Tampere
24 Nov, Tuesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Kulttuuri: Maked or Braked



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

 

Taannoinen keskustelu päävalmentajamme kanssa sai itseni pohtimaan aihetta, jota en kovinkaan paljoa ole miettinyt tai tarkastellut lähemmin. Kyse on organisaationkulttuurista ja sen johtamisesta. Olen jo jonkin aikaa tutkinut yrityksen strategista pohjaa ja sen merkitystä johtamisessa ja yrityksessä sekä yhteisöissä. Luettuani hetken aihetta käsittelevää gradua huomasinkin arvojen, mission ja vision olevan ”työkaluja” ja merkittävä osa organisaatiokulttuuria ja sen johtamista.

 

Viime aikoina strateginen johtaminen on alkanut näkymään entistä enemmän myös kuluttajille. Sitran Megatrendeissä sekä mediassa alkaa näkymään yhä enemmän yrityksen arvot, missio, visio. Aletaan siirtymään pikkuhiljaa vaiheeseen, jossa meitä ei kiinnosta mitä teet vaan miksi teet. Samalla kun kuluttajat ostavat yrityksen arvoja, on yrityksissä herätty myös liiketoiminnallisiin etuihin. Menestyjän muotokuvassa Peters ja Waterman huomasivat tutkimuksiaan tehdessään, että pelkkiä taloudellisia päämääriä asettaneet yritykset pärjäsivät heikommin kuin organisaatiot joilla arvot ja tavoitteet eivät keskittyneet vain taloudelliseen menestymiseen. Kaksikon mielestä ei ole edes selvää voiko yritys menestyä ilman selkeitä ja oikeanlaisia arvoja.

 

Mielestäni (organisaatio)kulttuuri esittää mielenkiintoista roolia maailmassa. On nähtävää, miten ihmiset toimivat eri lailla eri kulttuureiden hallitessa ympäristöä. Sama henkilö saattaa olla valmis tekemään rohkeita itsenäisiä päätöksiä toisaalla, kun taas toisaalla mieluummin pakoilee vastuuta. Tämä ajatusmielessä on käsittämätöntä ajatella kuinka pieneen arvoon johtamisesta puhuttaessa (henkilökohtainen mielipide) jäävät arvojen muodostuminen ja kulttuuri. Minkälainen organisaatio toivoisi luovansa ympäristön, jossa työntekijän tehokkuus laskee ainoastaan organisaatiossa vallitsevan kulttuurin takia.

 

Olen tällä hetkellä mukana sekä yrityksessä (A), että yhteisössä (B) joilta puuttuu selkeät arvot, visio sekä missio. A on jo räikeästi myöhässä tässä prosessissa (tosin koskaan ei voi olla niin myöhässä, että niitä ei tulisi rakentaa), B on taas siinä pisteessä, että nämä asiat tulisi rakentaa välittömästi.

 

B on nopeasti kasvava yhteisö, jossa aktiivisten perustajajäseninen määrä on jo vähemmistössä. Lisäksi odotettavissa, että merkittävä osuus näistä perustajahenkilöistä myös vaihtuu vuoden sisällä. Kun yhteinen selkeä strateginen pohja puuttuu ja perustajajäsenet, jotka tuntevat omistajuudenhalua yhteisö kohtaan poistuvat, on vaarana, että tähän rooliin sekä omistajuudentunteeseen ei kasva uusia henkilöitä.

 

A:n tapauksessa olen nähnyt sekä tuntenut tämän käytännössä. En ole yrityksen perustajajäsen, eikä tämä yritys omaa myöskään yhteistä strategista pohjaa. Matkanvarrella on usein pyritty rakentamaan arvoja, visiota ja missiota, niiden jäädessä korulauseiksi ja seinäkoristeiksi. Jotta arvokeskustelu olisi tuloksellista tulisi arvojen aina liittyä käytäntöön eikä mukaviin sanoihin tai teennäisiin tarkoitusperiin. Haluaisin tuntea omistajuutta yrityksestä, jossa olen omistajana mutta sen sijaan tunne häpeää siitä, että en sitä tunne. Sen huomaa myös muissa omistajissa sekä heidän valmiuksissaan toimia aktiivisine osana yritystä.

 

Organisaatiokulttuuri syntyy yrityksen alkuvaiheessa, jolloin perustajat/johtajat tuovat omat arvot, oletukset ja uskot. Kulttuuri näkee siis ensimmäisen päivänsäteensä joko perustajien tietoisena päätöksenä tai tiedostomattomana. Ensimmäisillä henkilöillä on siis erittäin vahva merkitys koko yrityksen tulevaisuuden kannalta. Löytyy useampia tutkimuksia kuinka vaikeaa ja jopa mahdotonta kulttuuria on tietoisesti muokata sen synnyttyä. Pajojen yössä kuulin optimaalisimman ajan, joka oli 8-12 vuotta.  Yrityksen todennäköisyys menestyä muodostuu siis jo alkumetreillä.

 

Tätä esseettä kirjoittaessa, keskustelin samalla osan B:n perustajäsenten kanssa ja jaoimme saman huolen yhteisön tulevaisuudesta. Tämä huojentaa ainakin itseäni, että ymmärrämme tämän merkityksen. Meiltä löytyy äärettömän hieno ja ylpeyttä herättävä kulttuuri, josta mielestäni mm. valtava vapaaehtoistyön määrä kertoo. B:n hallitus ja perustajäsenten tulisikin nyt sanallistaa tämä kulttuuri, jotta se ei kato heidän mukanaan. Etenkin se on tärkeää uusien henkilöiden valinnassa. Ei auta vaikka utooppinen kulttuuri olisi sanallistettu ja tuotu esille kuinka hyvin tahansa, jos ne ovat ristiriidassa henkilöiden omien olettamuksien ja arvojen kanssa.

 

Kulttuurin maailma on avannut täysin uuden ajatteluntavan omaan johtamiseeni. Samalla se myös tukee omaa prosessiani tunnistaa ja terävöittää arvojani. Kun osaan sanallistaa ne voin hyvin peilata ja havainnoida käyttäytymistä ja tekemistäni eri projekteissa sekä johtamisessa. Seuraavaan vuoden aikana tulee varmasti aloitettu jo jokin uusi projekti vaan jo senkin takia, että en malta olla kokeilematta ajatusta siitä, että pystyt luomaan menestyvän projektin kulttuurin ensimmäisen 6kk aikana.

Muut lähteet:
https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/83128/gradu05542.pdf?sequence=1

https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/83912/gradu06165.pdf?sequence=1

Pajojen Yö

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close