Esseen on kirjoittanut Joona Merviö ja Julia Liinamaa

Johdanto 

Jokaisessa organisaatiossa ja tiimissä on oltava toimiva kommunikaatio ja yhteiset käytännöt. Mikäli näistä joustetaan ei organisaation johtajuutta voida jakaa. Organisaatiossa olevien yksilöiden on tärkeä muistaa, että vastuuta ei voida jättää vain yhden henkilön harteille. Jaetun johtajuuden ideana on juuri se, että johtajuus jakautuu tasaisesti jokaisen organisaation jäsenen harteille. Yksi jaetun johtajuuden kulmakivistä onkin juuri kommunikaatio ja asioista keskusteleminen, jotta jokainen on ajan tasalla yhteisöä koskevista asioista ja tietää miten asiat hoidetaan.

Organisaatioiden sisällä on normaalia, että ihmiset luovat erilaisia verkostoja ja näitä hankittuja kontakteja käytetään kuitenkin ensisijaisesti yhtiön sisällä, vaikka organisaatiokaavio kertoisi muuta. (Spiik 2022, 12) Tämän esseen ideana on luoda ymmärrystä organisaation johtamismallista ja siitä miten kulttuuria voidaan muokata muistuttamaan  enemmän haluttuja toimintamalleja.

Jaettu johtajuus

Jaettu johtajuus nimensä mukaan tarkoittaa kirjaimellisesti juuri sitä, että johtajuus on jaettu useamman tai jokaisen organisaatiossa työskentelevän kontolle. Jaetun johtajuuden ideana ei kuitenkaan ole se, että yrityksen toiminta olisi mitenkään hallitsematonta vaikkakin johtajuutta jaetaan useiden henkilöiden kesken, eikä yksi henkilö ole vastuussa kaikesta. Asioista on tärkeä sopia yhdessä etukäteen, jotta vältytään ikäviltä tilanteilta. On kuitenkin hyvä muistaa, että johtajuutta ei kannata jakaa organisaation jäsenille, jotka sitä eivät halua. Vastuuta annetaan siis vain henkilöille, jotka haluavat ottaa vastuuta omasta vapaasta tahdostaan. Monelle esihenkilönä tai johtajana jo aiemmin työskentelevälle voi olla pelottava ajatus jakaa vastuuta jokaisen organisaation jäsenen kanssa. Ihmisille on kuitenkin luontaista pyrkiä hallitsemaan kokonaisuuksia ja lankojen antaminen muiden käsiin voi tuntua ahdistavalta tai jopa pelottavalta. jaetussa johtajuudessa on kuitenkin tarkoitus vapauttaa johtajan resursseja ja aikaa muuhun työskentelyyn ja isompien asioiden hoitamiseen. (Spiik 2022, 74)

Yksilö ja yhteisökeskeinen johtamistapa edustavat parhaiten juuri jaettua johtajuutta. Molemmissa työt jaetaan siten, että jokainen saa kertoa mikä työtehtävä tuntuu itselle kivoimmalta ja mitä itse haluaa juuri siinä tilanteessa päästä tekemään. Näissä organisaatiossa on kuitenkin olemassa johtaja tai esihenkilö, mutta näiden valta on vähentynyt huomattavasti ja sitä on pyritty jakamaan henkilöstön kanssa. (Spiik 2022, 76) 

Yksilökeskeinen johtamistapa on yleensä valmentavaa johtamista, johon myös törmäämme akatemialla. Jokaisella tiimillä on olemassa oma valmentaja, joka ohjaa tiiminsä toimintaa siihen suuntaan minkä kokee heille parhaaksi. Valmentaja antaa vinkkejä ja neuvoja miten asioita tulisi hoitaa, mutta ei suoraan sano mitä kenenkin tulisi tehdä. Mielestämme tämä menee siis yksi yhteen yksilökeskeisessä johtamistavassa. Valmentajan tehtävänä on auttaa, ohjata ja mahdollistaa erilaisia asioita omalle tiimilleen. Tämä toistuu myös yksilökeskeisessä johtamistavassa hyvin vahvasti. Valmentajalta sekä esimieheltä on hyvä löytyä erilaisia menetelmä osaamisia, järjestelmällisyyttä, tunnetaitoja ja uteliaisuutta, jotta tämä pystyy ja jaksaa sparrata tiimin jäsenten kanssa. Yksilökeskeinen johtamistapa siis soljuu akatemian valmentajille varsin hyvin. 

Yhteisökeskeisessä johtamistavassa ei puolestaan tarvita erilaisia johtamisasemassa olevia henkilöitä tai niihin tarkoitettuja rooleja. Yhteisöstä useimmiten löytyy kokeneempia yksilöitä, jotka ottavat mentoroivan roolin omakseen ja näin ohjaavat uusia työntekijöitä. Loppujen lopuksi jokainen organisaatiossa työskentelevä mukautuu omaan rooliinsa työyhteisössä. He siis omaksuvat tarvittavat taidot ja käytänteet. (Spiik 2022, 79) Luonnollisesti, kun organisaatioon tulee uusia jäseniä he saavat ohjausta muilta ja täten oppivat tarvittavat taidot, jotta kykenevät pärjäämään autonomisen johtamismallin omaavassa organisaatiossa. (Spiik 2022. 79)

Tavoitteet jaetun johtajuuden organisaatiossa

Tavoitteiden asettamisen tärkeyttä ei pidä missään nimessä väheksyä. Jokainen tätä esseetä lukeva on varmasti sitä mieltä, että ilman tavoitteita toimimisessa ei ole juurikaan motivaatiota ja jos motivaatio uupuu ei työn laatu ole yhtä laadukasta. Voidaan siis sanoa, että ilman tavoitteita on vaikea työskennellä. 

Useimmiten organisaatiossa tavoitteet asettavat kokeneemmat työntekijät, sillä he tietävät mitä työ pitää sisällään ja mikä on realistista. Myös ilman kokeneita työntekijöitä tavoitteiden asettaminen voi helposti päästä unohtumaan. (Spiik 2022, 79) Tavoitteita asetettaessa on hyvä muistaa tavoitteiden mittaamisen tärkeys ja tässä kohtaa myös kannattaa miettiä miten asettamaasi tavoitetta voidaan seurata. 

Tavoitteisiin voidaan myös helposti yhdistää organisaatio visio eli haluttu päämäärä tietyn aikavälin aikana ja yrityksen missio, joka on yrityksen olemassaolon syy. Nämä tulevat usein organisaation johdolta tai ylemmältä taholta. Mission ja vision asettavat yleensä yrityksen omistajat ja nämä pohjautuvat siihen miksi yritys on aikanaan perustettu. Yrityksessä olevat tavoitteet voidaan luoda asetetun vision ympärille ja näin tavoitteet on helppo pilkkoa pienemmiksi. Motivaation säilyttämisen yksi tärkeimmistä asioista on isojen tavoitteiden kuten yrityksen vision pilkkominen. 

Jaetun johtajuuden yksi suurimmista eduista on sen nopea reagointikyky, joka tänä päivänä luetaan kilpailueduksi.  Jaetussa johtajuudessa sitoutetaan myös yrityksen työntekijöitä antamalla näille vastuuta. Vastuun saaminen on yleensä kunnia, jonka avulla ihmiset kokevat olevansa tärkeä osa organisaatiota. 

Vastuut ja roolien jakautuminen

Jaetussa johtajuudessa tulee kuitenkin olla hyvin varovainen vastuiden jakamisessa. Vastuita ei kannattaisi määritellä liian tarkasti, sillä jos jotkut tehtävät kuuluvat jonkun toisen vastuulle, eivät tällöin muut ota niistä vastuuta itselleen. (Spiik 2022, 80) Empiriassa koen, että pystymme samaistumaan kyseiseen ongelmaan, sillä olemme määritelleet hyvin tarkasti vastuut ja niihin kuuluvat tehtävät ja nyt meillä on juuri kyseinen ongelma olemassa. Kukaan ei ota vastuulleen niitä tehtäviä, jotka ovat jo aikaisemmin määritelty jollekin tietylle vastuu roolille. Sama asia koskee niin tiimin yhteisten asioiden luomiseen kuin yrityksen talousasioiden selvittelyihin. 

Samaan alitajuntaiseen toimintaan perustuu jaetun johtajuuden vastuunkanto, joka on myös Empirian sisällä ollut isona puheenaiheena. Kun joku ottaa vastuun jostakin tietystä asiasta/tehtävästä, muut eivät välttämättä enään ota lainkaan vastuuta samasta tehtävästä. (Spiik 2022, 81) Puolestaan jos vastuuta ei olisi määritelty, voi tilanne nopeasti mennä siihen, että ajatellaan jonkun joka on aikaisemmin hoitanut kyseisen asian hoitavan tätä myös jatkossa.  Vastuun määrittelyssä ja jakamisessa on löydettävä kultainen keskitie, joka palvelee jokaista organisaatiossa toimivaa henkilöä.

Jaetun johtajuuden kasvaessa organisaatiossa huomataan miten muut jäsenet kantavat vastuuta eri asioista. Tällöin jokainen oppii arvostamaan sitä, miten kukin organisaation jäsen hoitaa oman vastuu alueensa. Kun jokainen tietää, että kaikki hoitavat omat hommansa ajoissa, voivat tällöin muut keskittyä hoitamaan omia vastuu alueitaan rauhassa. 

Organisaation siirryttäessä ja harjoitellessa jaettua johtajuutta, annetaan valtaa ja vastuuta pienemmille yksiköille. Kun tulee se tilanne, että yksilö tai vastuuhenkilöt tekevät virheitä, on hyvä antaa heille mahdollisuus korjata omat virheensä. Jos tässä tilanteessa joku muu ottaa kontrollin ja korjaa virheet, on vastuun palauttaminen kyseiselle ihmiselle takaisin todella vaikeaa. (Spiik 2022, 83)

Vastuun jalkauttaminen henkilöstölle vaatii pitkäjänteistä työtä ja taloudellisia resursseja yritykseltä. Vastuun jakamisen harjoitteleminen rasittaa alussa jokaisen organisaatiossa toimivan ihmisen hermoja. Jokainen tiimi tarvitsee kuitenkin aikaa löytääkseen omat toimintatapansa. Tiimin on kuitenkin osattava pyytää apua sitä tarvittaessa. Avun tarjoaminen ilman syyttämistä ja valittamista on myös tärkeä muistaa, sillä olemme kaikki loppujen lopuksi samassa pisteessä. (Spiik 2022, 83)

Kiittämisen kulttuuri

Kiitollisuuden ilmaiseminen ja kiittäminen on olennainen osa ihmisten välistä vuorovaikutusta, jolla voi olla syvällinen vaikutus sekä antajaan että vastaanottajaan. Olipa kyseessä yksinkertainen “kiitos” tai suuri arvostuksen ele, toisten ystävällisyyden ja anteliaisuuden tunnustaminen on tärkeä tapa rakentaa ja ylläpitää vahvoja suhteita, edistää onnellisuutta ja parantaa yleistä hyvinvointiamme. Yksi kiittämisen tärkeimmistä eduista on sen kyky edistää myönteisiä suhteita muihin. (Bonfire 2019) 

Yhteisön tai tiimin jäsenenä tulee osoittaa muille, että huomaat heidät ja heidän tekonsa. Proakatemialaisina jokaisella meistä on vastuu huomata muiden ponnistelut ja suoritukset. Tosin helpoin on huomata asiat, jotka vaikuttavat omaan arkeen, mutta rohkaisemme teitä jokaista avaamaan silmänsä ja kiittämään pienistäkin arjen asioista. Suomessa varsinkin kiittäminen ja ylipäätään positiivisen palautteen antaminen tuntuu olevan vaikeaa. Esimerkkinä työpaikalla kiittämisen kulttuuri on loistava tapa luoda työpaikasta viihtyisämpi ja tätä myöten työntekijöiden työmotivaatio nousee. (Bonfire 2019)

Kiittämisen kulttuurissa kiitetään esimerkiksi työkaveria tämän tekemästään työstä. Ei ole väliä onko asia iso vai pieni, onko se kollegan vastuulla vai ei. Kiitetään hänen tekemästään työstä ja panoksesta, jonka hän on käyttänyt. Välttämättä asian/teon ei tarvitse liittyä mitenkään itse työhön, mutta silti kiittäminen työpaikalla muiden ihmisten kuullen tuo yllättävästi energiaa porukkaan. Ainakin tähän henkilöön, jota kiitos koskee. (Spiik 2022, 95)

Spiik sanoo kirjassaan, että isoissa organisaatioissa kannattaisi luoda erillinen viestintäkanava, jossa jokainen voisi kiitellä ketä tahansa hänen tehdystä työstään. (Spiik 2022, 96) Aloimme kuitenkin miettimään, viekö teams ryhmään lähetetty ”kiitos” tunteet tämän sanan takaa pois. Ei välttämättä, mutta suosisimme kiitoksen välitystä kasvotusten, tätä myötä palautekulttuuri kehittyy nopeammin parempaan suuntaan organisaatiossa. Kiittäminen on hyvästä, eikä sitä voi olla liikaa. Vai voiko? Turhat ja ”merkityksettömät” kiitokset vievät palautekulttuuria kuitenkin väärään suuntaan. Emme tarkoita kuitenkaan, että jokaisen tarvitsisi alkamaan miettimään, että voiko tästä asiasta kiittää vai ei. Esimerkkinä kiitos siitä, että kollega on pukenut päälleen tänään punaisen paidan, voi olla hieman merkityksetön. Saitte pointin.

Lyhyt kiitos on tehokas ja se jää mieleen. Se ei vie kuin sekunnin ihmiseltä ihmiselle. Jokaiselle tulee hyvä mieli, kun heidät ja heidän tekonsa huomataan. Yleensä muiden hyvää työntekoa pidetään itsestään selvyytenä, eikä siitä sen suuremmin kiitosta heru. Taas epäonnistumiset kyllä huomataan.  Epäonnistuminen ei saa mustamaalata sitä kaikkea hyvää, mitä sen ohella on tapahtunut. Näin kuitenkin valitettavan usein käy. Haluaisimmekin siksi tuoda Proakatemialle kiittämisen ja positiivisen palautteen kulttuuria, sillä tyylillä, että onnistumisia nostetaan enemmän, oli ne sitten pieniä tai isoja. Avatkaa silmiä ja huomatkaa pienetkin onnistumiset itsessänne tai kavereissani. (Spiik 2022, 98)

Päätöksen teko

Jaetussa johtajuudessa voi päätöksiä tehdä monella eri tavalla. Proakatemiassa varsinkin päätöksenteko prosessaja on niin monta kuin tiimejäkin. Meillä Roimassa esimerkiksi päätöksiä tehdään koko tiimin kesken, eikä vain johtoryhmän kesken. Asiasta toki riippuen, mutta pyrimme päätöksiä tehdessä kaikkien olevan läsnä. Spiik puhuu kirjassaan, että olisi myös hyvä rajata sitä missä kukin tekee päätöksiä ja kuuluisiko päättäjän kuulua näihin itse tiimeihin. (Spiik 2022, 98) Proakatemian tiimejä miettien on hyvä, että päätöksien tekijät kuuluisivat tiimiin. Tarkoitamme, että esimerkiksi Roiman oppimistiimissä ei tehdä päätöksiä koskien Roiman taloustiimiä.

Yhteisö-ohjautuvissa organisaatioissa päätökset tehdään yleensä asian omaisten kanssa, kuten meillä Proakatemialla. Kuka tahansa teistä voi tuoda esimerkiksi pajaan asioita puhuttavaksi ja täten ”valmistella” päätöksentekoa, joka tehdään yhdessä tiimin kesken. Myös jokainen teistä voi tehdä itsenäisiä päätöksiä, kunhan ne ovat linjassa tiimin yhteisten sääntöjen kanssa. Näemme, että Proakatemian vahvuus on siinä, ettei meillä ole yhtä pomoa, jota kuunnella. Meillä kaikilla on mahdollisuus, mutta myös vastuu ottaa ”pomon paikka” ja opettaa toisiamme asioista, joista tiedämme. On rikkaus siis omistaa tiimiläisiä eri taustoista ja eri työkokemuksista. Aina bisnesleaderi ei tiedä kaikesta kaikkea, joten tällöin ”pomon paikan” ottaa joku muu, kellä on asiasta enemmän tietoa ja hän voi fasilitoida asian tiimille ja täten valmistella/edistää päätöksentekoa. (Spiik 2022, 100)

Pohdinta

Perinteisessä johtamis mallissa keskitytään siihen kuka on tehnyt virheen ja syyllistetään virheen tekijää. Nykyaikaisempi vaihtoehto on kuitenkin se, että keskityttäisiin keksimään ratkaisua ongelmaan, eikä niinkään ongelman luojan syyllistämiseen. Jokainen varmasti voi olla samaa mieltä, että olemassa olevaan ongelmaan ei kannata käyttää ylimääräisiä resursseja siihen kuka ongelman on luonut vaan juuri keskittyä siihen, miten ongelman saisi ratkaistua. Johdettaessa ilman syyllistämistä annetaan työntekijöille rauha suoriutua omista työtehtävistään. Tällöin työntekijät myös kokeilevat pienemmällä kynnyksellä uusia asioita ja päätöksen tekemisen kynnys madaltuu huomattavasti. 

Oikeanlaisten työkalujen käyttö  yhdistettynä sallivaan ja avoimeen ilmapiiriin luo edellytykset juuri kyseiselle jaetulle johtajuudelle, josta esseemme kertoo. Jaettuun johtamiseen ei ole helppo ja nopea päästä, se vaatii paljon aikaa ja resursseja, mutta onnistuttuaan on varmasti kaiken vaivan väärti. Tapojen muuttaminen on hyvin pitkä ja haasteellinen tie, mutta takuulla sen arvoinen.  

LÄHTEET

Bonfire. 2019. Artikkeli. Kiitos – Tuo työelämän pieni suuri asia. Julkaistu 31.12.2019

https://bonfire.fi/kiitos-tuo-tyoelaman-pieni-suuri-asia/

Spiik, K-M. 2022. Yhteisöohjautuvuus: Jaettu johtajuus. Kaarina. Karlex Oy.