Tampere
03 Dec, Thursday
0° C

Proakatemian esseepankki

Kohti valmentajuuden ydintä



Kirjoittanut: Salla Nieminen - tiimistä Promisia.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Useita
Useita
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Kirjoittajat: Sanna Tahlo ja Salla Nieminen

 

1 JOHDANTO

Johtajaksi ja valmentajaksi kasvaminen on elinikäinen prosessi. Tällä hetkellä käymme omissa tiimeissämme, Hurmassa ja Promisiassa, läpi tiimijohtajuuteen, tiimioppimiseen ja tiimityöskentelyyn liittyviä asioita. Olemme vasta oman johtamisprosessimme alussa, mutta Proakatemialla kaikki tekeminen liittyy jollain tavalla johtajana kasvamiseen. Pian hyppäämme myös tiimivalmentajan maailmaan. Tätä voisi melkein kutsua henkilökohtaiseksi tiimivallankumoukseksi.

Meidät valittiin Proakatemian omaan tiimivalmentajakoulutukseen, ja edessä on nyt koulutuksen ensimmäinen osio. Ennen koulutuksen alkamista osallistujat saivat tehtäväkseen lukea valmentamiseen liittyvän kirjan. Halusimme käsitellä teosten herättämiä ajatuksia jo ennen koulutusta ja löytää kulmakiviä, jotka hyödyttävät meitä tässä tiimivallankumouksessa, niin tiimiläisenä kuin valmentajanakin. Luimme kaksi hyvin erilaistakin teosta, Antti S. Mattilan Näkökulman vaihtamisen taito (2011) ja Johannes Partasen Tiimivalmentajan parhaat työkalut (2012). Keräsimme näistä pohdintoja, jotka koimme hyödyttävän ja oivalluttavan tällä polulla kohti valmentajuutta. Tavoitteena ei ole vain kirjoittaa, vaan oppia ja viedä opittua käytäntöön. Toivomme myös lukijan löytävän esseestämme kolahduksia ja oivalluksia.

Tässä esseessä esittelemme polkuaan aloittelevalle tiimivalmentajalle soveltuvia työkaluja ja tutkimme näkökulman vaihtamisen taitoa yhtenä tiimivalmentajan työkaluna. Kyky arvioida asioita monesta eri näkökulmasta on olennainen taito, jonka oppimiseen myös monet Partasen (2012) suosittelemista työkaluista tähtäävät. Näkökulman vaihtamisen taidosta on hyötyä monella elämänalueella, ja tarkastelemme sitä valmentajan työkaluna luvussa 2.1. Luvussa 2.2 pureudumme Partasen (2012) esittelemään rakettimalliin ja taitoprofiiliin. Valitsimme nämä kaksi työkalua lähempään tarkasteluun, sillä ne sopivat hyödynnettäviksi Promisiassa ja Hurmassa.

 

 

2 VALMENTAJAN TYÖKALUT

Partasen (2012, 110) mukaan huipputiimit ovat erittäin harvinaisia. Parhaimmillaan kolme kymmenestä tiimistä voi saavuttaa huipputiimin tason (Partanen 2012, 110). Partanen (2012, 50) kuitenkin huomauttaa, että huipputiimiyritystä ei voida rakentaa ilman hyvää tiimivalmentajaa. Erilaisten työkalujen kuten esimerkiksi rakettimallin ymmärtäminen auttaa tiimivalmentajaa hahmottamaan, miten tiimiyrityksen syntymisen kokonaisprosessi etenee (Partanen 2012, 50) ja tarjoaa välineitä ohjaamaan tiimiä kohti huipputiimin tasoa.

Tässä luvussa esittelemme yhteensä neljä työkalua aloittelevalle tiimivalmentajalle. Luvussa 2.1 tutkimme dialogia ja näkökulman vaihtamisen taitoa valmentajan työkaluina. Edellä mainitut ovat melko abstrakteja työkaluja, joiden hallitseminen vaatii valmentajalta aktiivista läsnäoloa ja itsetutkiskelua. Luvussa 2.2 esittelemme Tiimiakatemiassa hyödynnettävän rakettimallin ja taitoprofiilin, jotka taas ovat varsin konkreettisia työkaluja. Niiden hyödyntäminen vaatii valmentajalta (tai tiimiltä) kykyä muokata valmiita työkaluja sopiviksi juuri oman tiimin käyttöön.

 

 

2.1 DIALOGI JA NÄKÖKULMAN VAIHTAMISEN TAITO

 

“Älä tee toisille niin kuin toivoisit heidän tekevän sinulle. Heillä ei ehkä ole sama maku.”

-George Bernard Shaw

 

Jokaisella meillä on oma mallimme maailmasta. Näemme asiat eri tavoin ja samoissa tilanteessa kiinnitämme huomiomme eri asioihin, sanoihin tai tapahtumiin. Voisi melkein sanoa, että malleja tästä maailmasta on yhtä monta kuin on ihmistäkin.

Kehitymme jatkuvasti tiimijohtamisessa ja tiimityöskentelyssä, ja siksi onkin erityisen tärkeää muistaa, että olemme kaikki erilaisia ja oma näkemyksemme ei välttämättä ole se oikea, paras tai edes kannattava. Mattilan teoksessa Näkökulman vaihtamisen taito (2011) herätellään lukijaa siihen, kuinka muokata omaa näkökulmaansa ja kuinka kannustaa tai oivalluttaa toinen samaan. Lie kumpi vaikeampaa – oman näkökulman vaihtaminen vai muiden auttaminen siinä?

Tiimioppimisen sydän on dialogi, joka edesauttaa näkökulman vaihtamista meidän jokaisen kohdalla. Keskustellessa mietimme, miten juuri me voisimme haastaa omia ajatuksiamme? Tiimijohtamisen näkökulmasta taas mietimme, miten haastaa, kannustaa tai oivalluttaa muut tiimiläiset näkökulman vaihtamiseen?

Filosofit ovat korostaneet dialogin välttämättömyyttä ihmisen sivistykselle: me tarvitsemme toisten esittämiä erilaisia näkemyksiä, kokemuksia ja vastaväitteitä. Dialogin kautta voimme kasvaa rajoittuneen minämme yli. Dialogin avulla saamme nähdä asiat eri valossa ja voimme rikastaa omaa rajallista ymmärrystämme. (Mattila 2011, 20).

Dialogi, keskustelu, ymmärrys, läsnäolo. Tarvitsemme näitä edellä mainittuja, jotta voimme vaihtaa näkökulmaa. Niin kuin äsken mainittiin, dialogin avulla saamme nähdä asioita eri valossa ja näin voimme rikastaa ymmärrystämme ja haastaa omia näkökulmiamme. Dialogi ja keskustelukin kuitenkin vaatii meiltä jo jotain – meidän on pystyttävä pitämään mielemme avoimena ja arkikielessä sanottuna, ottamaan pää pois pensaasta.

Kyky asettua toisen ihmisen asemaan ja katsoa asioita toisen näkökulmasta on perusedellytys keskustelun onnistumiselle (Mattila 2011, 84).

Mitä tarkoittaa näkökulman vaihtaminen käytännössä, tiimioppimisessa ja tiimijohtamisessa?

Opettele näkemään elämässä eteen tulevat vaikeudet ja epäonnistumiset sekä saamasi kritiikki positiivisessa valossa siten, että saat niistä kaiken sen opin, mitä niistä on saatavissa. Kaikista niistä on opittavissa jotakin, jota voi hyödyntää tulevaisuudessa. Juuri kyky kääntää näennäisen negatiiviset kokemukset hyödykseen auttaa kohtaamaan elämän itsevarmasti ja tehokkaasti (Mattila 2011, 141).

Mattilan teos pitää sisällään valtavasti eri filosofien kommentteja, ajatuksia ja kokemuksia. Se käsittelee näkökulman vaihtamisen taitoa pitkälti psykoterapian ja terapian kannalta kertoen myös useita esimerkkejä. Vaikka kirja ei käsittele suoraan johtamista, valmentamista tai tiimioppimista, tuo se silti suoraa oppia näihin aiheisiin.

Mattila (2011, 88) havainnollistaa kirjoittamalla ensin alkuperäisen väitteen: “Etkö keksi mitään parempaa kuin tuollaisen ehdotuksen, joka ei koskaan voi toteutua?” ja sen jälkeen uudelleenmääritellyn väitteen: “Tuossa saattaa olla ideaa. Miten voisit parantaa sitä niin, että se voisi mennä läpi?” Tässä yksi käytännön esimerkki siitä, kuinka voimme itse vaihtaa näkökulmaa, jolloin ulosantimme on oivalluttava ja kannustava, sekä valaisee oman mielemme – emme torppaa omia tai toistemme ajatuksia tai ammu alas ideoita, jotka voivat olla jalostettuna todellisia helmiä. Tässä siis oppia niin johtajalle kuin tiimiläisellekin.

Mattilan (2011, 188) mukaan näkökulman vaihtamisen kyky on niin tärkeä osa kyvystämme ymmärtää toisia ihmisiä, heidän tekojaan ja näiden tekojen tuloksia, että on hämmästyttävää, ettei koululaitoksemme ole kiinnittänyt tähän taitoon erityistä huomiota. Olemme asian ytimessä – miksei näitä taitoja opeteta meille vielä enemmän ellemme itse ymmärrä hakeutua aiheen pariin?

Emme kuitenkaan halua nyt keskittyä kritisoimaan koululaitostamme vaan ennemmin tuomaan vaihtoehtoisia näkökulmia, herätellä näkökulman vaihtamiseen ja sen kautta tiimioppimiseen ja tiimijohtamiseen.

Olemme vapaita valitsemaan suhtautumistapamme, eikö se kannatakin hyödyntää?

 

“Filosofia on luopumista aikuisen luulosta, että tietää asiat.”

-Gareth Matthews

 

 

2.2 RAKETTIMALLI JA TAITOPROFIILI

Rakettimalli kuvaa tiimiyrittäjän synnytysprosessia (Partanen 2012, 13). Kuten edellä totesimme, rakettimallin ymmärtäminen auttaa tiimivalmentajaa ymmärtämään valmennettavien oppimisprosessia (ks. luku 2). Malli muodostuu 14 prosessista, joiden kautta yksilö eli tiimiyrittäjä, tiimi ja tiimiyritys oppivat ja kehittyvät (Partanen 2012, 12-13). Rakettimallissa nämä 14 prosessia sijoittuvat neljälle tasolle, jotka kuvastavat oppimisen etenemistä. Neljännelle tasolle päästään Tiimiakatemialla kolmannen vuoden loppupuolella (Partanen 2012, 12). Selvyyden vuoksi rakettimalli esitetään alla olevassa kuvassa 1.

Kuva 1. Rakettimalli (Partanen 2012, 13).

 

Prosessit kuvataan rakettimallissa niin, että neljän vaakatason lisäksi prosessit muodostavat pystykaistoja, joilla kuvataan sitä, että tietyt prosessit kehittävät tiimiyrittäjää, tietyt tiimiyritystä ja tietyt taas tiimioppimista (ks. kuva 1). Kolmen edellä mainitun kehityspolun lisäksi rakettimallin pystykaistoja ovat tiimivalmennusprosessi ja talousprosessi (Partanen 2012, 13). Näillä kuvataan sitä, että tiimivalmentajan kehitys ja tiimiyrityksen talouden kehitys ovat myös vaikuttavia tekijöitä tiimiyrittäjän synnytysprosessissa.

Tiimiakatemialla rakettimallia käytetään tiimin tason määrittelyssä tai toisin sanoen kehityksen arvioinnissa (Partanen 2012, 15). Siinä missä Proakatemian tiimeillä on tiimitilassa omat pöytänsä, Tiimiakatemialla puhutaan tiimien “pesistä”. Tiimiakatemialla rakettimalli löytyy jokaisen tiimin pesän seinältä, ja näin tiimin kehitystä pystytään helposti seuraamaan (Partanen 2012, 15). Rakettimallin prosesseja arvioidaan kaksi kertaa vuodessa, ja jokaiselle prosessille annetaan “täppiä” rakettimalliin sisältyvien kriteerien mukaisesti (Partanen 2012, 15). Täppiä annetaan seuraavasti (Partanen 2012, 15):

  • Yksi täppä = prosessin idea on ymmärretty, mutta käytännön kokeiluja ei ole tehty
  • Kaksi täppää = prosessin idea on ymmärretty, ja käytännön kokeiluja on tehty
  • Kolme täppää = prosessi hallitaan hyvin käytännössä

Rakettimalli soveltuu hyödynnettäväksi myös Proakatemialla. Rakettimallin avulla tiimit voivat seurata omaa kehitystään ja suunnitella toimintaansa. Rakettimallin hyödyntäminen arviointityökaluna voisi auttaa kehittämään tiimien toimintaa nousujohteisempaan suuntaan. Tällainen työkalu olisi tarpeen, sillä omissa tiimeissämme arviointi keskittyy suurilta osin yksilön toiminnan tarkasteluun, mutta tiimin kehitystason arviointi jää usein business leader:n (BL) vastuulle. Esimerkiksi kehityskeskusteluissa arvioidaan pääasiassa tiimin jäsenten kehitystä ja kehäteorian avulla voidaan arvioida, miten tiimin jäsenet toimivat tiimissä, mutta harvemmin pysähdytään näin yksityiskohtaisesti arvioimaan tiimin tai yrityksen toimintaa.

Siinä missä rakettimalli soveltuu koko tiimin kehityksen arviointiin, Partasen (2012, 70-71) esittelemää Tiimiakatemian taitoprofiilia voitaisiin hyödyntää Hurmassa tai Promisiassa yksilön taitojen arviointiin. Taitoprofiililla voidaan analysoida tiimiyrittäjän oppimis-, johtamis- ja yrittäjyystaitoja ja asettaa yksilölle sopivia tavoitteita esimerkiksi omaan oppimissopimukseen (Partanen 2012, 70). Taitoprofiili koostuu 21 taidosta, jotka on jaettu kolmen pääotsikon alle (Partanen 2012, 71):

  1. TIIMIOPPIJA (TO)
    • Tiedonkäsittely ja IT-taidot
    • Tiimioppimisen taidot
    • Henkilökohtaiset oppimaan oppimisen taidot ja asenteet
    • Luovuustaidot
    • Kansainvälisyystaidot
    • Viestintätaidot
    • Oma-aloitteisuus
  2. TIIMILIIDERI (TL)
    • Itsensä johtamistaidot
    • Projektijohtamisen taidot
    • Tiimin johtamistaidot
    • Suunnittelutaidot
    • Valmennustaidot
    • Strategiataidot
    • Rohkeus tehdä valintoja ja tavoitteellisuus
  3. TIIMIYRITTÄJÄ (TY)
    • Palvelu-, neuvottelu- ja myyntitaidot
    • Ymmärrys taloudellisista asioista
    • Markkinointitaidot
    • Innovointitaidot
    • Yrittäjän mallinnus- ja teoriataidot
    • Verkostoitumistaidot
    • Rohkeus ja halu rikkoa rajoja

Partanen (2012,76-97) esittää jokaiselle taitoprofiilin taidolle pisteytyskriteerit asteikolla 0-5. Asteikolla 5 tarkoittaa eksperttiä ja 0 osaamisen puuttumista (Partanen 2012, 72). Partanen (2012, 73) huomauttaa, että asteikkoa ei tule sotkea perinteiseen kouluarvosteluun, sillä on täysin normaalia, että alkuvaiheessa omat taidot sijoittuvat aloittelijan tasolle. Partanen (2012, 73) tarkentaa myös, että monet tärkeät asiat jäävät numeroasteikon ulottumattomiin, eikä numeroita käytetä ihmisten arvottamiseen vaan ne ovat väline oppimiselle.

Taitoprofiilin pisteytyskriteereissä toistuu näkökulman vaihtamisen taidon merkitys (ks. luku 2.1). Tiimioppijan taidoista niin luovuus- kuin kansainvälisyystaidotkin vaativat kykyä tarkastella asioita uudesta näkökulmasta (Partanen 2012, 79-80). Myös viestintätaidoissa kehittyminen vaatii ymmärrystä toisen osapuolen lähtökohdista (Partanen 2012, 82). Tiimiliiderin taitoihin sisältyvät tiimin johtamistaidot vaativat kykyä asettua toisen asemaan. Tiimiyrittäjän taidoista erityisesti innovointitaidot vaativat luovuutta ja uusia näkökulmia, ja rohkeus ja halu rikkoa rajoja taas vaatii kykyä yhdistellä eri asioita yli rajojen sekä taitoa tarkastella asioita useista eri näkökulmista (Partanen 2012, 97).

Testasimme taitoprofiilia käytännössä arvioimalla omia taitojamme Partasen (2012, 76-97) kriteeristön mukaisesti. Omien taitojen itsearviointi oli hyödyllistä, sillä omaa osaamista tulee harvoin pohtineeksi näin yksityiskohtaisesti. Partasen (2012, 119) taitoprofiililomakkeessa arviointi tehdään omasta, oman tiimin jäsenten, valmentajan ja asiakkaan näkökulmasta, joten testissämme moni näkökulma jäi vielä kokonaan hyödyntämättä. Taitoprofiilin hyödyntämisestä olisi varmasti hyötyä promisialaisten ja hurmalaisten taitojen kehittämisessä, ja ainoa haaste lienee se, miten tällaiselle kattavalle arvioinnille, joka tehdään monista eri näkökulmista, järjestetään aikaa. Taitoprofiilin käyttö voitaisiin aloittaa kevyesti Hurmassa ja Promisiassa niin, että aluksi profiilia keskityttäisiin käyttämään itsearviointityökaluna. Myöhemmin mukaan voitaisiin ottaa myös muiden tiimiläisten tai valmentajan näkökulma, jos työkalu koettaisiin hyödylliseksi. Kuten luvussa 2.1 totesimme, dialogin ja näkökulman vaihtamisen avulla voimme nähdä asiat eri valossa ja rikastaa ymmärrystämme (ks. luku 2.1).

 

 

3 POHDINTA

Saatuamme kutsun Proakatemian tiimivalmentajakoulutukseen, olemme pohtineet johtamista ja valmentajuutta entistä enemmän. Kun ottaa osaa tällaiseen koulutukseen, alkaa nähdä valmentamiseen liittyviä tilanteita joka paikassa. Monia arkipäiväisiäkin asioita alkaa pohtia valmentajuuden näkökulmasta. Oli erittäin hyödyllistä tutustua näkökulman vaihtamisen taitoon ja muihin tiimivalmentajan työkaluihin jo ennen koulutuksen alkamista. Uskomme että juuri kirjallisuuden lukeminen ja esseen kirjoittaminen antoivat sysäyksen tällaisille pohdinnoille. Tässä esseessä halusimme esitellä aloittelevalle tiimivalmentajalle soveltuvia työkaluja ja kerätä kolahduksia ja oivalluksia, joita voimme viedä myös käytäntöön (ks. luku 1). Tutustuimme dialogiin ja näkökulman vaihtamisen taitoon valmentajan abstrakteina ajatusmalleina tai työkaluina sekä rakettimalliin ja taitoprofiiliin konkreettisina työkaluina (ks. luku 2).

Näkökulman vaihtamisen taito, tärkeä ja olennainen aihe, johon oli erittäin kiinnostavaa perehtyä ja josta oli kiinnostavaa myös kirjoittaa. Taito vaatii dialogia, ymmärrystä ja läsnäoloa (ks. luku 2.1). Mutta miten viemme näin abstraktin mallin myös käytäntöön? Vaikka kuinka luemme ja opiskelemme, on vaikeaa tehdä muutoksia hetkessä, on vaikeaa tulla hetkessä huippuluokan tiimiläiseksi, johtajaksi tai valmentajaksi. Haastoimme itsemme miettimään ja löytämään joka päivä vähintään yhden hetken, keskustelun tai ajatuksen, jossa voisimme vaihtaa näkökulmaa. Pienistä puroista kasvaa iso joki, ja tässä siis yksi esimerkki siitä, kuinka viemme opittua ja luettua käytäntöön ja vahvistumme samalla omassa tiimivallankumouksessamme.

Hyvältä tiimivalmentajalta vaaditaan kykyä asettua toisen asemaan ja taitoa vaihtaa näkökulmaa. Taitoa ei kuitenkaan vaadita pelkästään valmentajalta vaan myös tiimin jäseniltä. Taidon merkityksellisyys näkyy erityisesti taitoprofiili-työkalussa ja sen pisteytyskriteereissä (ks. luku 2.2). Taitoprofiili sopii hyödynnettäväksi Promisiassa ja Hurmassa, mutta jotta sen käytössä voitaisiin hyödyntää mahdollisimman monta eri näkökulmaa, sen lanseeraaminen vaatii paljon aikaa. Kuten luvussa 2.1 yllä todettiin, työkalu voidaan kuitenkin ottaa käyttöön ensin itsearviointityökaluna, jonka jälkeen sen käyttöä voidaan tarpeen mukaan laajentaa. Rakettimalli taas soveltuu koko tiimin kehityksen arviointiin, ja vaikka malli voi alkuun tuntua vaikeaselkoiselta, sen hyödyntämistä arviointityökaluna kannattaa vähintään yrittää. Kuten yllä todettiin, rakettimalli mahdollistaa varsin yksityiskohtaisen tiimin kehityksen arvioinnin, johon tiimeissämme ei tällä hetkellä ole näin kattavaa työkalua.

Tiimivalmentamiseen tutustuminen on avannut omissa taidoissamme uuden välilehden. Vallankumous on alkanut, ja nyt tuntuu siltä, että olemme koulutuksemme ytimessä. Onhan oppiaineen nimikin yrittäjyys ja tiimijohtaminen. Vallankumouksen myötä ajatukset pörräävät päässä kuin mielenosoittajat kaduilla, emmekä tiedä, mihin tiimivalmentajakoulutus meitä kuljettaa. Koulutuksen ensimmäisen osion jälkeen näemme ehkä selvemmin, mihin olemme menossa. Kenties jopa vaihdamme näkökulmaa, ja seuraavassa esseessä lyttäämme kaiken aikaisemmin oppimamme. Se selviää vain, kun otamme seuraavan askeleen kohti tiimivalmentajuutta.

 

 

LÄHTEET

Partanen, J. 2012. Tiimivalmentajan parhaat työkalut. Jyväskylä: Partus.

Mattila, A. 2011. Näkökulman vaihtamisen taito. Helsinki: WSOY.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close