Akateeminen essee, kirjoittajat Hyytinen Siiri, Saarelainen Auri

1. JOHDANTO 

2. KRIISIIN VALMISTAUTUMINEN

3. KRIISIVIESTINTÄ 

3.1  Ennaltaehkäisevä lähestymistapa  

3.2  Ulkoinen ja sisäinen viestintä  

4. TUNNEÄLY KRIISIJOHTAMISESSA  

4.1 Golemanin tunneälyteoria  

4.1.1 Itsetietoisuus 

4.1.2 Motivaatio 

4.1.3 Sosiaalinen tietoisuus ja empatia 

4.1.4 Kyky vuorovaikutukseen 

5. KRIISIRESILIENSSI 

6. JOHTOPÄÄTÖKSET 

7. LÄHTEET  

1  JOHDANTO 

Maailmassa tapahtuvien kriisien joukko on erittäin monisyinen. Kaikkia näitä kriisejä yhdistää kuitenkin yksi asia – ne tapahtuvat aina yllättäen ja ovat arvaamattomia. Kriiseihin pystyy ja täytyy valmistautua etukäteen, sillä monet kriisit ovat arvaamattomuudestaan huolimatta täysin odotettavia. Usein kriisit antavatkin pieniä puhkeamista edeltäviä varoitusmerkkejä (Mustonen 2015). Jää siis täysin yritysten ja organisaatioiden omalle vastuulle, kuinka näihin kriiseihin suhtaudutaan sekä valmistaudutaan.   

Tässä esseessä käsittelemme kriisin keskelle joutuneen organisaation toimintaa. Mitä tulee ottaa huomioon niin viestinnässä kuin johtamisessa, jotta organisaatio selviäisi mahdollisimman ehjänä kriisin yli. Aluksi lähdemme siitä liikkeelle, kuinka organisaation kannattaisi valmistautua tulevia kriisejä varten ja lopussa käsittelemme johtajuuden taitoja, joita koemme tärkeäksi kriisijohtamisessa. 

2  KRIISIIN VALMISTAUTUMINEN 

Ennakointi on erittäin keskeinen asia kriisien hallinnassa. Etukäteen valmistautumalla organisaatio pystyy toimimaan kriisien sattuessa nopeasti ja päättäväisesti. Perusteellinen valmistautuminen kriiseihin myös vähentää työntekijöiden stressiä itse kriisitilanteissa sekä nopeuttaa organisaation elpymistä takaisin normaalitilaan kriisin jälkeen. Valmistautumisen tyypillisimpiä toimenpiteitä ovat kriisiviestintä työryhmän kouluttaminen, kriisinhallinta- ja kriisiviestintäsuunnitelman tekeminen, organisaation viestintäkanavien ylläpito sekä organisaation riskitekijöiden analysointi. (Mustonen 2015, 7-8.)    

Kriiseihin valmistautumisessa ja ennaltaehkäisyssä on kaksi tärkeää vaihetta: riskien analysointi ja niiden poistaminen. Riskitekijöitä on useita ja niihin voivat vaikuttaa esimerkiksi toimiala, organisaation koko, sijainti, henkilöstö tai mahdollinen kilpailutilanne. Organisaation tulee tunnistaa omalle toiminnalleen mahdolliset riskitekijät sekä analysoida niiden aiheuttamat mahdolliset haitat. (Mustonen 2015.) Organisaation täytyy siis osata arvottaa suurimmat riskit toiminnan jatkuvuuden kannalta ja aloittaa ennaltaehkäisevät toimenpiteet sen pohjalta.  

Kun riskien analysointi on tehty, voidaan alkaa rajaamaan riskeihin johtavia tekijöitä. Tunnistamalla sekä poistamalla kriisejä aiheuttavia uhkatekijöitä pyritään estämään kriisien ilmaantuminen. Mikäli kriisien estäminen kokonaan on mahdotonta, pyritään riskianalysoinnin avulla minimoimaan kriisien aiheuttamat vahingot organisaatiolle.   

3  KRIISIVIESTINTÄ  

Viestinnän kenttä on muuttunut viimeisten vuosikymmenten aikana hyvin nopeaa tahtia. Nykyisellä viestintäkentällä on haastavampaa tunnistaa, kuka on viestijä ja kuka vastaanottaja, kun yleisö on ottanut hoitaakseen yleensä valtamedialle kuuluvia viestinnän tehtäviä. Tämän lisäksi Internetillä on niin sanottu ikuinen kollektiivinen muisti, johon tallentuu organisaation tekemät virheet ja negatiivinen julkisuus. (Mustonen 2015.) Organisaatioiden tulee siis olla jatkuvasti varpaillaan ja tarkkana, mitä julkaistaan ja miten. Erityisesti kriisin keskellä on äärimmäisen tärkeää harkita loppuun asti niin yrityksen sisäinen kuin ulkoinenkin viestintä. Kuinka organisaation tulisi sitten lähteä purkamaan tätä kriisiviestinnän kenttää?  

3.1  Ennaltaehkäisevä lähestymistapa  

Melkein asiassa kuin asiassa kaiken A ja O on ennakointi. Erityisesti kriisitilanteissa ennakoinnilla pystytään ennaltaehkäisemään organisaation vaurioita kriisin jäljiltä. Proaktiivisella lähestymistavalla tarkoitetaan ennen kriisiä tehtäviä toimenpiteitä, joilla pyritään joko ehkäisemään kriisin puhkeamista tai valmistelemaan organisaatiota kriisin aikaiseen toimimiseen (Mustonen 2015).  

Ennaltaehkäisevän kriisiviestinnän tärkein tehtävä on pyrkiä estämään kriisien puhkeaminen, sillä jokainen niin pieni kuin isokin kriisi jättää jäljen organisaatioon. Maine on erityisen herkkä kriisien vaikutuksille ja se saattaa saada erittäin pitkäaikaisia kolhuja kriisien jäljiltä. Tästä syystä ennaltaehkäisy on erittäin tärkeää, sillä maineen tuhoutuminen saattaa olla koko organisaation tuho. Kriisistä johtuvat mainehaitat kääntyvät nimittäin usein organisaation taloudellisiksi haitoiksi sekä henkilöstön kipuiluksi.  

3.2  Ulkoinen ja sisäinen viestintä  

Hyvästä ennaltaehkäisystä ja valmistautumisesta huolimatta kriisi saattaa joissain tilanteissa päästä valloilleen organisaatiossa. Kriisin keskellä sekä ulkoinen että sisäinen viestintä nousevat erittäin tärkeään asemaan. Miten organisaation tulisi sitten toimia kriisiviestinnän suhteen? 

Kriisin keskellä mainehaittojen torjunnan kannalta nousee tärkeäksi asiaksi organisaation ulkoinen viestintä eli median ja toimittajien kanssa työskentely. Toimittajat tekevät uutiset olemassa olevan tiedon varassa, jonka takia on tärkeää antaa tarkkaan harkittua sekä reaaliaikaista informaatiota heille (Mustonen 2015). Vallitsevassa informaation täyteisessä maailmassamme täytyy muistaa, että totuus hyvin usein nousee esiin peittely–yrityksistä huolimatta. Tästä syystä on tärkeää tunnistaa peittelyn aiheuttamat mahdolliset haitat organisaatiolle. Olemalla rehellinen ja myöntämällä virheen saa kasvatettua luottamusta kuulijakunnassa ja näin ollen todennäköisesti kevennettyä aiheutunutta kriisiä (Tykkä 2019, 16).   

Kriisin sattuessa on tärkeää käynnistää organisaation sisäinen kriisiviestintä heti ja varmistaa ensisijaisesti merkittävien kohderyhmien tiedonsaanti. Organisaation sisäisessä kriisiviestinnässä on muutamia tärkeitä perusperiaatteita:  

• Nopeus  
• Tietojen oikeellisuus  

• Organisaation luotettavuus ja uskottavuus  
• Viestinnän jatkuvuus ja johdonmukaisuus  
• Etiikka ja yksilön kunnioitus  

Kriisin aikana organisaation hyvä ja yhtenäinen johtaminen on tärkeää, mutta johtoryhmän lisäksi erittäin merkittävään asemaan nousee koko organisaation henkilöstö. Jotta kriisistä selvitään mahdollisimman vähillä vaurioilla, tarvitaan saumatonta yhteistyötä koko organisaation sisällä. Henkilöstön tulee olla tietoinen vallitsevasta tilanteesta ja heillä tulee olla käsillään jatkuvasti olemassa oleva tieto. Tämän avulla saadaan pidettyä yhtenäisenä myös organisaatiosta ulos lähtevä tieto. (Tykkä 2019, 16-17.)   

Kun kriisi on selätetty, on tärkeää järjestää koko organisaatiota kattava debriefingi eli purkutilaisuus. Tilaisuuden tarkoituksena on käydä läpi mennyttä kriisiä ja sen vaikutuksia henkilöstön jaksamiseen. Purkutilaisuuden jälkeen tulee kuitenkin pyrkiä palaamaan mahdollisimman nopeasti normaaliin arkirytmiin. (Tykkä 2019, 17)    

Ennakointi kriisejä varten on erittäin tärkeää, mutta tulee muistaa, että kaikkiin kriiseihin ei pysty varautumaan etukäteen. Hyvällä suunnittelulla ja ennakoinnilla pystyy kuitenkin estämään ja pienentämään monia kriisejä, jonka takia kriisiviestintäsuunnitelman tulisi olla tärkeä osa yrityksen muuta viestintäsuunnitelmaa.  

4   TUNNEÄLY KRIISIJOHTAMISESSA 

Kaikissa ihmissuhteissa korostuu poikkeuksetta vuorovaikutustaidot tai niiden puute. Johtajuus ei ole siinä mitenkään poikkeus ja erityisesti kriisitilanteessa esimerkiksi empatiakyky korostuu entisestään. Vaikka hyvä johtaja olisikin kylmäpäinen ja systemaattisesti eteenpäin menevä, voi kriisitilanteessa kohdata ennen näkemättömiä ongelmia ihan siitä lähtien, miten alaiset reagoivat kriisiin. Tällaisessa tilanteessa vuorovaikutustaidot ja erityisesti tunneäly korostuvat.  

Tunneälyn puuttuminen johtamisessa voi parhaimmillaankin vähentää oleellisesti tuloksia ja tehokkuutta ja pahimmillaan rampauttaa koko toiminnan. Organisaatioilla, jotka tiedostavat tunneälyn merkityksen johtamisen työkaluna ja ymmärtävät sen merkityksen kaiken menestyksen takana, on merkittävä etu muihin organisaatioihin nähden. (Saarinen 2001, 25.) Tämä herättääkin ajatuksen siitä, että jos tunneälyn puute voi rampauttaa toiminnan jo normaalioloissa, miten sen puute näkyy kriisitilanteessa kuten esimerkiksi globaalin pandemian iskiessä.  

4.1 Golemanin tunneälyteoria 

Tunneälyn keskusteluun ensimmäisten joukossa nostanut Daniel Goleman nosti esiin tunneälyn neljä eri elementtiä. Ensimmäiset kaksi ovat itsetietoisuus sekä motivaatio ja kyky suunnata sen avulla kohti tavoitteita, palautua pettymyksistä ja hallita stressiä, Kaksi viimeistä ovat sosiaalinen tietoisuus ja empatia sekä kyky olla vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa. Peilaamme näitä elementtejä erityisesti johtajuuden haasteisiin kriisitilanteissa. 

4.1.1 Itsetietoisuus 

Itsetietoisuus eli kyky ymmärtää omia tunteita. Nopeasti ajateltuna johtajan ei tarvitse ymmärtää omia tunteita, kunhan ymmärtää muiden tunteita. Kriisitilanteessa kuitenkin nimenomaan omien tunteiden ymmärtäminen ja sitä kautta tunteiden hallinta on yllättävän tärkeää. Mitä tietoisempi johtaja on itsestään ja esimerkiksi omista käyttäytymismalleistansa, sitä varmemmaksi johtajuus muuttuu erityisesti kriisitilanteissa. Tällöin yllätyksiä ei tule ainakaan itseltä. Esimies altistuu työssään suurelle tunnekuormalle ja esimies kuuluukin tehtävänsä puolesta niin sanottujen tunnetyöläisten joukkoon, jotka joutuvat työssään kontrolloimaan omia tunteitaan ja ajatuksiaan sekä erityisesti niiden ilmaisemista (Pentikäinen, 2009. 149-150.) 

4.1.2 Motivaatio 

Johtajan tulee olla motivoitunut. Kriisin yllättäessä johtajan tulee haluta ratkaista se parhaalla mahdollisella tavalla, mutta hänen tulee myös haluta ratkaista se niin, että siitä on apua koko työyhteisölle, ei vain yritykselle. Goleman korostaa motivaatiossa kuitenkin erityisesti kykyä palautua pettymyksistä ja hallita stressiä. Erityisesti stressinhallintakyky on piirre, jonka puute luhistaa näennäisesti pätevimmänkin johtajan, erityisesti haastavissa tilanteissa. 

4.1.3 Sosiaalinen tietoisuus ja empatia 

Golemanin mukaan sosiaalisella tietoudella tarkoitetaan kirjoa, joka ulottuu toisen ihmisen sisäisen tilan salamannopeasta aistimisesta hänen tunteidensa ja ajatustena ymmärtämiseen ja monimutkaisten sosiaalisten tilanteiden lukemiseen. Goleman on jakanut sosiaalisen tietouden neljään eri alakategoriaan, jotka ovat vaistonvarainen empatia, emotionaalinen virittäytyminen, empaattinen tarkkuus sekä sosiaalinen kognitio. Joka ikinen näistä on tarpeen johtaessa työyhteisöä läpi kriisitilanteen, koska kriisissä johdetaan kuitenkin loppujen lopuksi ihmisiä, ei itse yritystä. 

Empatiakyky mielletään monesti naisten ja lastentarhaopettajien tärkeimmäksi kyvyksi, mutta erityisesti johtavissa tehtävissä oleville toisen saappaisiin astuminen on äärimmäisen tärkeää. Golemanin määritelmä sosiaalisesta älystä vahvistaa tämän, jos lähdemme liikkeelle siitä hypoteesista, että tunneäly on johtajalle tärkeä ominaisuus.  

4.1.4 Kyky vuorovaikutukseen 

Neljänteen elementtiin kuuluu käytännössä vuorovaikutustaidot kokonaisuutena sisältäen muun muassa kommunikointitaidot, kyvyn luoda positiivisia ja kunnioittavia yhteyksiä toisiin ihmisiin ja niin edelleen. Hyviä vuorovaikutustaitoja pidetään helposti johtajalla itsestäänselvyytenä, mutta koska näitä ei juurikaan kokeilla tai testeillä mitata, huomaa hyvät taidot vasta poikkeuksellisessa tilanteessa, missä pitäisi sopia esimerkiksi yhteisesti erilaisia sopimuksia tai rakentaa yhdessä jotain uutta kriisin keskellä.  

5 . KRIISIRESILIENSSI 

Jo Darwin sen tiesi, vastoinkäymisistä eivät selviä vahvimmat ja älykkäimmät, vaan ne, jotka 

sopeutuvat parhaiten muutokseen. Kriisiresilienssi eli sopeutumiskyky, eli periaatteessa 

vastustuskyky ja joustavuus kriisin sattuessa on johtajalle tärkeä ominaisuus.  

Resilienssi on selviytymiskykyä, jolla päästään suuren muutoksen yli. Selviytymiskykyinen eli resilientti henkilö tai järjestelmä pystyy sopeutumaan muuttuviin oloihin sekä kehittämään uusia menestymisen tapoja. Resilienssi on kykyä sietää haasteellisia olosuhteita sekä stressitekijöitä ilman, että henkilö joutuu psykologiseen toimintahäiriötilaan. Resilientillä henkilöllä tai organisaatiolla on joustavuutta ja palautumiskykyä sekä muutoskyvykkyyttä. (Rinne 2014, 12.) 

Taito ei ole yksinään persoonallisuuteen kytketty, vaikkakin osa siitä periytyy, vaan resilienssiä 

voi kehittää. Resilienssin kehittämisessä kaikkein tärkeintä on kuitenkin oman itsensä 

tunteminen, jota korostettiin jo edellisessä luvussa. Vain tunnistamalla heikkoudet voi niitä 

kehittää. Sietokyvyn kehittäminen ei kuitenkaan ole missään nimessä pikajuoksu, vaan se vaatii 

pitkäjänteistä työtä. Yksinään sen kehittäminen ei kuitenkaan riitä, vaan sitä tulee ylläpitää 

erityisesti poikkeusoloissa.  

Poikkeusoloissa henkisen kriisinkestävyyden osalta on tärkeää hallita stressitekijät ja ylläpitää arjen rakenteita. Vaikka osa työstä ja opiskelusta suoritetaan nyt etänä ja elämässä on muitakin rajoitteita, on hyvä pitää kiinni arjen rutiineista. Esimerkiksi unirytmin säilyttäminen tuo päiviin säännöllisyyttä. Arjen rutiinien säilyttäminen luo osaltaan resilienssiä. (Lehestö 2020.) 

Hyvä johtaja ei kuitenkaan vain huolehdi oman resilienssinsä ylläpidosta, vaan tekee parhaansa esimerkiksi sen eteen, että työntekijöiden rutiinit säilyvät ja arjen muutokset ovat mahdollisimman pieniä. Näin käynnissä oleva kriisi ei tunnu niin suurelta, verratessa tilanteeseen, missä kaikki arjen rutiinit olisivat menneet uusiksi. 

Hyvä johtaja tunnistaa tilanteen, jossa työntekijä lamautuu kriisitilanteessa. Tällaisessa tilanteessa tulisi keskittyä ennen kaikkea normaaleihin työrutiineihin, riittävään lepoon ja työntekijän henkiseen hyvinvointiin, jotta valloilla oleva kriisi ei tuntuisi niin ylitsepääsemättömän hankalalta.  

Resilientti työyhteisö kykenee säilyttämään tehokkaan ja tuottavan toimintakyvyn läpi muutoksen sekä pitämään työhyvinvoinnin hyvällä tasolla. Työyhteisön resilienssiä voidaan vahvistaa esimerkiksi prosessilla, jossa lähtökohtana on haasteiden ja ongelmien yhteinen käsittely ja analysointi työyhteisössä sekä niihin yhdessä ratkaisujen löytäminen. Yhteinen käsittely auttaa ymmärtämään kokonaisuutta henkilöstöstä nousevien erilaisten näkökulmien kautta. (Työterveyslaitos, 2017.) 

Hyvä varautuminen kriiseihin vahvistaa työyhteisöjen sekä johtajien resilienssiä, mutta aina kriiseihin ei voi varautua. Tällaisissa tilanteissa tulisi johtajan viimeistään analysoida ja keskustella kriisi yhdessä työyhteisön kanssa ja varmistaa, että jokainen pääsee halutessaan kertomaan näkemyksensä asiaan. Näin luodaan myös työyhteisöön avoimuutta, joka taas lisää työyhteisön vastustuskykyä, koska avoimuus laskee kynnystä keskustella hankalistakin asioista. 

6  JOHTOPÄÄTÖKSET 

Maailma muuttuu ennen näkemättömän nopeaa vauhtia. Tämän nopean muutoksen mukana tulee myös uusia ja arvaamattomia kriisejä, joita ei aikaisemmin olla nähty. Tämä asettaa tietysti haasteita kaikille yrityksille ja organisaatioille ja täytyy niin sanotusti olla varpaillaan jatkuvasti ja tuntosarvet koholla, että kerkeää reagoimaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Vaikka uusia ja erilaisia kriisejä ilmaantuu jatkuvasti, ei ennakointi niitä varten ole kuitenkaan täysin mahdotonta. Organisaatioiden sekä yritysten on erittäin tärkeää luoda itselleen selkeitä toimintasuunnitelmia aina johtamisesta viestintään, jotta kriisien sattuessa ollaan valmiita kohtaamaan ne. Selkeiden suunnitelmien avulla yritys elpyy nopeammin kohdanneesta kriisistä ja parhaimmassa tapauksessa se saattaa jopa yhtenäistää yrityksen henkilöstöä sekä vahvistaa yrityksessä tai organisaatiossa vallitsevaa kulttuuria paremmaksi. Avaimet selviytymiseen on siis täysin yritysten ja organisaatioiden omissa käsissä.  

Johtajuus ei ole koskaan helppoa eikä siitä liiemmin sada kiitosta. Erityisesti hankalissa tilanteissa johtajuus ja sen vaatimukset saattavat turhauttaa, mutta vain hyvällä, pitkäjänteisellä johtajuudella työyhteisöt selviävät läpi kriisin, oli siihen varauduttu tai ei.     

LÄHTEET  

Goleman, D. Tunneäly. Lahjakkuuden koko kuva. 1997 

Lehestö, M. 2020. Henkinen kriisinkestävyys ja resilienssi. Saatavilla: https://blogit.turku.fi/vspelastus/henkinen-kriisinkestavyys-ja-resilienssi/ (Luettu 27.4.2020) 

Mustonen, A. 2015. Euroopan parlamentin Suomen tiedotustoimiston kriisiviestintäsuunnitelma, ennaltaehkäisyn merkitys kriisiviestinnässä. Journalismin koulutusohjelma. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu Oy. Opinnäytetyö.   Saatavilla: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/97951/Opinnaytetyo%20Mustonen.pdf?sequence=1&isAllowed=y (Viitattu: 22.4.2020.) 

Pentikäinen, M. 2009. Ensiaskeleet esimiehenä. 

Pitkänen, A-K. 2019. Resilienssi eli selviytymiskyky on osittain perittyä ja synnynäistä. Kriisit vahvistavat psyykkistä sietokykyämme. Voi Hyvin 3/19. saatavilla: https://www.terve.fi/artikkelit/selviydyitko-kriisista-vaikeudet-vahvistavat-psyykkista-kestavyytta (Luettu 27.4.2020) 

Rinne, T. 2014. Resilienssi muutoskyvykkyyden lähteenä. Blogeja, artikkeleja ja tekstejä kirjaan Johtoryhmästä tähtijoukkue. e-kirja.  

Saarinen, M. 2001. Tunne älysi, älyä tuntevasi. 2002 

Tykkä, T-M. 2019. Miten meillä viestitään? Viestintäsuunnitelma ja –ohjeistus parempaan työyhteisöviestintään. Liiketoiminnan kehittämisen koulutusohjelma. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu Oy. Opinnäytetyö (YAMK). Saatavilla: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/159773/Tykka_Tiia-Maria.pdf?sequence=1&isAllowed=y (Viitattu: 22.4.2020.) 

Työterveyslaitos. 2017. Organisaation resilienssin edistäminen (ResCas) –hanke. https://www.ttl.fi/tutkimushanke/organisaation-resilienssin-edistaminen-rescas-tutkimushanke/ (viitattu 27.4.2020)