Mites se arvopaja sitten menikään?

Kirjoitin Keinoja arvojen muodostamiseen tiimissä esseessäni arvoista ja niiden tärkeydestä. Lisäksi kirjoitin siitä, kuinka aion pitää tiimilleni arvoihin liittyvän pajan. Aikomukseni oli, että neljän tunnin aikana yhteiset tavoitearvot saataisiin luotua. Olemme Hurmassa työstäneet arvoja jo viime keväästä saakka ja minusta tuntui ennen pajaa, että tiimi on vihdoin valmis tekemään yhteisistä arvoista virallisia ja kirjoitettuja. Tiedostin, että neljä tuntia yhteiselle arvokeskustelulle on todella lyhyt aika, mutta halusin uskoa, että se silti riittää. Tästä syystä käytin arvokeskustelun suunnitteluun todella paljon aikaa. Luin kirjan, kirjoitin esseen ja valmistelin materiaaleja sekä ohjeistuksia pajaa varten.

Miten tämä kaikki sitten päättyi? Arvopaja käytiin muutama viikko sitten ja sen päätyttyä meillä ei edelleenkään ollut virallisia ja kirjoitettuja arvoja. Kaikesta minun valmistelustani huolimatta yhteisiä arvoja ei saatu päätettyä ja minä koin todella suurta epäonnistumista. Tunsin ihan kauheaa pettymystä itseeni, joka lopulta sai minut kyyneliin. Olin puhut tiimille monta viikkoa, että valmistelen meille arvokeskustelua. Olin teettänyt tiimin jäsenillä keskusteluun liittyvän ennakkotehtävän ja käyttänyt itse valmisteluun miltei kaksi kokonaista työpäivää. Silti epäonnistuimme. Kyllä, me epäonnistuimme, mutta silti koen syyllisyyttä. Jos minä vain olisin valmistellut asiat vielä paremmin, olisimmeko onnistuneet? Olenko nyt huono johtaja?

Fasilitoiva johtaminen

Arvokeskustelun aikana kuului huudahduksia: ”Näitä ollaan jauhettu jo ikuisuus. Valitaan nyt nuo kolme meidän arvoiksi.” Samaan aikaan kuului toisesta nurkasta dialogia: ”Sillä listan alareunassa on vielä monta sanaa mitä emme ole käsitelleet. Haluan käydä niitä vielä.” Mitä ihmettä minun tässä kohtaa täytyy tehdä? Olen ihan jännittynyt ja shokissa siitä, että kaikki valmisteluni viimeiselle tunnille menee täysin uusiksi. Samaan aikaan keskustelussa ollaan montaa mieltä, enkä osaa enää tehdä ihmisten mielipiteistä mitään yhteenvetoa. Minulla on vain sellainen olo, että paletti on hajonnut, mitään ei saada aikaiseksi ja kaikki on minun syytä.

Tästä syntyi idea lukea fasilitoivasta johtamisesta. Kirjassa, jonka luin kuvattiin hyvin saman kaltainen tilanne, jonka minä olin kokenut. Sitä kuvattiin kaaoksena. Nummi (2018) kirjoitti seuraavasti: Kuvittele, että huoneessa on 15 ihmistä ja pyydät heitä kaikkia kertomaan huolensa ja esittämään kysymyksiä. Kyllä, siitä seuraisi kaaos, koska ryhmät eivät ole kovin hyviä toimimaan tehokkaasti ilman jonkinlaista apua työskentelytapoihin. Fasilitaattorin tehtävä on auttaa ryhmää työskentelemään yhdessä. Tukeakseen ryhmän toimintaa fasilitaattorilla on taskussaan ryhmätyömenetelmistä koostuva työkalupakki. Tilanteeseen sopivia työkaluja käyttämällä fasilitaattori vie ryhmää tuloksellisesti kohti hyviä ratkaisuja, joihin kaikki osallistujat ovat valmiita sitoutumaan.

Tästä voi päätellä, että minun työkalupakkini kaikesta valmisteluista huolimatta oli vain liian vajaa. Arvopaja ja muut yhteiset päätöksenteko- sekä keskustelutilanteet vaativat johtajalta fasilitointia ja johtajan on pystyttävä toimimaan myös fasilitaattorina. Nummi kirjoittaa kuitenkin, että johtaja käyttää ryhmätyökaluja vain ‘johtajuuden avainhetkinä’ ja fasilitaattorina toimiminen on vain hetkellinen rooli johtajalle – tilanteen sitä vaatiessa. Jälkeen päin olen kuitenkin ylpeä itsestäni, että ymmärsin fasilitoida keskustelua niinkin paljon mitä aiemmin kirjoitin. Ties mitä olisi muuten tapahtunut.

Kuinka mitata onnistumista johtajana?

Olenko nyt huono johtaja, kun emme saaneet yhteisiä arvoja valmiiksi neljässä tunnissa? Tämä on vain yksi hölmön kuuloisista kysymyksistä, joita olen esittänyt itselleni tämän syksyn aikana. Johtajana olen kokenut monta kertaa fiiliksen: ”Mitä ihmettä minun oikein täytyy tehdä, että työni on arvokasta ja se huomataan?” Olen lukenut paljon, että johtaminen on usein näkymätöntä työtä. Kaikesta huolimatta sitä itse kamppailee ajatuksella, että koko ajan kuuluu olla jotain pohdittavaa ja päänvaivaa tunteakseen tekevänsä jotain. Pitää olla jotain millä mitata omaa johtajuutta ja todistaa onnistumista tiimille. Olen onnistunut johtajana vain, kun teen tämän homman alusta loppuun ja siten, että se näkyy heti konkreettisesti. Positiivisesti tietysti.

Oma johtajuus kauteni alkaa tulla päätökseen ja olen onneksi tajunnut, että johtajuutta ja siinä onnistumista täytyy oppia mittaamaan muillakin tavoilla, kun tehtyjen asioiden määrällä. Olen huomannut, että palautteen janoaminen on siinä avainasemassa. On tärkeää saada palautetta siitä näkymättömästä ja itselle välillä ”itsestään selvästä” työstä. Tämän minulle on mahdollistanut paras mahdollinen tiimi ja heidän antama palaute. Mistä ikinä muuten tietäisin, että myös kaikilla sanoillani, yleisellä olemuksellani ja fiiliksellä mitä tuon tilaan on merkitystä. Mistä tietäisin, ilman palautetta, että olen monesti onnistunut johtajana juuri edellä mainituissa itselle näkymättömän tuntuisissa asioissa? Ilman näitä oivalluksia ja palautteita mittaisin varmasti vieläkin onnistumisiani johtajana vain suhteessa konkreettisesti esiintyviin asioihin.  Eräässä artikkelissa kirjoitettiin hyvin palautteesta: ”Se, että käyttää oman toiminnan kehittämisessä muita ihmisiä, ei ole merkki heikkoudesta, joksi se usein tulkitaan. Tosiasia on se, että kaikilla meillä on tarve saada palautetta ja sparrausta, jos mielimme mennä eteenpäin.” (www.mtvuutiset.fi/se kuuluisa epamukavuusalue/ 2.12.2018)

Lähteet:

Nummi, Pepe 2018. Fasilitoivan johtamisen käsikirja: 9 avainhetkeä. Alma Talent.