Tampere
28 Mar, Thursday
9° C

Proakatemian esseepankki

Kuinka innostaa ja motivoida muita?



Kirjoittanut: Kari-Mikko Karjalainen - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Liekeissä!
Kilpinen Petteri
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Johdanto

Aloitin vuoden 2022 alussa Hämeen partiopiirissä kuvausjaoston puheenjohtajana. Olin hyvin otettu siitä, kuinka minulle tehtävää tarjottiin ja kuinka minut innostettiin lähemmäksi piirin markkinointi- ja viestintäjaostoa. Pian kuitenkin huomasin, että kaikki ei ollut aivan sitä miltä näytti. Yleisesti ihmisten energian määrä on huonolla mallilla, kyynisyyttä on havaittavissa, passiivisaggressiivista asennetta ilmassa ja kyky innostaa ja motivoida muita paistaa poissaolollaan. Miksi näin? Oma näkemykseni tähän on se, että partiossa noudatetaan edelleen hyvin vanhanaikaista johtamistapaa. Myös yleinen ajattelutapa siitä, että partion ollessa voittoa tavoittelematon järjestö, ei mitään erityisen suurta toiminnan kasvua voida toteuttaa. Tekemistäni havainnoista päätin, että tulen pitämään piirin markkinointi- ja viestintäjaostolle pajan aiheesta ”kuinka innostaa ja motivoida muita”. Vaikka en suoranaisesti ole suuressa vastuu tehtävässä, niin uskon vahvasti omalta paikalta johtamiseen, ja kuten nykyinen Proakatemian apuvalmentajamme tapaa usein sanoa: Ole itse se muutos, jonka haluat ympärilläsi tapahtuvan. Tämän esseen tarkoitus on pohjustaa tulevaa pajaa ja tulen tekemään vielä toisen esseen pohjautuen pidettyyn pajaan.

 

Johda potentiaalia

Hämeen partiopiirissä on nähtävissä hyvin perusteellinen tapa optimoida prosesseja eli kuinka kaikesta tekemisestä saataisiin mahdollisimman tehokasta, mutta pienillä kustannuksilla. Myös jokseenkin hierarkkinen ja kontrolliin taipuva toimintamalli tekee piirin sisällä työskentelystä sellaista, että uusia ajatuksia ja innovaatioita on vaikeaa tuoda esille. Eniten ihmettelen sitä, että yksilötasolla on huipputyyppejä ja suurta potentiaalia tehdä jopa mahdottomasta mahdollista, mutta sitten suuremmassa porukassa tämä potentiaali katoaa kuin tuhka tuuleen. Koko johdon ajatus pohjautuu näkemykseni mukaan vain siihen, kuinka käsipareja lisäämällä, saadaan suurempaa tuottoa, kun johtamista pitäisi kohdistaa enemmän ihmisten aivoihin.

Vanhassa maailmassa tuotannon kriittisin osa oli koneet: kuinka ja miten nopeasti niitä osattiin pyörittää ja kuinka paljon ne tuottivat missäkin ajassa. Menestyvän yritystoiminnan salaisuus oli siis se, kuinka yritys pystyi optimoimaan omaa aikaansa ja tuotantoaan. Ja miltä mahtoi tuntua työntekijästä, jota kohdeltiin kuin yhtä koneen osista? Ei tarvitse kovinkaan kauaa miettiä, kuinka tällainen perusteollisen aikakauden johtaminen ei enää toimi tämänhetkisessä ajassamme. (Kilpinen 2008, 24.) Asiaa voi tarkastella myös siitä näkökulmasta, miten työn tekeminen on muuttunut. Jos vielä muutama vuosikymmen sitten ajattelutyötä tekevien osuus oli työikäisistä vain n. 15 prosenttia, on se tänä päivänä yli 50 prosenttia. Yrityksille on syntynyt materiaalisen- ja laskettavan pääoman lisäksi immateriaalista eli aineetonta pääomaa.

Jos ennen vanhaan koneet, laitteisto ja tehtaat olivat hallittavissa olevaa pääomaa, niin nykyään yrityksen tärkein pääoma ja tuotantokapasiteetti kävelee joka päivä ulos työpaikalta. (2008, 27).

On siis sanomattakin selvää, kuinka prosessilähtöinen johtaminen ei vain enää toimi. Johtajalta odotetaan kykyä inspiroida, saada muut ajattelemaan luovasti ja herättää muut siihen ajatukseen, että minä pystyn vielä paljon parempaan mitä tiedänkään. Tässä toimintamallissa on myös kyse jatkuvasta kasvun mahdollisuudesta niin yksilötasolla, kuin koko yrityksen tasolla.

 

Voiko voittoa tavoittelematon yhdistys kasvaa?

Äkkiseltään voisi ajatella, että otsikon viittaama kysymys on mahdotonta toteuttaa, mutta se oikeastaan kertoo siitä, kuinka rajoittunut ihmismieli välillä on. Toki jos puhumme yritys mielessä ja liiketaloudellisesta kasvusta, niin voittoa tavoittelematon yhdistys ei tällaista pysty toteuttaa, ja miksi sen tarvitsisi? Ongelma tässä onkin se, että toista asiaa yritetään tunkea sellaiseen muottiin, mihin se ei kerta kaikkiaan mahdu. Kaikessa ja kaikkialla voi omaksua kasvun asenteen, mutta se pitää tehdä asioiden omilla ehdoilla ja luonteen piirteet huomioiden. Hämeen partiopiiri ei tule todennäköisesti koskaan kasvamaan sellaisella tavalla, jolla voittoa tavoittelevat yritykset kasvavat, mutta se ei silti poista piirin mahdollisuuksia kasvamasta, niitä ei vaan ole vielä osattu löytää tai hyödyksi käyttää.

Mutta miten saada ihmiset syttymään muutokselle ja kasvulle? Ainakin Hämeen partiopiirissä nykyinen muuttumattomuuden asenne linkittyy kulttuuriin ja partioaatteelle. Partiolla on yli sadan vuoden perinteet, ja niitä pitää kohdella sen mukaisesti. Ainakaan itse en ole törmännyt kehenkään, joka näitä perinteitä ja arvoja olisi kyseenalaistanut. Se mikä nähtiin relevantiksi sata vuotta sitten, ei välttämättä päde enää tänä päivänä, mutta koska ”jotakin asiaa on aina tehty”-asenne valtaa mielemme, on muutosjohtamisen lähtökohtaa vaikea määritellä. Piirin ja partion haaste ei ole vain rakenteellinen, vaan myös se, että ihmiset täytyisi saada ymmärtämään piirin ja partion ympärillä olevaa maailmaa. Kun tämä ymmärrettäisiin, olisi paljon helpompaa muuttaa sisäisiä rakenteita ympäristöön sopiviksi.

Kasvu luo energiaa yritykseen ja/tai yhdistykseen. Kasvu luo uutta. Pelkkä kannattavuuteen tuijottaminen syö olemassa olevaa. Mikäli lyhytaikainen kannattavuus on koko järjestelmän elinehto ja jos sitä tavoitellaan ilman kasvua, syntyy negatiivinen kierre. Kutistuvasta liiketoiminnasta edelleen pilkotut prosenttiosuudet johtavat siihen, että ei ole enää mitään jaettavaa. Aluksi mukavalta näyttänyt kehitys voi johtaa korjaamattomaan tuhoon. (2008, 66.)

 

Kasvujohtaminen

On tietenkin selvää, että mikään ei tapahdu itsestään ja tekoihin ryhtyminen vaatii rohkeutta. Kukaan ei voi väittää olevansa johtamisen ammattilainen yleisesti; saatat olla ammattilainen nykyisessä organisaatiossa, mutta kun ympäristö vaihtuu toiseen, olet taas lähtöpisteessä. ”Kaikista ei tule huippujohtajia, mutta kaikista voi tulla parempia johtajia”, Kilpinen, 2008.

Nykyajan johtajat ovat niitä, joita halutaan seurata. Hämeen partiopiirissä tapa johtaa on juuri sitä vanhan aikaista johtamista, jossa asiat vain delegoidaan muille tai kuten piirissä on tapana sanoa: ”nakitetaan”. Minkälaista onkaan työskennellä organisaatiossa, jossa kaikki nähdään vain pakollisena pahana ja johtajat tietävät tämän. Asennetta ja ajattelua tulisi kääntää enemmän ylärekisteriajattelun suuntaan eli kuinka pienissäkin asioissa piilee suuremman mahdollisuuden siemen. Johtaja ei vain delegoi asiaa muille, vaan on myös osa sitä ja osallistuu toimintaan. Johtajan työ on siinä kohtaa tehty, kun ei enää tarvita johtamista. Tässä tilanteessa johtaja voi kohdistaa katseensa uusiin haasteisiin ja kasvun potentiaaliin maksimointiin.

 

Pohdinta

Tiedän, että saatan kuulostaa hyvin kärkevältä Hämeen partiopiiriä kohtaan, mutta itselläni on enemmän halua auttaa piiriä, kuin lytätä sitä maan rakoon. Jotkin asiat on vain sanottava suoraan, jotta toimintaa saadaan ohjattua oikeaan suuntaan. Suomen Partiolaisten laatima strategia vuosille 2021–2026, joka on tavallaan myös Hämeen partiopiirin strategia, tukee täydellisesti näkemyksiäni ja ajatteluani. Nyt on vain aika kääriä hihat ja ruveta toteuttamaan strategiaa. Kuten aikaisemmin kerroin, tulen pitämään tämän esseen aiheesta pajan piirin viestintä- ja markkinointijaostolle ja toivon todella, että muutos lähtisi sieltä. Palataan taas asiaan, kun paja on pidetty.

 

LÄHTEET

Kilpinen, P. Liekeissä! Miten johtaja inspiroi ihmiset syttymään muutokselle. 2008. Jyväskylä: Gummerus Kustannus Oy.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close