Tampere
29 Mar, Friday
4° C

Proakatemian esseepankki

Koordinaatiokaaos



Kirjoittanut: Emilia Joki - tiimistä Kipinä.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Koordinaatiokaaos
Ran Nyman
Ari Tikka
Ari Turunen
Esseen arvioitu lukuaika on 2 minuuttia.

Moni aluksi hyvin menestynyt yritys on päätynyt kasvaessaan tilanteeseen, jossa niiden organisaatiosta on kestämättömän kasvun seurauksena tullut sekava, kankea ja byrokraattinen. Ran Nyman, Ari Tikka ja Ari Turunen käsittelevät tätä aihetta ja ratkaisuja siihen kirjassaan Koordinaatiokaaos – ja miten se kellistetään pelottomalla johtajuudella (2019). Tyypillinen reitti tällaiseen tilanteeseen päätymisessä on kasvun aiheuttaman toiminnan monimutkaisuuden hallinnan yritys tiukan hierarkisen moniosaisen rakenteen luomisella, jossa projektinjohtajat hallitsevat kapeita osa-alueita ja organisaatiossa on monia johtoportaita. Kirjoittajien mukaan muun muassa Nokia ajautui aikanaan tällaiseen tilanteeseen ja seurauksena oli lopulta koko matkapuhelinliiketoiminnan alasajo. Monimutkaisista organisaatiorakenteista on harvoin hyötyä.

Byrokratia ei hillitse kaaosta

Yrityksen kasvaessa siitä voi helposti tulla johdon näkökulmasta sekavan tuntuinen, jolloin tätä tilannetta pyritään hallitsemaan luomalla uusia sääntöjä ja prosesseja, mikä johtaa tilanteeseen, jossa kukaan ei enää hallitse kokonaisuutta. Tiettyyn pisteeseen asti tällainen voi toimiakin, mikä luo valheellisen onnistumisen tunteen ja yritys jatkaa tällä tiellä luoden yhä lisää tarpeettomia prosesseja. Byrokraattinen järjestelmä ja tehtävien erikoistuminen kapeisiin osaamisalueisiin heikentää tiedonkulkua. Tätä yritetään ratkaista uudelleenorganisoinnilla ja uusien sääntöjen luomisella, mikä vain pahentaa tilannetta entisestään ja pahimmassa tapauksessa toimivat osiot päädytään poistamaan uudelleenorganisoinnin vuoksi.

Jäykän roolijaon takana piileskely

Organisaatiossa, jossa on monia johtoportaita ja paljon ihmisiä päättämässä asioista päädytään tilanteeseen, jossa päätöksenteko on vaikeaa ja ylimmällä johdolla ei monesti ole oikeaa tietoa käytännön asioista. Kun jokainen vastaa vain kapeasta osaamisalueesta, päädytään tilanteeseen, jossa johtaminen on lähes mahdotonta, sillä jokainen vetoaa omaan roolikuvaansa, kun yritetään tuoda muutoksia tai uusia tehtäviä. ”Vain tämä kuuluu minun vastuualueeseeni” tyyppinen asenne jarruttaa organisaation kehittymistä vahvaksi ja mukautumiskykyiseksi. Todellisia konflikteja ongelmatilanteissa ei synny, koska ne voidaan välttää rooleihin vetoamalla. Konfliktien välttäminen on kuitenkin haitallista, koska niitä rakentavasti käsittelemällä olisi mahdollisuus kehittyä. Konfliktien välttäminen kostautuu yleensä lopulta synnyttämällä paljon suuremman konfliktin.

Peloton johtajuus

Ratkaisuksi näihin ongelmiin tarjotaan kirjassa pelotonta johtajuutta, jossa konflikteja ei pelätä ja organisaatio rakentuu yhdessä toimivista tiimeistä ja itseään toteuttavista yksilöistä. Toimiva tiimi on riittävän rajattu ryhmä, jolle on annettu selkeä tavoite sekä päätäntävalta sen suhteen, miten sitä lähdetään toteuttamaan. Muiden tiimin työskentelyyn vaikuttavien organisaation osien tulee toimia siten, etteivät ne aiheuta esteitä tiimin toiminnalle. Kaikkien tehtävistä päättävien tulee olla aidosti perehtyneitä asioihin, jotta he voisivat tehdä oikeasti hyviä päätöksiä. Eräs johtajien tekemä virhe on se, ettei tiimien itsejohtamiseen luoteta, vaan niille annetaan merkityksettömiä tehtäviä tai liian tarkat ja rajaavat toimintaohjeet. Tämä johtaa motivaation ja innovaatiokyvyn laskuun tiimin sisällä.

Turvalliseksi koetussa, epäonnistumiset sallivassa työympäristössä työntekijät uskaltavat ilmaista itseään ja antaa kritiikkiä ilman pelkoa seurauksista. Epäonnistumisen pelko taas johtaa tilanteeseen, jossa ei uskalleta tehdä mitään uutta tai haastaa toisia. Tärkeä osa pelotonta organisaatiota on toimivien palautemekanismien rakentaminen. Palautteen saaminen asiakkailta ja työntekijöiltä mahdollistaa oppimisen ja organisaation ketteryyden. Organisaation muutoksen on lähdettävä liikkeelle johtajista, ja työntekijät ja tiimit on otettava mukaan päätöksentekoon alusta alkaen. Palautemekanismit auttavat myös johtoa hahmottamaan tilannetta paremmin ja siten luovat luottoa tiimiin, jolloin prosessien ja sääntöjen luomiselle ei koeta yhtä suurta tarvetta. Näin on mahdollista väistää kasvun tuottamaa koordinaatiokaaosta.

 

Lähteet:

Nyman, R., Tikka, A. & Turunen, A. 2019. Koordinaatiokaaos ja miten se kellistetään pelottomalla johtajuudella. Helsinki: Into.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close