1. Johdanto

Mikä luo menestystä? Hyvä joukkuehenki. Entä miten hyvä joukkuehenki syntyy? Hyvä joukkuehenki syntyy, kun taustalla on mahdollisuus olla täysin oma itsensä. Yhteisiä arvoja ja tapoja kunnioitetaan ja kaikkia jäseniä arvostetaan yhtä lailla. Näin kertoo Jukka Jalonen, vuonna 2021 pitämässään seminaarissa “Menestyvän tiimin rakentaminen”. Tiimihengen merkitys näkyi käytännössä tänään osallistuessamme vuosikurssilaistemme kesken Tampereen yliopiston ja TAMK järjestämään pesäpalloturnaukseen. Kasasimme tiimin ja lähdimme pilke silmä kulmassa turnaukseen mukaan. Ennen turnaukseen osallistumista kävimme jopa harjoittelemassa, jotta emme astelisi kentälle miettien, miten sitä räpylää pidettiinkään kädessä. Turnaukseen saapuessamme päätimme heti, että pitäisimme yllä hyvää meininkiä ja kannustaisimme toinen toisiamme. Kun joukkueemme oli kentällä, se kyllä näkyi ja kuului. Kentällä tuntui ilman meitä olevan pelottavankin hiljaista. Turnaus alkoi vahvasti ja voitimmekin kaksi ensimmäistä peliä parhain tuloksin, jonka myötä pääsimme finaaliin asti. Finaalipelissä jännitys oli käsinkosketeltavissa, mutta sama kannustus ja meininki jatkui edelleenkin. Tämä lakaisi tiemme finaalissa voittoon! Totesimmekin yhdessä, että voitimme kyllä aivan meidän tiimihenkemme ansiosta. Meillä oli koko turnauksen ajan päällä mieletön kannustus ja muiden tukeminen, heitimme sopivasti vitsiä vastustajille ja tuomarille sekä nauroimme kovaan ääneen. Elimme pelissä täysillä mukana. Tässä tapauksessa meidän, melko kokemattoman tiimimme avain voittoon oli ehdottomasti tiimihenki, ja jokainen meistä teki osansa sen eteen. 

Tärkeää onkin siis huomata, että timanttinen joukkuehenki, Proakatemian kontekstissa tiimihenki, on kaikkien vastuulla. Vaikka kuinka hienoa olisikin, että sen voisi vain taikoa organisaation ylle, vaatii se töitä. Jukka Jalonen on ammattilainen nimenomaan hyvän ja menestyvän tiimin vetämisessä, tulihan se taas todistettua esimerkiksi olympialaisissa. Menestys vaatii kuitenkin tekoja, jotta tiimihenki saadaan huippuunsa ja näin ollen mahdollistetaan menestys (Jalonen 2021.) 

Tässä esseessä perehdynkin menestyvän tiimin reseptiin nimenomaan johtajan näkökulmasta ja Proakatemialla, enkä niinkään pesäpallokentällä, vaikkakin tämänpäiväinen oli täydellinen esimerkki tiimihengestä menestyksen pohjana. Pohjaan esseeni pohdintaa sekä Jukka Jalosen seminaariin että Harri Gustafsbergin ja Helena Åhmanin vuonna 2017 kirjoittamaan “Tilannetaju – päätä paremmin” teokseen. Lähteiden ja oman pohdinnan avulla pyrin selkeyttämään lukijalle menestyvään tiimiin, tiimihengen lisäksi liittyviä elementtejä. Nämä elementit on tarkasteltu erityisesti johtajan näkökulmasta, sillä luonnollisesti Revenan nykyisenä business leaderinä peilaan kaikkea myös omaan toimintaani. Essee sopii siis luettavaksi esimerkiksi business leadereille tai ylipäätään henkilöille, jotka ovat kiinnostuneet viemään tiimin kohti menestystä sekä johtamaan kohti parempia ja perustellumpia päätöksiä omaa tilannetajua kehittämällä. 

2. Timanttisen tiimihengen elementit 

Jotta voidaan päästä tiiminä yhdessä kohti menestystä, vaatii se taustalle jo yllä mainitun timanttisen tiimihengen. Tällaisen tiimihengen elementtejä Jalosen (2021) mukaan ovat luottamus, palaute, työn innostavuus ja merkityksellisyys, tavoitteet sekä osaava esihenkilö. Luottamuksessa olennaista on aito läsnäolo ja välittäminen sekä vuorovaikutus ja rehellisyys. Jalonen nostaa myös dialogin esiin yhtenä tärkeänä elementtinä luottamuksen rakentamisessa. (Jalonen 2021.) Ja se jos jokin meillä Proakatemiallakin ymmärretään, perustuuhan käytännössä koko koulutuksemme dialogille ja sen kautta oppimiseen. Kaikki muutkin Jalosen luettelemat elementit ovat oikeastaan jopa oletuksena mukana jokaisen tiimin arjessa. Osa niistä näkyy luonnollisesti enemmän ja osa vähemmän, riippuen siitä mihin tiimi on päättänyt panostaa. Revenassa on tehty jokaiselle lukuvuodelle tavoitteet, joiden pohjalta on viime aikoina myös valittu business leader. Palautteesta myös puhutaan aina ja hoetaan, että se halutaan osaksi arkea, mutta se on tuntunut osoittautuneen jopa hankalimmaksi tehtäväksi. Olemme aina pitäneet palautepajoja ja esimerkiksi itse olen pyrkinyt pyytämään ja antamaan palautetta esimerkiksi Revenan päällikkötasolla, mutta näistä huolimatta palautteenantokulttuuri ei siltikään ole löytänyt Revenasta sopivaa, luonnollista jalansijaa. Ehkäpä perehdyn kyseiseen aiheeseen siis vielä myöhemmin tarkemmin, josko kirjallisuudesta tai muiden tiimien toimintatavoista löytyisi itsellekin jotain käytäntöön vietävää. Työn innostavuus ja merkityksellisyys ovat tietenkin hyvin yksilöriippuvaisia, mutta esimerkiksi Revenassa näille yksilöiden tuntemille innostuksille ja merkityksille annettiin tilaa rooleja valittaessa. Tiimimme Juho oli enemmän kuin innoissaan ryhtymässä Revenan kaarnapäälliköksi, joten annoimme hänelle tilaisuuden siihen. Samoin kuin tiimimme Kaisa oli valmis ryhtymään innovointipäälliköksi ja koki paloa sitä kohtaan. Tällaisissa tilanteissa mahdollisuuden ja tilan suominen on parasta, mitä tiimi voi tarjota. Tällöin myös tiimi kehittyy ja menee eteenpäin, kun joukosta löytyy innokkaita ihmisiä viemään asioita eteenpäin.  

2.1. Osaava esihenkilö 

Asia, joka tietenkin business leaderin roolin puolesta pistää Jalosen listasta esiin, on osaava esihenkilö. Tämä tarkoittaa Jalosen (2021) mukaan henkilöä, joka on paras versio itsestään. Osaava esihenkilö on innostunut, luja ja vaativa, mutta silti reilu. Hän kunnioittaa ja arvostaa johdettaviaan sekä näyttää esimerkiksi delegoimisen avulla luottamuksensa tiimiin. (Jalonen 2021.) Mielestäni lause “paras versio itsestään” kuvaa hyvin sitä, millainen johtajan tulisi olla. Mitä paremmin johtaja tuntee itsensä, sitä paremmin hän myös pystyy johtamaan. Myös omat kehityskohdat ovat tällöin tiedossa ja niitä on helpompi näin ollen myös kehittää. Niistä myös palautteen pyytäminen ja sen vastaanottaminen on luonnollisempaa. Kun johtaja on paras versio itsestään, hänellä on aikaa johdettavilleen. Hänellä on aikaa kuunnella ja tarkkailla sekä ylipäätään huomata mahdollisesti pieniäkin, mutta silti merkityksellisiä asioita. Myös se, mitä Jalonen (2021) toteaa johtajalta vaadittavasta lujuudesta, on totta. Olen luonteeltani melko rauhallinen ja ihmisläheinen tyyppi, joka harvoin on jyrkästi vain yhtä mieltä asioista. Kuitenkin johtajanroolissa vaaditaan tietynlaista tiukkuutta ja jämäkkyyttä. On kyettävä pitämään päänsä ja menemään asiaa x kohti, jos on tehnyt pohjatyön ja tietää, että se on ainut oikea tie. Lujuus on kuitenkin asia, jota harjoittelen jatkuvasti. Eräässä valmentajani Elinan kanssa pidetyssä sparraushetkessä hän mainitsikin, että on täysin ok, että työminäni on erilainen kuin työpaikan ulkopuolinen minä. Hän muistutti, että minun pitää olla “sopivasti tiukka bitch”. Myös moni revenalainen on jo muutaman kerran sanonut, että odottaa sitä hetkeä, kun oikeasti ärähdän ja annan tulla. Se ei tietenkään ole asia, johon tähtään nyt business leaderin kaudellani, mutta siinä on varmasti perää. Välillä on ok näyttää turhautuminen, jos sille on syytä. Se saattaa myös herättää muut siihen, että asia on oikeasti tärkeä. Toki itse toivon, että asiat menisivät eteenpäin ilman minulta vaadittavia kiukunpuuskia ja tunteiden purkauksia. Haluan kuitenkin itsekin pyrkiä toimimaan ammattimaisesti ja puran mieluummin kiukunpuuskat tiimin ulkopuolella tai Revenan johtoryhmän kesken, jolloin asiat jäävät kyseisten seinien sisään. Pienet tunteiden purkaukset vapauttavat energiaa taas muulle ja parhaimmillaan myös avaavat mieltä uusille näkökulmille. 

Esihenkilön rooli korostuu erityisesti vaikeissa tilanteissa. Näissä tilanteissa tiimi usein tarvitsee eteenpäin työntävää voimaa ja henkilöä, joka pitää lankoja käsissään. (Jalonen 2021.) Tämä on esimerkiksi nähtävissä Revenankin kohdalla. Halusimme tiiminä suorittaa vielä kevään aikana yhteisen projektin ja löysimme henkilöiden vahvuuksiin sopivia tehtäviä sekä rooleja, mutta ilman vastuuhenkilön löytymistä asia polki paikoillaan. Projektin vetäjän löytyessä tiimistäkin huokui taas innostus ja energia, jonka myötä olimme entistä valmiimpia jatkamaan projektia. Otamme siis usein mallia toisista, nimenomaan vastuurooleissa olevista henkilöistä. Tässäkin tapauksessa kuitenkin on huomattava, että meilläkin projekti kaatui lopulta siihen, että emme saaneet kaikkia tiimin jäseniä innostettua projektiin mukaan ja ajan kuluessa muidenkin innostus alkoi luonnollisesti myös laskemaan. Tuumasta pitää siis myös ryhtyä toimeen riittävän ajoissa, jotta muiden mahdollinen alkuinnostus ei ehdi laantumaan. Toisaalta juuri tällaisissa tilanteissa johtajalta/projektin vetäjältä/vastuuhenkillöltä vaaditaan kanttia ja taitoja johtaa ihmiset silti kohti toivottua lopputulosta vieläpä jokseenkin tyytyväisinä. Melkoinen haaste siis, sillä johtajan tulee kyetä aistimaan ympäristöä ja siinä tapahtuvia muutoksia ja myös reagoimaan niihin. 

Jalonen tiivistääkin oman valmentamisensa olevan tilannejohtamista ja tilanteisiin reagoimista sekä ennakointikykyä. Tästä syystä Jalonen korostaakin, että johtajan rooli vaatii merkittävästi tilannetajua (Jalonen 2021). Allekirjoitan kyseisen lauseen täysin, sillä vaikka kuinka suunnittelisi ja ajattelisi asioiden menevän tietyllä tavalla, on lopulta kohtalolla sormensa aina pelissä. Tällöin tilanteissa tulee kyetä muuttamaan mindsettiä ja kyettävä löytämään ja näkemään uusia ratkaisuja.  

3. Tilannetaju 

Tilannetaju onkin asia, jota jokaisella johtajalla tulisi olla ja jota tulisi myös jatkuvasti kehittää. Tilannetajun kehittämiseen liittyen päätin tarttua Harri Gustafsbergin sekä Helena Åhmanin vuonna 2017 kirjoittamaan kirjaan “Tilannetaju – Päätä paremmin”. Tilannetaju tarkoittaa kykyä havaita ympärillä oleva informaatio ja ymmärtää sitä, sekä ymmärtää, mikä tieto on sillä hetkellä tärkeintä tai mitä olennaista tietoa saattaa puuttua. Näiden lisäksi tilannetaju on kykyä hahmottaa, miten asiat vaikuttavat johtopäätöksiin ja toimintaan. (Gustafsberg & Åhman 2017, 33.) Tilannetajun ytimen tiivistävä lause kuuluukin: “Näe ja tulkitse olennainen selkeästi – tiedosta, miten toimit nyt.” (Gustafsberg & Åhman 2017, 46).Tilannetaju on Gustafsbergin ja Åhmanin (2017, 11) mukaan kriittinen menestystekijä, sillä ilman sitä tilanteet voidaan tulkita väärin, jonka seurauksena tehdään usein myös vääriä johtopäätöksiä. Tilannetaju kuuluu siis olennaisesti johtajan työkalupakkiin ja sen kehittäminen on äärimmäisen tärkeää, sillä ilman jatkuvaa kehittämistä ja haastamista voi mielemme sekä ajattelumme kapeutua, jolloin arvioimme tilanteita väärin ja alamme herkästi ajamaan vain omaa etuamme (Gustafsberg & Åhman 2017, 11). Gustafsberg ja Åhman (2017, 21) alleviivaavatkin, että tilannetaju on kriittinen menestystekijä tämän päivän työelämässä, mutta myös tulevaisuuden yhä enemmän digitalisoituvassa maailmassa. Tilannetaju on taito, jota ei voi opettaa roboteille. 

3.1. Tilannetajun palauttaminen ja kehittäminen 

Väsyneinä, paineen ja ristiriitojen alla aivomme ikään kuin sokeutuvat asioille. Esimerkiksi väsymystila tai normaalista poikkeava tilanne saattaa jäädä kokonaan huomaamatta, mikäli olemme uupuneita ja äärirajoillamme. Tällöin saatamme myös ohittaa tärkeitä asioita ja näin ollen tehdä myös huonompia päätöksiä. (Gustafsberg & Åhman 2017, 35.) Kaikki langat eivät siis ikään kuin pysy käsissämme, vaan ne lipsuvat ja vaikuttavat näin ollen muihin asioihin. Ajatus lähtee harhailemaan, eikä asioihin keskittyminen onnistu. 

Tilannetajun kehittäminen lähteekin liikkeelle yksinkertaisesta elementistä: nöyryydestä. Nöyryydestä todeta, että omassa tilannetajussa on vielä opittavaa ja kehitettävää. Tätä seuraa innostuksen luominen ja halu oppia uutta, josta seuraa uteliaisuus, joka vie monissa tilanteissa pitkälle. Asioita, jotka pitävät aivot virkeinä ja toimivina ovat muun muassa keskittyminen, ongelmanratkaisu ja itsensä haastaminen älyllisesti. (Gustafsberg & Åhman 2017, 43-45.) Näiden asioiden avulla saadaan jo työnnettyä omaa tilannetajua kohti kehittymistä, pois vanhoista tutuista kaavoista ja rutiineista. Tilannetajun kehittämisen kannalta omista rutiineista poikkeaminen on merkittävä avain ajattelun avartamiseen. 

Tilannetaju koostuu kahdeksasta tekijästä, joita ovat 1) Vaikuta mielen kuormaan, 2) maksimoi energiataso, 3) heikennä havaintoharhoja, 4) suuntaa huomio, 5) säädä tunteita, 6) selkiytä ajattelua, 7) herkistä intuitiota sekä 8) jalosta tapoja. Mitä useamman kyseisistä tekijöistä saa kohdalleen, sitä lähemmäksi pääsee optimaalista tilannetajua ja kirkasta havainnointia. (Gustafsberg & Åhman 2017, 49.) Etenkin johtajan roolissa mielen kuormaan vaikuttaminen on erityisen tärkeää, sillä mielemme kuormittuessa ajattelu puuroutuu ja mitä stressaantuneempia olemme, sitä enemmän huomiomme keskittyy vain selviytymiseen (Gustafsberg & Åhman 2017, 50). Tällöin voi tuntua lähes mahdottomalta kuunnella muita ja heidän tarpeitaan, tai nähdä tilanteita, joihin tulisi johtajana reagoida. Omalla kohdallani ainakin huomaan, että erityisesti loppukeväästä mieleni kuorma alkoi kasvaa, enkä kyennyt enää samanlailla keskittymään business leaderin tehtäviin ja ympäristön huomioimiseen. Mielen kuormaan vaikuttamiseen liittyy myös olennaisesti oman energiatason maksimointi, sillä alhainen energiataso kaventaa ajatteluamme ja vaikuttaa tunteisiimme sekä käyttäytymiseemme. Väsyneenä pienetkin haasteet tuntuvat suurilta ja ongelmanratkaisu sekä päätösten teko tuntuu vaikealta. (Gustafsberg & Åhman 2017, 50.) Omaa energiatasoaan kannattaa maksimoida niin, että ensinnäkin unohtaa perinteisen työ- ja vapaa-aika jaottelun. Tällaisesta jaottelusta tulisi siirtyä enemmin jaotteluun, jossa käytetään aikaa hyödyksi tilannetajulle sopivaan tapaan. Tärkeintä siis olisi, että ajankäyttö koostuisi erilaisista elementeistä, jotka ruokkivat aivoja kukin omalla tavallaan. Päivään kannattaisi siis mahduttaa niin luovaa ja spontaania aikaa, kuin myös fokusoitua ja tavoitteellista aikaa. Aikaa on lisäksi varattava rentoutumiselle, levolle ja sosiaalisille suhteille. Näiden eri elementtien avulla on mahdollista maksimoida energiatasoja, sillä aivot saavat monipuolisesti tehtäviä ja vaihtelua. (Gustafsberg & Åhman 2017, 75-76.) Havaintoharhojen vähentämisellä ja huomion suuntaamisella on puolestaan mahdollista saavuttaa yhä keskittyneempi versio itsestäsi (Gustafsberg & Åhman 2017, 50). Havaintoharhoihin kuuluvat esimerkiksi kokemukselliset virheet ja sokeat pisteet, eli asiat, joita emme näe itsessämme, vaan ainoastaan muissa. Kokemusharhat tapahtuvat usein alitajuisesti ja ne ovatkin organisaatioiden näkökulmasta tärkeitä kehittämisen kohteita ja johtajan tulee ymmärtää, miten ne voivat vaikuttaa päätöksenteko tilanteisiin. (Gustafsberg & Åhman 2017, 125.) Havaintoharhoja vähentämällä saadaan keskittymiskykyä keskitettyä, jolloin tilannetajummekin luonnollisesti paranee, kun mielemme ei yritä tasapainotella monen eri asian välillä. Tilannetajua on mahdollista myös parantaa säätämällä tunteita, sillä tunnetaju on tilannetajun keskeisiä asioita. Siispä niin omien, kuin myös muiden tunteiden tiedostaminen auttaa määrittämään, mitä huomaamme ja koemme tilanteissa. (Gustafsberg & Åhman 2017, 51.) Koenkin, että konkreettinen keino tunnetajun parantamiseen, on keskittyä, kuten Malkamäki neuvoi muutaman viikon takaisessa seminaarissaan, puhujan äänensävyyn. Äänensävyyn keskityttäessä herää aitoa luottamusta ja kuuntelija pystyy oikeasti aistimaan, miltä puhujasta tuntuu. (Malkamäki 2022.) Ajattelun selkiyttäminen ja intuition herkistäminen ovat myös keinoja parantaa tilannetajua. Ajattelun selkiyttäminen tarkoittaa erilaisten ajattelutapojen hyödyntämistä, oli se sitten esimerkiksi positiivista tai negatiivista ajattelua. Luonnostaan optimistinen henkilö voi siis kokeilla, miten ajattelu laajenisi esimerkiksi pessimistin mukaan. Intuition herkistäminen ei puolestaan onnistu täysin tuosta vain, vaan se vaatii harjoittelua, jotta tunnistaa, miten oma intuitio ilmenee ja löytää tapoja, joilla herkistää sitä. (Gustafsberg & Åhman 2017, 51.) Intuitioon liittyen suosittelenkin lukemaan esimerkiksi Asta Raamin kirjoja tai tiimikaverini Tatun viime vuoden puolella julkaiseman esseen “Älykäs intuitio”. Viimeinen osio tilannetajun parantamiseen on omien tapojen jalostaminen. Mitä enemmän toimimme rutiinien ohjaamina, sitä huonommin tilannetajumme toimii, sillä käymme ikään kuin autopilotilla. Omien tapojen ymmärtäminen ja mahdollisesti rikkominen luo edellytyksiä tilannetajulle ja sen kehittämiselle. On kuitenkin huomattava, että myös tietyissä tilanteissa rutiinien pohjalta toimiminen antaa tilaa havainnoinnille. Rutiinien pohjalta toimiminen ei siis ole ainoastaan huono ja välteltävä asia. (Gustafsberg & Åhman 2017, 52.) Rutiineihin liittyen suosittelenkin lukemaan James Clearin teoksen “Pura rutiinit atomeiksi”, joka avaa rutiineja huomattavasti laajemmin ja tarjoaa lisäksi erilaisia harjoituksia omien rutiinien luomiseen ja tarkasteluun. 

3.2. Johtajan tilannetaju 

Johtajan kannalta on syytä huomata, että tilannetaju liittyy olennaisesti myös johtajan arkeen. Tilannetaju on läsnä jokaisessa päätöksentekotilanteessa. Päätöksentekoon vaikuttaa sekä tilanne, jossa olemme, että henkinen ja fyysinen olotilamme. (Gustafsberg & Åhman 2017, 15.) Myös itsessään jo valmentava johtaminen korostaa tilannetajun tarvetta. Tällöin tilannetajua on juuri johtajan kyky lukea ja aistia ympäristöä ja valita johtamisteorioita eri tilanteiden mukaan. (Gustafsberg & Åhman 2017, 19.) Johtaminen on harvoin täysin samanlaista ja kaavoihin kangistunutta, vaan sitä tulee kyetä muuttamaan ryhmän vaatimusten ja tarpeiden mukaan.  

Johtajan tilannetaju tarkoittaa myös sitä, että kykenee suuntamaan huomiotaan asioihin (Gustafsberg & Åhman 2017, 34). Esimerkiksi stressaantuneen tai huonosti voivan tiimikaverin kanssa voi joko keskittyä omaan mielipiteeseen, tai sitten suunnata huomion siihen, miten voi parhaansa mukaan auttaa toista. Hyvä tilannetaju auttaa toimimaan monipuolisemmin ja joustavammin (Gustafsberg & Åhman 2017, 36). Johtajan kannalta myös hyvä tilannetaju vähentää päätöksenteosta syntyvää stressireaktiota (Gustafsberg & Åhman 2017, 68). Itse ainakin huomasin heti business leader kauteni alussa, että nimenomaan päätöksentekotilanteet synnyttivät minussa stressireaktion ja kuormittivat minua turhan paljon. Luulen, että se johtui osiltaan kammostani tehdä päätöksiä ja epäonnistua, mutta myös siitä, etteivät tilannetajusensorini olleet täysin auki. 

Gustafsberg ja Åhman (2017, 70) korostavat myös, että tilannetietoisuuden säilyttämisen kannalta oleellisin asia on hallita työkuormaa. Tämä siis tarkoittaa esimerkiksi delegointia tai omaa suoritustasoa madaltamalla (Gustasfberg & Åhman 2017, 70). Molemmat näistä ovat asioita, joissa minulla on vielä paljon kehitettävää, sillä tapaan edelleenkin tehdä asiat liian hyvin ja tunnollisesti sekä koen delegoinnin usein myös taakkana, sillä hoidettava työtehtävä tulee aina selittää eteenpäin ja usein siihen tulee myös kysyä useampia henkilöitä.  

4. Pohdinta 

En ollut koskaan aiemmin ajatellut, miten merkittävässä roolissa tilannetaju on nimenomaan johtajan näkökulmasta. Tilannetaju kuitenkin liittyy lähes jokaiseen johtajan alueeseen, kuten viestintään, ihmisten kohtaamiseen ja päätöksentekoon. Se ei siis ole asia, jota tulee sivuuttaa, sillä se vaikuttaa niin kokonaisvaltaisesti johtajan pelikenttään sekä luonnollisesti myös yksilön elämään. Erityisesti koen tilannetajun linkittyvän juuri johtajan näkökulmasta vahvasti päätöksentekoon, sillä tilannetajun heikkous voi pahimmassa tapauksessa kaventaa oman ajattelun ja katseen, jonka myötä tekee jopa huomaamattaan vain tietynlaisia päätöksiä, jotka eivät välttämättä palvele esimerkiksi 16 hengen tiimiyritystä. Tilannetajun uupuminen saattaa siis huonoimmassa tapauksessa jarruttaa yksilöä ja hänen ajatteluaan sekä ymmärrystään, joka vaikuttaa väkisinkin tiimiin. 

Gustagsberg ja Åhman (2017, 263-274) jakavat kirjansa lopussa testin, jolla omaa tilannetajuaan on mahdollista mitata. Omalla kohdallani tilannetajutestin tulokset ovat pitkälti sitä, mitä osasin odottaakin. Testin tulokset visualisoimalla (kts. Kuva 1 alla) on nähtävissä kokonaistilanne tilannetajun suhteen. Mikään osa-alueista ei ole täysin heikolla tolalla tai toisaalta asteikon parhaassa päädyssäkään, joten kehitettävää kyllä löytyy. Kaikkia tilannetajun elementtejä ei kuitenkaan ole mahdollista kehittää ja korjata kerralla, joten tilannetajutesti kertoo ne kohdat, joissa olisi muihin verrattuna vielä kehitettävää. Niistä voi valita itselleen kehityskohteet, joiden kehittämiseen voi keskittyä muutamien kuukausien ajan ja sitten katsoa taas, miltä oma tilannetaju näyttää siinä hetkessä. 

KUVA 1. Tilannetajutestin tulokset

Oman testitulokseni pohjalta voisin seuraavaksi keskittyä omien havaintoharhojeni heikentämiseen selä intuition herkistämiseen, sillä ne olivat myös kirjassa esiteltyjen aiheiden puolesta itselleni vieraimmat. Tunteiden säätely ja mielen kuormaan vaikuttaminen saivat parhaan arvosanan ja koenkin, että juuri ne osa-alueet hallitsen hyvin. Kehitettävää niistä toki löytyy edelleenkin.  

Kaikkea ei tietenkään johtajakaan pelkän tilannetajun avulla voi ratkoa, vaan tässä astuu esiin myös tiimin ominaisuudet. Mitä vahvemmin yksilöt kokevat itsensä merkityksellisiksi tiimissä, sitä enemmän he antavat tiimille ja vievät tiimiä siten myös eteenpäin. Tiimissä on oltava myös luottamusta, jotta jokainen yksilö saa vastuuta ja kokee voivansa tehdä valintoja ja tehtäviä, jotka ajavat tiimin etua. Palaute ja tavoitteet ovat asioita, joita lähtökohtaisesti varmasti jokainen tiimi Proakatemialla tekee, mutta se, miten ne saisi olennaisesti osaksi juuri Revenankin arkea, on melko vaikea kysymys. Sitä olen myös itse koko kuluneen business leaderin kauteni pohtinut ja luulen, että jatkan pohtimista vielä syksynkin aikana. 

Toivottavasti tämä essee onnistui laajentamaan ajatteluasi sekä pohtimaan tilannetajun vaikutusta omassa elämässä sekä työelämän rooleissa. Kuten Gustafsberg ja Åhman (2017, 11) tilannetaju on kriittinen menestystekijä, aivan kuten on tiimihenkikin. Kun nämä elementit ovat kunnossa, ollaan jo menestyksen polulla. 

Lähteet: 

Gustafsberg, H. & Åhman, H. 2017. Tilannetaju – päätä paremmin. Helsinki: Alma Talent Pro. 

Jalonen, J. 2021. Menestyvän tiimin rakentaminen. Luento. Netvisor koulutusmateriaali. Rajoitettu käyttö. 

Malkamäki, J. 2022. Kohti merkityksellisiä kohtaamisia. Seminaari 21.4.2022. Revenan, Saawan, Samoan, Kipinän ja Flipin yhteinen paja.