Tampere
06 Dec, Monday
-11° C

Proakatemian esseepankki

Leanin keveys ja avoimuus



Kirjoittanut: Eeva Haapamäki - tiimistä Value.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Lean-periaatteissa kaikkein houkuttelivinta ovat  niiden keveys ja avoimuus. Nämä seikat näkyvät Lean-ajatteluun liittyvissä työmetodeissa ja tavassa toimia, joissa korostuvat oppiminen ja liikkeessä pysyminen.

Lean johtaminen on valmentavaa johtamista. Tavoitteena on oppiminen suorittamisen sijaan. Johtaja on  enemmän suunnittelija ja opastaja  kuin johtaja, Esimiehen tavoitteena on oppia tuntemaan työtekijöidensä ajatusmallit ja näin pyrkiä ymmärtämään heitä. Tämä väistämättä parantaa esimiehen henkilöstöjohtamistaitoja. Lean-johtamisessa  esimies ei anna valmiita vastauksia vaan mieluummin kysyy. Tässä on se etu, että vastuu siirtyy esimieheltä alaiselle, eli lähemmäs ongelmaa ja näin ollen ratkaisu on luultavimmin lähimpänä oikeaa todellista ratkaisua.

Yksi valmentavan johtamisen keino on Gemba-menettely. Se tarkoittaa sitä, että kun johtaja haluaa tehdä muutoksia, hän menee paikan päälle katsomaan miten asiat todellisuudessa toimivat. Hän menee juuri siihen paikkaan, jossa työ tehdään ja pyrkii näin ymmärtämään kokonaisuuden. Johtaja ei delegoi asian selvittämistä muille eikä luo käsitystä asioiden tilasta raporttien perusteella. Gemba-mallissa korostetaan johtajan kunnioittavaa asennetta työntekijöitä kohtaan Gemba-menettelyn aikana ja hänen tehtävänään ei ole neuvoa tai innostaa, ainoastaan kysyä, katsella ja kuunnella. Tämän metodin suoruus ja avoimuus on kiinnostavaa ja näin kinesteettisenä ihmisenä koen, että tämä on juuri se tapa, jolla itse luon käsityksiä kokonaisuuksista. Joskus pitää vain päästä mahdollisimman lähelle kokemaan asia, prosessit ja työnkulut, jotta pystyisi ymmärtämään, miten homma toimii. Enpä tiennyt aikoinani Nokialla toteuttavani Gembaa, kun istuin insinöörien vieressä katsomassa, miten he dokumenttejaan käsittelevät, jotta uusi dokumenttiehallintatyökalu saataisiin mahdollisimman toimivaksi.

Oppiminen Lean-mallissa toteutuu esimerkiksi erilaisissa ongelmanratkaisumetodeissa, joihin työntekijät osallistuvat itse aktiivisesti. Itseasiassa henkilöstön ongelmanratkaisuosaaminen ja -rutiini on yksi lean-johtamisen periaatteista, joita käytetään päivittäin Lean-toimintatapoihin sitoutuneissa organisaatioissa. Nämä metodit ovat tyypillisesti visuaalisia, jolloin kaikkien on helppo muodostaa käsitys ongelmien määrästä ja laadusta. Kun ongelmat nostetaan esille ja ratkaistaan yhdessä, ne eivät enää henkilöidy. Ongelmien kanssa yksin painiskelleet saavat vapautuksen, kun ongelmat eivät ole enää yksistään heidän vaan koko tiimin ja niiden ratkaisemiseen osallistuvat kaikki. Ongelmien esiintuominen vaatii avoimuutta ja rohkeutta, mutta kun kaikki osallistuvat siihen, yhteenkuuluvuuden tunne kasvaa.

Ongelmien esilletuomisen ja ratkaisun lisäksi Leaniin kuuluu olennaisesti jatkuvan parantamisen periaate. Tätä toteutetaan käyttämällä muun muassa PDSA-sykliä, eli Plan-Do-Study-Act -sykliä. Tässä syklissä korostuu Leanin keveys. Oli valaisevaa lukea tästä mallista, joka perustuu kokeiluihin. Suunnitteluun ei käytetä paljoa aikaa vaan ideana on, että koska suunnitelma on vain hypoteesi, jonka toimivuudesta ei voi olla takeita ennen kuin se on kokeiltu käytännössä.  Kokeilu kuulostaa keveältä ja helpolta matalan kynnyksen toiminnalta. Koko PDSA-sykli voidaan ajatella kokeilujen kehänä, joka toimii nopeassa syklissä. Kaikessa yksinkertaisuudessaan se siis menee niin, että suunnitellaan koe, toteutetaan se, tutkitaan tulokset ja tehdään päätös jatkamisesta. Korjataan ne asiat, jotka eivät toimi ja kokeillaan uutta. Kaikessa keveydessään kokeilujen kehä kuvataan lean-mallissa tarkasti ja joka vaiheeseen on erilaisia tieteellisiä menetelmiä, joilla voidaan analysoida tuloksia. Keveys tulee siitä, että isoja suunnitelmia ja rakennelmia ei viedä pitkälle ennen tekemisen vaihetta. Kokeilun käsitteeseen itseensä liittyy epäonnistumisen mahdollisuus ja sen vuoksi epäonnistuminen ei ole katastrofi. Sen jälkeen kokeillaan vain jotain muuta.

PDSA-malli sopii hienosti myös tiimioppimisen ideaan. Ideanahan on, että me Proakatemialla tiimiyrityksissämme etenemme hyvin nopeassa syklissä tuumasta toimeen, eli kokeilemme tehdä erilaisia asioita. Nämä kokeilut tehdään projekteissa, joita jälkeenpäin analysoimme ja muutamme toimintaamme oppimiemme asioiden mukaan. Tämä malli auttaa meitä oppijoita löytämään liiketoimintaamme oikean kannattavan kulman, opiskelemaan oikeita hyödyllisiä asioita ja ratkaisemaan ongelmia.

Lean-filosofian mukaan organisaation onnistumisen tehtävässä ratkaisee se kulttuuri, jossa siellä eletään. Organisaation kulttuuria voidaan rakentaa kiinnittämällä huomiota kahdeksaan käytökseen:

 

Lukuisat Lean-malliin kuuluvat Lean-menetelmät kuten PDSA, tukevat näiden käytösten toteuttamista arjessa. esimerkiksi ongelmien visualistointi tuo epämiellyttävän todellisuuden kaikkien nähtäville ja viestii näin ollen sen, että niistä on hyväksyttyä puhua. Oman tiimiyrityksemme toiminnassa voisimme aika helpostikin ottaa käyttöön Lean-työkaluja ja ihan vain kokeilla, miten se vaikuttaisi yhteistyöhömme.

Nämä käytökset sopisivat mielestäni sellaisenaan myös tiimiyrityksen ohjenuoriksi. Voin ilokseni todeta, että näitä käytöksiä on alkanut käydä toteen myös omassa tiimissäni, mutta olisi varmasti hyödyllistä käydä yhdessä koko tiimin voimin läpi tätä listaa. Toteutuvatko nämä käytökset myös sinun tiimissäsi?

 

 

Aihetunnisteet:
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close