Tampere
27 Jan, Wednesday
-3° C

Proakatemian esseepankki

LEAN – jatkuvaa kehittämistä



Kirjoittanut: Essi Keränen - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox
Niklas Modig & Pär Åhlström
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Olen jo jonkin aikaa törmännyt käsitteeseen lean tietämättä tarkalleen, mitä sillä tarkoitetaan. Käsitykseni on ollut, että leanin mukainen toiminta on tehokasta ja loogista – toiminnot on suunniteltu niin hyvin, että säästytään kaikelta turhalta säädöltä. Olen ymmärtänyt lean-menetelmällä pyrittävän nimenomaan asiakastyytyväisyyteen. Siksi halusinkin selvittää, mitä lean-ajattelu käytännössä on. Luin Niklas Modigin ja Pär Åhlströmin kirjan This is LEAN – Resolving the efficiency paradox. Tämän esseen avulla koitan sisäistää kirjan oppeja ja ymmärtää leanin perusidean.

 

Modig ja Åhlström kertoo organisaatioiden voivan tehostaa toimintaansa lean-filosofian avulla. This is Lean taustoittaa lean-menetelmän saaneen alkunsa autoja valmistavan Toyotan kehittämästä Toyota Production System -johtamisfilosofiasta (TPS). Kirjailijat kertovat, miten Toyota löysi tiensä menestyksen huipulle, ja miten Toyotan tarina johti lean-menetelmän syntyyn. Kirjassa avataan Toyotan TPS filosofiaa ja selitetään, että TPS ja Lean ovat kuitenkin keskenään eri metodit. Toyotan tarinan avulla kirja kuvailee, miten organisaatio voi tulla ”leaniksi” ja miten leanin mukainen organisaatio toimii. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Lean on operatiivinen strategia, jolla viedään organisaation ajattelu resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen. Tavoitteena on, että toimintaa tarkastellaan jatkuvasti ja huolehditaan, että tehdyt toiminnot ovat tehokkaita ja arvoa tuottavia. Resurssikeskeisyys kuvataan resurssitehokkuuden kautta ja asiakaskeskeisyys uuden tehokkuuden määreen ”virtaustehokkuuden” kautta. Resurssitehokkuus keskittyy käyttämään tehokkaasti resursseja, jotka lisäävät arvoa organisaatiossa. Virtaustehokkuus puolestaan keskittyy yksikköön, jota prosessoidaan organisaatiossa. Haasteena on näiden kahden eli resurssi- ja virtaustehokkuuden ristiriita eli tehokkuusparadoksi, joka kirjassa avataan. Paradoksiin etsitään ratkaisuja lean-työkalujen avulla ja tilanteita havainnollistetaan selkeiden esimerkkien kautta. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Termit ovat kuitenkin äkkiseltään vaikea ymmärtää, joten keskitytäänpä niihin tarkemmin. Resurssitehokkuudella tarkoitetaan organisaation käytössä olevien resurssien mittaamista, eli kuinka hyvin resurssit on hyödynnetty. Virtaustehokkuus puolestaan mittaa, kuinka nopeasti asiakkaan tarve saadaan tyydytettyä.

 

Resurssitehokkuus on perinteiden tehokkuuden muoto, joka pitää sisällään resurssien käytön niin tehokkaasti kuin mahdollista. Yli 200 vuotta teollisuuden kehitys on perustunut koko ajan enenevissä määrin resurssitehokkuuteen. Teollisen kehityksen perusperiaate on jakaa tulevat työt pienempiin tehtäviin, jotka hoidetaan organisaation eri osastojen toimesta. Resurssitehokkuus muodostuu resurssin hyödyntämisestä tietyn ajanjakson aikana. Esimerkiksi MRI-skanneria käytetään kuusi tuntia päivässä ja koko päivän ajanjakso on 24 tuntia. Tämä tarkoittaa, että resurssitehokkuus on 6 tuntia jaettuna 24 tunnilla eli 25 prosenttia. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Virtaustehokkuus taas keskittyy prosessoitavaan, virtaavaan yksikköön organisaatiossa. Virtaustehokkuudessa uutta on se, että se rikkoo resurssien tehokkaaseen hyödyntämiseen keskittymisen. Teollisuudessa virtaava yksikkö on työstettävänä oleva tuote, joka koostuu useista eri osista, joita tuotetaan eri vaiheissa. Palvelualalla yksikkö on asiakas, jonka tarpeet kohdataan asiakaspolun eri vaiheissa. Virtaustehokkuus mittaa, miten paljon virtaavaa yksikköä prosessoidaan tietyn ajanjakson aikana. Ajanjakso määritellään siitä, kun tarve tiedostetaan, siihen, kun tarve on tyydytetty. Virtaustehokkuus voidaan laskea kaavalla, joka koostuu arvoa tuottavan ajan suhteesta koko käytettyyn aikajaksoon. Kirja esittää tämän esimerkillä, jossa tarve on diagnoosin saaminen kurkkukivulle. Tällöin arvoa tuottava aika on aika, joka käytetään lääkärin ja muun hoitohenkilökunnan kanssa. Arvoa tuottava aika (eli aika lääkärin vastaanotolla) on esimerkissä 10 minuuttia. Koko ajanjakso on aika potilaan saapumishetkestä potilaan lähtöön lääkärikeskuksesta. Esimerkissä ajanjakso on 30 minuuttia. Tällöin virtaustehokkuus on 10 minuuttia jaettuna 30 minuutilla eli 33 prosenttia. (Modig, Åhlström 2012.)

 

This is Lean esittelee esimerkkinä kaksi potilastapausta, joista toinen on hoidettu resurssitehokkaassa organisaatiossa ja toinen virtaustehokkaassa organisaatiossa. Alisonin kokemus on esimerkki resurssitehokkaasta organisaatiosta. Hänen terveydenhuoltokokemukseensa kuuluu monta vaihetta kyhmyn löytämisestä rinnastaan ja ensimmäisestä lääkärin tapaamisesta diagnoosin saamiseen. Alison käy useassa eri tapaamisessa eri osastoilla. Diagnoosin saamiseen kuluu 42 päivää. Tunteina laskettuna aikaa kuluu 1008 tuntia. Sarahin tapaus on esimerkki virtaustehokkuudesta. Sarahin tapaus eroaa Alisonin kokemuksesta siinä, että Sarah saa diagnoosinsa kahdessa tunnissa ensimmäisestä ja ainoasta tapaamisesta lääkärin kanssa. Tässä tapauksessa Sarahin palvelun virtaustehokkuus on huomattavasti parempi kuin Alisonin. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Kirjoittajat selittävät, ettei virtaustehokkuus yksinään ole resurssitehokkuutta parempi vaihtoehto, vaikka niin voisi esimerkeistä luulla. Asia ei ole niin yksinkertainen. Organisaatio ei voi olla virtaustehokas ilman toimivia resursseja. Resurssejakin on hyödynnettävä mahdollisimman tehokkaasti. Kirjan päätehtävänä onkin ratkaista tämä ristiriita eli tehokkuuden paradoksi. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Moni organisaatio keskittyy enemmän resurssitehokkuuteen kuin virtaustehokkuuteen. Paradoksi on siinä, mitä enemmän keskitytään resurssien tehokkaaseen hyödyntämiseen, sitä enemmän se tuppaa kasvattamaan työn määrää. Tällöin virheille ei ole varaa. Virheet ovat hukattua aikaa, samoin kuin Alisonin tapauksessa odottaminen. Lean-menetelmällä pyritään nimenomaan eroon hukatusta ajasta. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Pitkä odotteluaika luo uusia tarpeita. Alisonilla on 42 päivää huoli omasta tilastaan, hän joutuu olemaan pois töistä eli hän menettää rahaa ja hänen työpaikkansa menettää työntekijän ja käyttämään korvaajan kouluttamiseen aikaa ja rahaa, mistä seuraa laatuongelma ja laatuongelma johtaa tyytymättömään asiakkaaseen. (Modig, Åhlström 2012.)

 

Tavoitteena on käyttää sekä virtausta että resursseja tehokkaasti. ”Ihannemaa” (The perfect state) on tavoitetila, johon päästään, kun hyödynnetään sekä resursseja että virtausta täydellisesti. Ajatuksena on, että kaikki käytetty aika on arvoa tuottavaa. Tila on vaikeaa saavuttaa tilanteiden vaihtelevuuden takia. Onnistuakseen olisi kyettävä ennustamaan tulevaisuutta eli esimerkiksi asiakkaiden tarpeita ja niiden ajankohtia. Tämä selittää, että vaihtelun minimointi on paradoksin ratkaisu. (Modig, Åhlström 2012.) Parempaan asiakastyytyväisyyteen päästään, kun reaktiokyky on nopea ja resurssit saadaan keskitettyä asiakkaan tarpeen täyttämiseen.

Esimerkiksi inbound-markkinoinnilla voidaan lisätä myynnin resursseja ja helpottaa ostajien ostoprosesseja. Inbound-markkinointi keskittyy potentiaalisten asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseen arvoa tuottavan sisällön avulla. Inbound-markkinointi on tarkasti omalle kohderyhmälle kohdennettua opastavaa sisältöä kuten blogitekstejä ja opastusvideoita. Tekemällä toimivaa inbound-markkinointia nostetaan yrityksen resurssi- ja virtaustehokkuutta, kun esimerkiksi markkinointiviestintä saavuttaa oikean kohdeyleisön. Yrityksen löydettävyys paranee ja asiakkaiden on helpompi löytää tietoa ostopäätöksensä tueksi. Tällöin sekä resurssi- että virtaustehokkuus on hyvä.

 

Leanin ideologiaan tutustuessani rupesin pohtimaan Apajan toimintaa. Hyödynnämmekö resurssejamme? Onko toimintamme arvoa tuottavaa? Vai toimimmeko kenties välillä totutun ajatuksen ”näin vain on tapana tehdä” vallassa? Tämän vuoden 24 H -tapahtuman yksi toimeksiannoista voisi hyvin olla annettuna Apajalta apajalaisille: vajaakäytöllä olevien resurssien tuotteistaminen. Meidän tapauksessamme henkilö- ja osaamisresurssien tuotteistuksen lisäksi olisi tarpeen tarkastella, miten hyvin yhteisen aikamme hyödynnämme esimerkiksi pajoissa, tiimi- ja projektipalavereissa. Toisaalta myös tehokkuus vaatisi tarkempaa määrittelyä. Onko tehokkain aina parhain? Ja toisaalta, voiko olla tehokas, jos ei toimi parhaalla tavalla? Ajattelen, että tärkeintä on jatkuva oppiminen ja kehittäminen vanhoihin tapoihin kangistumisen sijaan, ja siitähän juuri leanissa on kyse.

 

Lean-ajattelun lisäksi kirja esitteli monia leanin mukaisia työkaluja, joista on varmasti hyötyä projekteillemme sekä yksilö- ja tiimityöskentelyllemme. Suosittelen tiimiyrittäjiä perehtymään lean-ajatteluun ja sen työkaluihin. This is LEAN oli selkeä ja antoi hyviä esimerkkejä.

 

 

 

Lähteet:

  • Modig, N & Åhlström, P. 2012. This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox. Rheologica Publishing. Stockholm.

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close