei ole kovin kauaskatseista toimintaa. Kilpisen mukaan sen sijaan, että yritykset keskittyvät leikkaamaan kuluja voiton kasvattamiseksi, pitäisi niiden sijoittaa entistä enemmän rahaa uusien markkinoiden tutkimiseen, kasvun mahdollistaviin rekrytointeihin, toiminnan laajentamiseen uusille maantieteellisille alueille ja markkinointiin. Innovaatioiden ei pidä keskittyä siihen, miten ydintoimintoja voi tehdä tehokkaammin vaan siihen, miten niitä tehdään paremmin tai miten omaa ydinbisnestä voitaisi laajentaa. Kirjan ensimmäinen pysäyttävä strateginen oivallus tulikin tässä: hinnat nousevat koko ajan, joten tulosta ei voi kasvattaa enää kauaa pienentämällä kuluja, potentiaali on kasvun puolella.

Henkilöstön sitominen muutoksiin ja kulttuuriin

Muutoksen tarve on siis helppo huomata, mutta miten se ajetaan käytännössä sisään?

Henkilöstöä johdetaan muutoskulttuuria kohti johtamalla unelmilla ja positiivisuudella.  Tunteisiin vetoaminen saa ihmiset sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin, jolloin toiminta tehostuu, henkilöstön pysyvyys kasvaa ja saadaan jatkuvuutta. Tämä luo myös luottamusta, jota asioiden muuttaminen tutusta ja turvallisuudesta tuntemattomaan vaatii. Jotta muutos organisaatioissa saadaan aikaan niin, että vastarinta pysyy minimaalisena, on seuraavien asioiden täytyttävä ensin henkilöstössä:

 

  1. Tyytymättömyys nykytilaan
  2. Muutoksen markkinointi
  3. Muutoksen esittäminen prosessina

 

Oma tiimiyrityksemme Value on kokenut tänä syksynä isoja muutoksia nimenomaan liiketoiminnallisella puolella. Edellä mainitut kolme kohtaa ovat selkeästi nähtävissä myös meidän kehityskäyrässämme. Tyytyväisiä ihmisiä on vaikea saada innostumaan muutoksesta, mikä on täysin ymmärrettävää. Uudet asiat pelottavat usein ihmisiä ja herättää huolta omasta asemasta. Henkilöstöön pitää siis tuoda rehellinen kuva siitä nykytilanteesta, missä yritys menee ja miksi muutos on tarpeellinen. Tämä ei meille ollut mitenkään ongelmallista; jo kevään liikevaihtojen kertaaminen riitti tajuamaan, että muutokset ovat tarpeen.

Kakkoskohta tarkoittaa muutosvision esittämistä innostavasti ja siten, että kommunikointi toimiin molemminpuolisesti. Tämä on toteutunut Valuessa tänä syksynä jopa liiankin erinomaisesti: uusia asioita on tullut esiin ja sitten niitä on jalostettu niin, että kaikki saavat vaikuttaa ja voivat sitoutua muutoksiin. Muutoksia vain on tullut liiketoimintaan ainakin kolme kertaa, ja itse toimintaan vieminen on ottanut aikansa. Kun itse muutos käynnistyy, on prosessin oltava selkeä. Kaikki toiminnot täytyy huomioida ja niille pitää olla aikataulut. Tässä on meidän kannaltamme ehkä isoin kehityskohta, johon olemme vähitellen saaneet myös korjausliikettä. Visio ja tavoitteet tuntuivat selkeiltä, mutta aikatauluja prosessille ei ole selkeästi ollut, mikä onkin osaltaan johtanut toiminnan ytimeen palaamiseen useampaan otteeseen. Ihminen toimii tutkitusti parhaiten paineen alla, ja samaa voi myös sanoa tiimistämme, joten aikataulupaineen luominen olisi voinut olla tarpeen.

Pohdinta

Kilpisen kirja jätti paljon ajateltavaa yritysstrategisesta näkökulmasta. Monia oppeja pystyi esimerkkien ansioista pohtimaan isompien pörssiyritysten kautta, mutta yllättävän usein yhtäläisyyksiä löytyi myös ainakin oman yrityksemme toimintaan. Myös Valuessa tavoitteena on luoda jatkuvaa ja kestävää liiketoimintaa, jota tällaisilla stepeillä on taas helpompi lähteä tavoittelemaan. Esimerkiksi kirjassa esiintyneet aikamääreet muutoksille olivat Proakatemia-ajalle liian pitkiä, mutta monia työkaluja voi silti soveltaa ja käyttää myös jatkuvien toimintojemme kehittämiseen jo opiskeluaikana. Esimerkiksi kirjan lopussa esitelty ”Viiden tehtävän agenda”, jossa 0-6 kk, 6-12 kk ja 18- 36 kk aikajänteille asetetaan omat tehtävät ja vastuuhenkilöt, on aikamääreitä muuttamalla täysin käyttökelpoinen myös meidän liiketoiminnassamme ja tilanteessamme.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close