Tampere
24 Sep, Friday
10° C

Proakatemian esseepankki

Kriisiviestintä, mitä se on?



Kirjoittanut: Nelly Lähteenmäki - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Kriisit ja viestintä
Skandaalit ja katastrofit, käytännön kriisiviestintäopas
Henriksson, A & Karhu, M
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Johdanto 

Tämän tekstin tarkoituksena on antaa lukijalle yksinkertaistetusti tietoa siitä, miten yrittäjien tulisi varautua kriisiviestintään. Aihe on laaja ja siitä on kirjoitettu paljon kirjoja ja artikkeleita, joten esseemme tarkoituksena on tiivistää tärkeimmät pointit siitä, mitä kriisit ovat ja miten yrityksen tulisi varautua niihin. Käymme läpi myös sitä, minkälaisista kriiseistä ylipäätään tulisi tiedottaa ja kenelle. Kriisiviestintä on asia, joka jokaisella yrityksellä tulisi olla hallussa, sillä se saattaa jonain päivänä olla avaintekijä tilanteessa, jossa yrityksen maine on vaakalaudalla. Kokosimmekin mukaan runsaasti myös esimerkkitapauksia, jotka auttavat hahmottamaan, kuinka viestinnällä saa yrityksen pelastettua – tai toisinpäin.
 

 

 

Mikä on kriisi ja kuinka siitä viestitään

 

”Virheiden tekeminen on hyödyllistä – sillä edellytyksellä, että virheet havaitaan nopeasti”, John Maynard Keynes on todennut.  

Kriisien käsite on hyvin laaja. Sosiaalisessa mediassa saatu negatiivinen palaute ei aina ole kriisin paikka, mutta se, kuinka yritys siihen suhtautuu, voi muuttaa tapauksen laadun hyvinkin nopeasti. Äkillisten tulipalojen, vesivahinkojen, luonnonkatastrofien ja onnettomuuksien lisäksi kriisi voi syntyä pikkuhiljaa. Se voi olla monen sattuman summa tai vahinko, mutta myös seuraus laiminlyönnistä tai määräysten rikkomisesta. Huonot uutiset voivat myös paisua kriisiksi; jos yritys joutuu esimerkiksi irtisanomaan suuren määrän työntekijöitä, se ei automaattisesti ole kriisi, mutta median myllytyksessä se voi muuttua sellaiseksi. (Henriksson, Karhu 2008, 25. 

 

Erityisen herkkiä kriiseille ovat yritykset, joiden toimintoja tai tuotteita käyttävät suuret massat. Tähän luetaan esimerkiksi pankit ja suuret elintarvikekaupat, mutta osansa kriiseistä saavat yhtä lailla pienet yritykset, joiden ala liittyy turvallisuuteen tai terveyteen. Tällaisilla yrityksillä maineen menettäminen voi pahimmillaan tuhota koko yritystoiminnan. 

 

Kuinka yritys voi varautua kriisiin

 Kriisissä organisaation tulevaisuus on vaakalaudalla. Yksi esimerkki tästä on tapaus 60-luvulta, kun Suomessa levisi kansan keskuudessa huhu siitä, että Suvikulta-margariinin valmistuksen käytettiin kuolleita kissoja. Tämä romahdutti margariinin menekin vuosiksi ja sinetöi lopulta Suvikulta-brändin kohtalon. Toinen tapaus sattui vuonna 1982 Chicagossa, kun rikollinen oli päässyt käsiksi Tylenol-kipulääkkeisiin ja myrkyttänyt ne syanidilla. Tämän johdosta seitsemän ihmistä menehtyi. Nopean toiminnan ansiosta kipulääkkeitä valmistava Johnson & Johnson selvisi kriisistä, vaikka tapaus oli aiheuttanut kuolonuhreja. Yhtiö käynnisti välittömästi tehokkaat tiedotustoimenpiteet ja avasi puhelinpalvelun suurelle yleisölle. Myöhemmin Tylenol-kipulääkkeet tuotiin uudestaan markkinoille ja saavuttivat pian entisen markkinaosuutensa. Tämä osoittaa meille, että kriisiin on mahdollista varautua ja sen voi kääntää jopa voitoksi. (Henriksson, Karhu 2002, 10.) 

 

Kriisiviestintä 

 Kriisiviestintä on avainasemassa, jotta yrityksen toimintakyky voidaan säilyttää kriisien keskellä. Kriisiviestinnän kolme peruspilaria ovat nopeus, avoimuus ja rehellisyys. Nykyään, kun tieto kulkee reaaliajassa ja media hiillostaa ovella heti kriisin sattuessa, myös aloitteellisuus on ensiarvoisen tärkeää. Vastuullisuus ja inhimillisyys ovat asioita, jotka usein unohtuvat kriisin myllerryksessä, mutta jotka olisi kuitenkin tärkeää pitää mielessä. (Henriksson, Karhu 2008, 27.) 

 

Jokaisessa yrityksessä olisi hyvä tunnistaa se henkilö, joka on vastuussa yrityksen tiedotuksesta. Yleensä suuremmissa organisaatioissa tämä henkilö on juurikin tiedottaja, mutta pienemmissä yrityksissä se voi olla yrittäjä itse. Olipa henkilö kuka tahansa, hänellä tulisi olla käytynä koulutus kriisiviestintään sekä kriisiviestintää koskeva mediavalmennus. Näidenkin koulutuksien tulisi mielestäni olla jatkuvaa, koska elämme muuttuvassa maailmassa, jossa tekniikka kehittyy koko ajan ja uusia tiedotuskanavia syntyy vuosittain. 

 

On kuitenkin muistettava, että kriisiviestintään kuuluu paljon muutakin kuin mediaviestintä. Listaan kuuluu yllättävän monta tahoa, joille kriisistä täytyy tiedottaa; viranomaiset, asiakkaat, mahdollisten uhrien omaiset, työntekijät, lähialueen asukkaat esimerkiksi evakuointitapauksissa jne. Koska sidosryhmiä on niin paljon, on hyvin tärkeää, että tieto kulkee kaikille tahoille yrityksen kautta, jotta huhujen syntyminen voitaisiin minimoida. Yritykset, joissa sisäinen viestintä on entuudestaan toimivaa, todennäköisesti suoriutuu sisäisestä kriisiviestinnästä jouhevammin verrattuna yritykseen, jossa ei ole panostettu viestinnän tehokuutteen. Esimerkiksi jos tekstiviestit tai puhelut ovat ainoa viestinnän väline yrityksessä voi eteen tulla kriisin keskellä suuriakin esteitä tavoittaa toinen henkilö. Kun taas yritykset, joissa viestintää tehdään yrityksen sisäisillä palveluilla on toisen henkilön tavoittaminen luultavasti esteettömämpää koska samalla linjalla ei pysty toimiin ulkopuoliset henkilöt. 

Joskus kriisistä täytyy kuitenkin viestiä myös silloin, kun sitä ei ole. Jos sidosryhmät ajattelevat yrityksen olevan kriisissä, se on heille todellisuutta. Tästä esimerkkinä voidaan pitää tulipaloa, joka syttyy tehtaalla. Yrityksen työntekijät tietävät, että palo on pieni ja vaaraa ei ole, mutta lähialueen asukkaat näkevät vain tehtaasta nousevan mustan savun ja olettavat automaattisesti palon olevan suurempi. Tällöin yrityksen tehtävä on tiedottaa välittömästi asukkaille, että vaaraa ei ole. (Henriksson, Karhu 2008, 69.) 

 

Jokaisen yrittäjän pitäisi tietää, minne olla yhteydessä, jos yrityksen tuotteet täytyy saada heti pois markkinoilta tai kuluttajia täytyy tiedottaa asiasta.  

 

Kriisiviestinnässä onnistuukin parhaiten, kun yhteistyö median kanssa sujuu mutkattomasti. Tällöin molemmat osapuolet hyötyvät; media saa nopeasti virheettömän selonteon tapahtumista ja yritys pääsee antamaan oman lausuntonsa ennen, kuin muut ovat ehtineet tehdä omia johtopäätöksiä kriisistä. (Henriksson, Karhu 2008, 77.) 

 

Oma-aloitteisuus on ensiarvoisen tärkeää tiedottamisessa. Mikäli yritys koittaa salailla kriisiään, se ajaa itsensä entistä pahemmin umpikujaan, sillä media on armoton saadessaan tietää salailusta. Tämä vähentää entisestään kuluttajien luottamusta jo valmiiksi kriisissä rimpuilevaan yritykseen. Pahimmillaan salailu voikin johtaa yritystoiminnan lopulliseen tuhoutumiseen. Jos yritys hoitaa tiedotuksen oma-aloitteisesti kriisistä sen sattuessa, se antaa itsestään rehellisen ja vastuuntuntoisen kuvan. Näin tilanne voidaan vielä pelastaa ja yritys pystyy mahdollisesti vielä jatkamaan toimintaansa. 

 

 

 

Ennakointi ja kartoitus 

Laki voi velvoittaa yrityksen tekemään erilaisia kriisisuunnitelmia, kuten esimerkiksi pelastussuunnitelman. Kriisin käsitettä olisi kuitenkin hyvä osata laajentaa, jotta yritys osaisi varautua myös esimerkiksi onnettomuuksiin ja julkisuuskriiseihin. 

Mahdollisten kriisien luetteloiminen voi tuntua haastavalta, mutta siihen kannattaa käyttää aikaa – se voi pelastaa yrityksesi maineen. 

 

Kriisiä ei aina pysty ennustamaan, mutta jokainen yritys pystyy varmasti miettimään muutaman mahdollisen kriisitilanteen, joihin se voisi joutua. Tämän pohjalta mietitään jo valmiiksi, mitä toimenpiteitä yritys tekisi kriisin sattuessa, jotta tilanne pysyisi jollain tavalla hallinnassa. (Kriisiviestintä – miksi sitä kannattaa suunnitella, Lehtonen, Ida-Emilia 2019.) Tärkeää on myös seurata uutisointia liittyen muihin alan yrityksiin ja tutustua minkälaisten kriisien keskelle saman alan yrittäjät ovat joutuneet, jolloin on parempi mahdollisuus tunnistaa oman yrityksen riskitekijät. 

Kriisinhallintasuunnitelmaa tehdessä kannattaa järjestää suunnittelu- ja keskustelutilaisuuksia, jonne kutsutaan henkilöitä myös oman toimialan ulkopuolelta. Organisaation sisällä saatetaan olla “sokeita” aivan ilmeisillekin asioille, jolloin ulkopuolisten huomiot ovat tärkeässä asemassa. (Henriksson, Karhu 2002, 33.)
 

Tämän varmasti jokainen voi allekirjoittaa, sillä meillä kaikilla on luultavasti jonkinlainen kokemus siitä, miten jokin asia jää huomaamatta, koska sitä katsoo liian läheltä. 

Ehkäpä juuri tästä syystä monet yritykset ja organisaatiot tuudittautuvat vaaralliseen ajatukseen, “eihän nyt meille mitään satu” ja tällöin kriisin kohdatessa lamaannutaan täysin. Henriksson mainitsee myös, että kriisit eivät koskaan noudata tarkkaa kaavaa, minkä takia liian tarkan suunnitelman tekeminen voi pahimmassa tapauksessa jäykistää toimintaa kriisin keskellä. Jos suunnitelmassa on sivukaupalla yksityiskohtaisesti selostettuja ohjeita, niitä ei ehditä tilanteen sattuessa käymään läpi. Tärkeimpiä listattavia asioita ovat sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät kriisiviestintää varten sekä erilaiset skenaariot kriiseistä ja niiden hallinnasta.  

 

Kriisinhallintasuunnitelma olisi myös hyvä pitää paikassa, jossa siihen pääsee helposti käsiksi kriisin iskiessä. Jos koko yrityksen tietojärjestelmä kaatuu, hyväkin kriisinhallintasuunnitelma on täysin hyödytön, jos se on tiedostona tietokoneella, johon ei pääse käsiksi.  Pääsääntönä voidaan pitää, että suunnitelmasta olisi kopiot tallessa sekä tietokoneella että paperisena, mutta myös yrityksen avainhenkilöiden kotona. (Henriksson, Karhu 2008, 43-45.)  

 

Mitä tapahtuu kriisin jälkeen

Kriisin jälkipuinnista voisi käyttää sanaa reflektio. Kriisi ei suinkaan lopu siihen, kun savu on niin sanotusti hälvennyt ja lehtiotsikot ilmestyneet. Jokaisesta kriisistä, olipa se sitten hoidettu hyvin tai huonosti, voi oppia jotain. Siksi onkin ensiarvoisen tärkeää, että jälkeenpäin istutaan alas ja käydään kriisi kohta kohdalta järjestelmällisesti läpi. Jokainen varmasti tietää, että sormella syyttely ei auta ketään; sen sijaan tärkeämpää olisi analysoida mitä tapahtui, mitkä asiat siihen johtivat ja kuinka tilanne hoidettiin. Havaittiinko kriisi ajoissa ja onnistuttiinko tiedottamisessa hyvin? Entä mikä on yrityksen julkisuuskuva tällä hetkellä? Jos se on huono, niin mitä maineen palauttamiseksi voitaisiin tehdä? Nämäkin kysymykset kannattaa kirjata ylös jo kriisinhallintasuunnitelmaa tehdessä.  

Viimeistään tässä vaiheessa uskomme kriisihallintasuunnitelman tärkeyden korostuvan. Jos yrityksellä ei sellaista vielä ollut, niin luultavasti kohta on. Toki on myös mahdollista, että kriisin jälkeen yritystä ei ole enää olemassakaan, kuten Suvikullan tapauksesta opimme. Jokainen kriisi on kuitenkin yritykselle tilaisuus oppia jotain ja jälkipuinti olisi ehdottoman tärkeää. 

 

Joskus media saattaa nostaa kriisin takaisin otsikoihin pitkänkin ajan kuluttua tapauksesta. Hyvänä esimerkkinä toimii vuoden 2001 hiihdon MM-kisojen dopingskandaali, jota riepoteltiin lehdissä ja televisiossa jo tuoreeltaan, mutta joka tunnutaan nostavan esille uudelleen aina, kun jossain päin maailmaa järjestetään hiihtokilpailut (Henriksson, Karhu 2008, 156-157). Suurin syy tähän on tietenkin se, että Hiihtoliitto toimi väärin, mutta asiaa ei paranna se, että se myös salaili ja vääristeli tapahtumia, valehteli sekä tiedotti asioista medialle huomattavan hitaasti. Kaikesta näki, että liiton johto ei selvästikään ollut varautunut tämän suuruusluokan kriisiin. 

Tästä 18 vuotta sitten tapahtuneesta myllerryksestä onkin tullut Suomen Hiihtoliitolle ikuinen taakka, jota olisi voitu hyvällä kriisinhallintasuunnitelmalla keventää edes hieman.  

 

Pohdinta 

Aiheen valittuamme etsimme internetistä kuuluisia tapauksia, joissa yritykset olivat hyödyntäneet kriisiviestintää. Mietimme myös, mistä näkökulmasta haluaisimme esseen kirjoittaa ja pian huomasimmekin kriisiviestinnän olevan aika laaja aihe. Päätimme paneutua asiaa hieman syvemmin ja löysimme meille sopivan näkökulman. Koimme myös, että tulevina yrittäjinä aihe on meille hyvin tärkeä, joten motivaatiomme tutustua aiheeseen oli hyvä.  Kriisiviestintä on aihealueena suuri ja olisimme voineet kirjoittaa vielä todella monta sivua lisää. Päätimme kuitenkin, että käsittelemme aihetta vain pintaraapaisun verran, koska jokainen yritys kartoittaa kuitenkin omat, yritykselle mahdolliset kriisit, emmekä halunnet antaa kuvaa siitä, että toimintaan olisi vain yksi ja oikea tie. 

 

LÄHTEET 

Henriksson, A & Karhu, M. 2002. Kriisit ja viestintä. Tampere: Tammer-Paino Oy. 

 

Henriksson, A & Karhu, M. 2008. Skandaalit ja katastrofit, käytännön kriisiviestintäopas. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. 

 

Kriisiviestintä – miksi sitä kannattaa suunnitella? Luettu 13.11.2020. 

https://www.cision.fi/2019/04/kriisiviestinta-miksi-sita-kannattaa-suunnitella/ 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close