Tampere
19 Jan, Tuesday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Konfliktit ja yrityskulttuuri Evisionissa ja Revenassa



Kirjoittanut: Jenna Tirkkonen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Konflikti päivässä
Kirsi Piha
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Tämän Esseen ovat kirjoittaneet Jenna Tirkkonen Evisionista ja Kaisa Ojaniemi RevenastaOlemme puhuneet paljon konflikteista, joita tiimeissämme on ollut. Tiimeissämme on ollut isoja ja pieniä konflikteja ja aina ne ovat vaikuttaneet tiimiin jollain tavalla. Molemmat tiimit ovat kasassa, joten jotain on tehty oikein. Evision on vuoden vanhempi tiimi, joten heillä on enemmän kokemusta siitä, miten yrityskulttuuri rakennetaan ja miten siitä tehdään tiimiä ja missiota palveleva. Revena on taas kulkenut matkaansa vasta puolisen vuotta, mutta konflikteja siihenkin matkaan on mahtunut. Konflikti on saattanut tulla siitä, että Revenan potentiaaliset arvot on koettu eri tavalla, sanamuoto on ollut väärä, projektin rahojen jako on aiheuttanut erimielisyyttä tai joku on kokenut tulleensa sivuutetuksi tai laiminlyöneeksi. Tästä aiheesta olisi ollut paljon enemmänkin puhuttavaa ja yritimme rakentaa esseen niin, että siinä olisi teoriaosuuksia ja omakohtaisia kokemuksia. Näin listojen rakastajina saatte myös muutaman listauksen tärkeinä pitämistämme asioista.  

Yrityskulttuuri tarkoittaa tapaa toimia, kommunikoida, palvella ja olla olemassa, ja se vaikuttaa yrityksen menestykseen. Ei ole siis kovinkaan vaikeaa päätellä, miksi yrityskulttuurin olisi parempi kuin hyvä olla muutakin kuin sananhelinää ja alaisille asetettuja sääntöjä. Yrityksen kulttuuri määrittelee yksilöiden käyttäytymistä, käsityksiä, ajatusmalleja ja arvoja. Yrityskulttuurin osaset määrittävät toimintamalleja ja tavoitteita, se määrittää tavan jolla missio ja strategia rakennetaan ja sen, kuinka niitä toteutetaan. Yrityskulttuuria monesti yksinkertaistetaan liikaa, tehdään siitä ”pehmeä” ja kaukainen asia, vaikka todellisuudessa kulttuuri on organisaation moottori, eikä asia johon palataan, kun kaikki muu on yrityksessä kunnossa.  

Menestystä ohjaa missio ja kofliktoinnin kulttuuri (Piha, 2017, s.62) 

1) Jokaisella on vahva missio, joka on enemmän kuin yrityksen oma tulos tai seuraavan kvartaalin luvut. Niillä on elämän tarkoitus, ja se houkuttelee parhaat tekijät yrityksiin töihin ja toisaalta rakentaa vahvaa ja kiinnostavaa brändiä, jossa me muut haluamme olla mukana. Me koemme tunteenomaisesti näistä yrityksistä jotain. 

2) Toinen yhdistävä asia on se, että yritykset pyrkivät maksimoimaan epämukavuutensa. Yrityksissä on voimakas konfliktoinnin pyrkimys. Jokainen pyrkii saamaan piilossa olevia asioita ja hiljaisia signaaleja esille mahdollisimman nopeasti. Jokainen näistä haluaa parantaa koko ajan laatuaan, kyseenalaistamalla omaa tekemistä, pyrkimällä haastamaan itsensä parempaan. 

Koen, että Evisionissa vallitsee hyvä yrityskulttuuri. Ainahan organisaation kulttuurissa olisi parannettavaa, emmekä ole erityisesti siihen keskittyneet, mutta mielestäni se on näillä eväillä kohtuullisen hyvällä mallilla. Me Revenana olemme varsin nuori yritys ja yrityskulttuuri on kehittymässä. Meille on kehittynyt tapoja tehdä päätöksiä, tapoja kommunikoida. Kaikki tiimiläiset yritämme saada toiminaan saman kulttuurin mukaisesti esimerkiksi luomalla tiimillemme sisäiset säännöt. 

 

Scheinin teoria yksinkertaistettuna: yrityskulttuuri on johtamisen väline. Kulttuuri ja johtajuus ovat saman kolikon eri puolet. Toista ei Scheinin mukaan voi käsittää, saatika muuttaa ilman toista (Piha, 2017, 143)Kirjan mukaan yrityskulttuurin pohjana olisi hyvä olla yhteisymmärryksessä luotu ydinmissio, joka kasvattaa jokaisen yksilön motivaatiota sekä selkeyttää esimerkiksi tavoitteita. Missio ei toteudu, jos kulttuuri ei edistä sitä, ja toisaalta yhteisö ei motivoidu, jos yrityksellä ei ole missiota. Yhteisön keskinäiset suhteet ovat myös olennainen osa yrityskulttuurin pohjarakenteita; ihmiskäsityksen merkitystä ei voi riittävästi korostaa.  

Johtaminen on Evisionissa ollut tähän asti puolivuosittain vaihtuvaa, kun BL ja TL ovat vaihtuneet, mutta kokonaisuudessaan aina ollut toimivaa, ja olemme ikään kuin löytäneet puolivuosittain tiiminä yhdessä uuden suunnan. Nyt uskon, että löytämämme suunta on pysyvämpi, emmekä loppuaikana ehkä joudu hakemaan suuntaa, tai haparoimaan enää niin vahvasti kuin ennen.  Meillä Revenassa on ollut vasta yksi BL ja TL kausi. Meillä on ollut haparointia siinä, mitä me odotamme esimerkiksi BL:ltä. Osa tiimistä haluaa vahvaa johtamista, osa taas vähän rennompaa. Se, mitä vahva tai jämäkkä johtaminen tarkoittaa on kaikille eri asia. 

Äärimmäinen omistajuus tarkoittaa kirjoittajien mukaan myös sitä, että jokaisella työntekijäl on vastuu ja velvollisuus omistaa työnsä ja jos työn tavoitetta ei ymmärrä, avata suunsa ( Piha, 2017, s.87). 

Willink ja Babin tiivistävät periaatteensa kolmeen: 

1) Ota vastuu johtamisesta maailmassasi, niin ylempien kuin alempienkin. 

2) Jos joku ei tee, mitä toivot, katso ensin peiliin ja mieti, kuinka voit auttaa tätä paremmin. 

3) Älä kysy johtajaltasi, mitä voit tehdä, kerro, mitä aioit tehdä. 

Valtarakenteet eivät saa estää konfliktointia. Jos näin tapahtuu, yritys on rakenteeltaan väärä. 

 

Yrityskulttuurin muuttaminen, mahdollista(ko?) 

Kirjan mukaan yleinen oletus on, että yrityskulttuurin muuttaminen on äärimmäisen vaikeaa, lähes mahdotonta. Kulttuuriin voi kuitenkin kirjan mukaan vaikuttaa mm. seuraavilla tavoilla; muuttamalla organisaation rakennetta, kuinka organisoidutaan, muuttamalla strategiaa, missiota, olemassaolon tarkoitusta ja yksinkertaisesti johtamalla paremmin. Ihmisten oletukset muuttuvat toiminnan kautta ja oletusten muuttaminen on mahdotonta sellaisenaan; mitä palkitaan, se vahvistuu. Myös tarkastelemalla yrityksen suhdetta yhtä aikaa kolmen kohderyhmän, eli asiakkaiden, työntekijöiden ja osakkeenomistajien tarpeisiin, sekä luomalla jatkuvan itsensä haastamisen kulttuurin. (Piha, 2017, 159.) Siitä asiasta, johon johtaja kiinnittää huomiota, tulee kulttuurin muutoksen perimmäinen mekanismi: se mitä johtaja arvostaa, osoittaa ihmisille, mikä on tärkeää. Jos siis johtaja osoittaa esimerkiksi matalaa tunneälyä ja kykenemättömyyttä luoda luottamusta, organisaation kulttuuri heijastaa näitä asioita. (Piha, 2017, 159.Kulttuurin muutosta on kuitenkin vaikea tuoda ylhäältä alas. Jokaisen yksilön täytyy olla sisäistänyt ja hyväksynyt yrityksen kulttuuri, jotta muutosta voi tapahtua.  

Maailman suurin vipurahayhtiö Bridgewater uskoo kahteen asiaan hyvän yrityskulttuurin rakentamisessa(Piha, 2017, s.65): 

1) Yhdessä ajattelemiseen, joukon voimaan. Se hakee aktiivisesti erilaisia näkökulmia jokaiselta yrityksen työntekijältä. Uskomus on, että kun työntekijät tuovat pöytään omat yksilölliset näkökulmansa sen sijaan, että tehdään kompromisseja, yritys pystyy tunnistamaan taloudellisia trendejä paremmin kuin kilpailijansa. Se taas mahdollistaa oikeassa olemisen silloin, kun koko muu markkina kulkee toiseen suuntaan. 

2) Suoruus, rehellisyys ja avoimuus. Monissa yrityksissä kielteinen palaute annetaan suljettujen ovien sisäpuolella, jos sitä annetaan lainkaan suoraan. Bridgewaterilla kannustetaan kaiken palautteen antamiseen. Jokaisella on velvollisuus sanoa ääneen huolensa ja kritiikkinsä. Periaate on: ”Älä anna lojaliteetin ylittää totuutta ja avoimuutta”. Kenelläkään ei ole oikeutta olla kriittistä mieltä jostain sanomatta sitä ääneen. Normaalissa yrityksessä ihmiset voivat saada potkut tai ainakin urakehitys pysähtyy, jos puhuu suunsa puhtaaksi. 

Käymme tavoitteita usein läpi, ja haastamme toisiamme sopivasti, enemmän kuin ennen. Vaikkakin aina pitäisi haastaa enemmän! Evisionista löytyy ns. konfliktoijia, jotka vievät vahvasti tiimiä eteenpäin, sillä meiltä löytyy myös henkilöitä, jotka kokevat konfliktoinnin epämieluisana ja sitä kautta haastavammaksi tehdä. 

Ulkopuolisen näkökulmasta on hyvä, että konfliktin synnyttämiseen kannustetaan Evisionissa ja sen hyöty nähdään. Revenassa on käynyt ehkä jopa niin, että BL ja TL ovat ottaneet tehtäväkseen ratkaista ihmisten välisiä konflikteja ja tasoitella niitä. Tämä on osasta tuntunut siltä, että he haluavat peittää vaikeat asiat ja lakaista ne vähän niin kuin maton alle. Tämä hyvä esimerkki siitä, että johtaja ei voi aina päättää miten eri konflikteissa toimitaan, koska se saattaa aiheuttaa vihaa ja katkeruutta konfliktin osapuolissa. 

Konfliktit voidaan jakaa neljään tyyppiin (Piha, 2017, s.77): 

– Ihmissuhdekonfliktit: henkilökohtainen ihmisten välinen ongelma (usein ihminen näkee konfliktin henkilökohtaisena, vaikka kyse olisikin jostain alla olevasta tyypistä) 

– Tehtäväkonflikti: mitä pitäisi tehdä (esim. erimielisyydet projektin tavoitteessa) 

– Prosessikonflikti: miten pitäisi tehdä? (esim. eri tiimeillä voi olla eri näkemys samassa projektissa, tai eri tiiminjäsenillä tiimin päätöksenteon tavasta) 

– Statuskonflikti: kuka päättää, kuka johtaa? (yleistä nykyisessä matalissa hierarkioissa, konflikteja myös syntyy helposti, jos virallisen johtajan lisäksi ryhmässä on henkinen johtaja jonka näkemystä pidetään arvossa) 

 

Muutosälykäs yrityskulttuuri 

Kirjassa esiteltiin esimerkki Pixarin Ed Catmullista, jossa hän kertoi, kuinka organisaatio kasvaessaan on lähestulkoon paniikissa kulttuuristaan; miten säilyttää se vanha hyvä kulttuuri? Vastaus siihen on, ettei mitenkään, eikä tarvitsekaan. Catmull piti pientä paniikkia jopa terveellisenä. Kun halutaan säilyttää olemassaoleva menestyksekäs ja hyvä kulttuuri, joudutaan hänen mukaansa olemaan ikään kuin varpaillaan jatkuvasti. Kun kulttuuria ajatellaan koko ajan, ja sitä pidetään merkityksellisenä yrityksen menestykselle, se myös säilyy hengissä. Usein kirjan mukaan kuitenkin yrityskulttuuri on se tekijä, joka estää yrityksen menestystä. Muutoksen johtaminen onkin tällaisessa tilanteessa äärimmäisen tärkeää. Organisaatiot eivät voi kuitenkaan sanella sääntöjä yrityskulttuurille; kulttuuri ennemminkin muotoutuu niiden ihmisten tarpeiden mukaan, joita halutaan houkutella töihin. Ihmisten erilaisuutta täytyy vaalia, se mahdollistaa konfliktin ja sitä kautta kasvamisen. (Piha, 2017, 166.)  

Organisaatiossa tulisi kirjan mukaan olla lähestulkoon velvollisuus (ei vain lupa) konfliktoida, sillä sen avulla luodaan uutta ja jopa sitoutetaan ihmisiä. Kaikkihan me tunnetusti olemme joskus eri mieltä asioista. Konflikteja ei kannata vältelllä, vaan melkein jopa hakea niitä, sillä rakentavat konfliktit tuovat organisaatioon arvoa. Ideat ja ajatukset paranevat vain ajattelemalla ja toimimalla toisin, erilaisuus on vahvuus! Kirjassa puhuttiin ”konfliktiälykkäästä organisaatiosta”, jolla tarkoitetaan organisaatiota, joka osaa hyödyntää konflikteja yhteisön parhaaksi. Kysymys onkin, kuinka saadaan erilaiset näkemykset esiin? Kuinka luodaan avoimen kommunikoinnin kulttuuri, jossa jokainen uskaltaa tuoda mielipiteensä esiin välittämättä siitä, mitä muut siitä ajattelevat? Vastauksena kirjassa näille kysymyksille oli se, että tulee yksinkertaisesti järjestää tilanteita, jossa konfliktit ovat mahdollisia. Piha kirjoitti 10 kohtaa, jolla voi lisätä konfliktointia arjessa;  

1) Tee totuuden kertominen turvalliseksi 

Usein totuuksia kuullaan kahvihuoneessa tai työajan ulkopuolella, mutta kuinka luoda kulttuuri, jossa totuuksia uskallettaisi laukoa myös siellä strategiapalavereissa? Tähän avain on johtamisessa, johtajan tulee kannustaa suoruuteen ja totuuden kertomiseen.  

 

2) Tee epäonnistuminen onnistumiseksi  

Tässäkin kohdassa kulttuurin merkitys korostuu; yleensä epäonnistuminen halutaan unohtaa, sitä hävetään ja se lakaistaan maton alle. Kuitenkin on mahdollista saavuttaa kulttuuri, jossa organisaatio saavuttaa uskomattomiakin asioita. Tällaisessa tilanteessa epäonnistuminen on askel onnistumiseen.  

 

3) Tee eri mieltä oleminen välttämättömäksi  

Yksinkertaisesti: Ilman suoruuden kulttuuria ei ole luottamusta ja ilman luottamusta ei ole suoruutta (Piha, 2017, 182).  

 

4) Tee riskien ottaminen turvalliseksi  

Organisaatioon tulisi luoda ilmapiiri, jossa riskienotto on mahdollista ja siihen kannustetaan. Pysyvä menestys voi rakentua vain oman ainutlaatuisuuden varaan, joka seuraa oman polun kulkemisesta ja riskien ottamisesta (Piha, 2017, 183).  

 

5) Tee työn tuloksen arviointi oppimiskokemukseksi 

Työn arviointi (onnistui tai epäonnistui) on olennainen osa oppimiskokemusta (Piha, 2017, 184). Organisaatiossa, jossa epäonnistumisesta puhutaan ääneen, opitaan.  

 

6) Tee erilaisuus vahvuudeksi  

Erilaisuus on kirjan mukaan vahvuus silloin, kun siitä ei erikseen puhuta, eikä yhdenkään työntekijän tarvitse typistää itseään ihmisenä astuessaan työpaikan ovista sisään.  

 

7) Tee uteliaisuus toimintatavaksi  

Tulisi pitää huolta siitä, että henkilöstöllä on paitsi mahdollisuus, myös resurssit olla uteliaita.  

 

8) Tee hierarkia irrelevantiksi  

Organisaatiossa tulisi pyrkiä tasa-arvoon, suoruuteen ja reiluuteen. Johtajuutta ei pitäisi nähdä pysyvänä positiona vaan väliaikaisena tehtävänä; niin ylemmille kuin alemmillekin kyetä pystyä kommunikoimaan suoraan ja rehellisesti (Piha, 2017, 185).  

 

9) Tee suoruus välttämättömäksi  

Hiljaisuus ja samanmielisyys ei ole organisaatiossa hyväksi. Erilaisiin näkökulmiin tulisi kannustaa ja ottaa ne rakentavasti huomioon. Suoruus on äärimmäisen toivottava piirre organisaatiossa, ei hiljaisuus.  

 

10) Tee tieto avoimeksi  

Kaiken tiedon organisaatiossa tulisi olla avointa, ja kaikilla tulisi olla siihen pääsy. Jälleen; avoimen kommunikaation kulttuuri.  

 

Jokaisella meistä (ainakin itselläni) riittää työnsarkaa sen suhteen, että sisäistää konfliktoinnin vievän tiimiä eteenpäin. Koen, että Evisionissa on ehdottomasti lupa konfliktoida, ja olemme erityisesti viimeaikoina käyneet runsaasti keskustelua siitä, kuinka meillä on velvollisuus siihen. Vastuu konfliktoinnista on yksilöillä, eikä hiljaisuus ole organisaatiossa hyväksi. Tämä on aihe, johon olemme runsaasti etenkin tämän kuluneen vuoden aikana kiinnittäneet Evisionissa huomiota, ja olemmekin saaneet sen ehdottomasti paremmalle tolalle, vaikka työtä edelleen riittää. Tuntuu, että jokaisen konfliktin jälkeen olemme Evisionissa saavuttaneet jotakin uutta, päässeet jollain tavalla yhdessä eteenpäin, vähintäänkin lähentyneet tiiminä. Meitä on jossain vaiheessa estänyt, ja estää edelleen konfliktoinnissa se, että mietimme liikaa konfliktin aiheuttamaa jälkipuintia ja reaktiota, emmekä ehkä jokainen koe sitä omaksi velvollisuudeksemme. 

“Yrityskulttuurin perustavoite ei ole tuottaa vain hyvää mieltä. Sen tavoite on toteuttaa yrityksen elämän tarkoitusta ja sitä kautta tehdä tulosta” (Piha, 2017, s. 61) 

Konfliktitilanteessa on kolme asiaa, jotka käymme vaistonvaraisesti läpi (Piha, 2017, s. 86): 

1) Kuinka tärkeitä kiistan toiset osapuolet ovat minulle? (suhteet) 

2) Ovatko ne minua vastaan vai minun puolellani (yhteiset tavoitteet) 

3) Onko minulla enemmän vai vähemmän valtaa kuin heillä vai olemmeko tasa-arvoisia? (valtaerot) 

 

Yritys, joka perustuu ihmisten yhteistoimintaan, luo aina yrityskulttuurin. Yrityskulttuuri voi olla heikko tai vahva ja parhaimmillaan se mahdollistaa yrityksen tavoitteiden toteutumisen. Menestystä luova yrityskulttuuri on joustava, muuttuva ja itseään ja yritystä haastava, eli tulosta tuo yrityskulttuuri, joka haastaa jatkuvasti. Yritysten olisi hyvä olla muutosälykkäitä, ja sehän tapahtuu luomalla kulttuuri, joka haastaa sisältäpäin joka päivä ja siihen tarvitaan konflikteja. Yleinen olettamus on, että konflikteja tulee välttää, se ei kuitenkaan missään nimessä pidä paikkaansa, vain konfliktoimalla vanhaa voi luoda uutta; konflikteihin tulee organisaation sisällä suorastaan kannustaa. Kulttuuri ratkaisee yrityksen kohtalon ja työntekijöiden kokemus merkityksellisyydestä kasvaa, kun yrityskulttuuri on hyvällä tolalla ja perustuu reippaaseen haastamiseen!  

Tuntuu, että vasta täällä Proakatemialla olen oppinut konfliktoimaan kunnolla. Läheisten kanssa konfliktoidessa voi turvautua huutamiseen, mököttämiseen tai kiukutteluun. Akatemialla se ei enää ole mahdollista, vaan ikävämpiä tapahtumia ja tunteita pitää pystyä käsittelemään rationaalisesti ja asiallisesti. Tähän ei aina ole pystytty. Olemme myös keskustelleet siitä, mitä lisäarvoa konfliktointi luo. Jotkut ajattelevat, että asioista vääntäminen tai eri mieltä oleminen ei kannata esimerkiksi pajatilanteissa, koska se vie ehkä “turhaa” aikaa ja tuo mielipahaa. Pahimmassa tapauksessa ihmiset loukkaantuvat ja ryhmähenki kärsii. 

Konfliktiprosessit ja sen lopputulokset riippuvat näistä kolmesta asiasta (Piha, 2017, s.79): 

1) Konfliktin intensiteetti. Kuinka paljon konfliktiin menee energiaa. Tähän vaikuttavat ihmisen väliset suhteet, konfliktin pituus ja sen monimutkaisuus. Mitä pienemän intensiteetin konflikti, sitä vähemmän ahdistusta tai irrationaalisuutta tilanteessa ilmenee. 

2) Konfliktin rakenne. Onko samat vai eri tavoitteet? Kilpailuhenkiset konfliktit eskaloituvat helpommin huonoiksi 

3) Konfliktin läpinäkyvyys. Onko konflikti esillä vai piilossa. Mitä näkyvämpi, sitä helpompi löytää ratkaisu. 

Konfliktit ovat arkipäivää ja hyvä niin. Myrskyn jälkeen on poutasää ja konfliktin jälkeen on luotu jotain uutta ja rakennettu entistä vahvempaa yrityskulttuuria. Niin kuin alussa sanoimme, asiasta olisi voinut kirjoittaa vielä enemmänkin ja akatemiauran aikana taito käydä ja käsitellä konflikteja kasvaa. Tähän esseeseen tulee siis palata vielä tulevaisuudessa ja katsoa, miten ajatuksemme ja käsityksemme aiheesta ovat muuttuneet. Tämän esseen halusimme tehdä siksi, että ymmärtäisimme enemmän tiimeissä tapahtuvaa konfliktointia ja osaisimme käsitellä sitä. Voin ainakin näin Revenan tuoreena tiimiyrittäjänä voin sanoa, että riitatilanteet ovat tulleet yllätyksenä eikä niihin aina osannut suhtauta oikein. Nyt osaan arvostaa “riitoja” enemmän ja koen, että vaikka ne repivät meitä, loppupeleissä ne kuitenkin enemmän yhdistävät 

 

 

 

 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close