Tampere
29 Jun, Wednesday
24° C

Proakatemian esseepankki

Kipinän liiketoiminnan tuki on kokeilemisen kulttuuri



Kirjoittanut: Katja Asbill - tiimistä Kipinä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Hallitustyöskentelyn käsikirja
Paranoidi optimisti
Antti Hannula
Risto Siilasmaa
Catherine Fredman
Esseen arvioitu lukuaika on 12 minuuttia.

Akateeminen essee 3ep.

Tämän esseen kirjoittajat ovat Tuomas Santala, Katja Asbill ja Krista Tikkanen.

JOHDANTO

Päätimme kirjoittaa esseen, joka käsittelee Tiimiyrityksemme Kipinä kiihdyttämö osuuskunnan matkaa, sen perustamisesta tähän päivään, ja katsoen tulevaan.

Tuomas vastaa yrityksemme taloudesta, sekä toimii Kipinän hallituksessa yhdessä Katjan kanssa. Katja ja Krista olivat mukana Kipinää perustettaessa ensimmäisenä keväänä Organisaatiotiimissä, ja Krista toimii tällä hetkellä Kipinän Business Leaderina.

Ensimmäisenä keväänä 2021, pandemia-aika oli käynnissä ja perustimme tiimiyrityksemme verkon välityksellä. Valitsimme tiimillemme hallituksen puheenjohtajan sekä 4 hallituksen jäsentä. Tuolloin puhuimme eräänlaisesta nukkehallituksesta, jonka toiminta tulevaisuudessa ei juurikaan tulisi säätelemään osuuskuntamme toimintaa. Myöhemmin kuitenkin aloimme huomata tietynlaisia etuja siihen, miksi hallituksen toiminta yrityksessä on merkittävän tärkeää. Siitä syystä toimenpiteisiin hallituksen aktiivisessa tekemisessä on nyt ryhdytty.

Kipinä sai alkunsa ketterän organisaation mallilla, jolloin myös työtehtävät luonnollisesti jakautuivat kaikille tiimimme jäsenille. Operatiiviseen toimintaan johtajaksi valitsimme Business Leaderin ja jaoimme tiimimme useaan erilaiseen minitiimiin. Jokaiselle minitiimille muodostui oma vastuualueensa, jota he toteuttivat tapaamalla viikoittain, edistäen tiimiyrityksen toimintaa. Näin syntyi myös omistajuuden tunne yritykseemme, jokaisen kipinäläisen kohdalla.

Kipinän minitiimeistä Organisaatiotiimi, luotiin tiimiyrityksen perustamista varten. Organisaatiotiimi oli sekoitus hallituksen- sekä osuuskunnan jäseniä, jotka olivat kiinnostuneita oppimaan siitä, kuinka yritys laitetaan konkreettisesti pystyyn. Kyseinen minitiimi toimitti ensimmäisen kevään aikana hallitukselle tyypillisiä tehtäviä, joihin kuului muun muassa yrityksen perustamisilmoitus, osuuskunnan sääntöjen laatiminen sekä tiimiyrityksen arvojen luominen.

Kipinän taloustiimi puolestaan hoiti päivittäiseen talouteen liittyvien pankki- ja vakuutusasioiden, sopimusten sekä kirjanpitäjän hankinnan. Taloustiimin ensimmäinen tehtävä oli mahdollistaa osuuskunnan rahaliikenne. Sen jälkeen, kun rahaliikenne oli saatu normaalisti käyntiin, taloustiimin tehtävät ovat koostuneet lähinnä päivittäisistä taloushallintotehtävistä.

Tänä keväänä me kaikki kolme päädyimme yhdessä HUBS:in järjestämälle Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssille, sillä halusimme oppia lisää yritystoiminnasta. Hallitus on olennainen osa yrityksen toimintaa, ja sen työskentelyä on tärkeä ymmärtää jokapäiväiseen liiketoimintaan liittyen. Kurssilta opimme paljon uusia asioita, joita haluamme soveltaa myös tiimiyrityksemme toiminnassa.

HALLITUKSEN TÄRKEIMMÄT TEHTÄVÄT

Mihin hallitustyöskentelyä tarvitaan?

Tiimiyritysten organisaatiorakenne on täysin operatiivinen, sillä tiimiyrittäjät ovat sekä yrityksen omistajia että sen työntekijöitä. Koska tiimiyritysten jäsenet ovat yrityksen omistajia eli tiimiyrittäjiä ja heillä on omistajatahto, he määrittävät sen, millaisia tavoitteita yrityksellä on tulevaisuudelle (Tikkanen 2022).

Tiimiyrittäjien on mahdollista olla myös tiimiyrityksen hallituksen jäseniä. Hallitus toimii omistajien asettamien tavoitteiden pohjalta ja toteuttaa tätä tahtoa omassa toiminnassaan vieden yhteisesti hyväksyttyä strategiaa eteenpäin. Strategian valmistelutyö mahdollistaa tämänhetkisen ajattelun haastamisen ja mahdolliset raportit auttavat hallitusta seuraamaan, miten toiminta kehittyy strategian mukaan, miten ympäristö kehittyy, sekä ymmärtämään, milloin muuttuneet vaatimukset edellyttävät strategian muokkaamista.

Hallituksen tulee toimia yrityksen kehittäjänä tuoden eri tavoin merkittävää lisäarvoa yhtiön toiminnalle. Lisäarvon toimittaminen perustuu mm. oikeisiin jäsenvalintoihin, hallitustyöskentelyn tehokkuuteen, selkeään tavoiteasetantaan, hallituksen jäsenten osaamiseen ja kontakteihin sekä motivaation. Erilaisissa yrityksissä vaatimus lisäarvon toimittamisesta vaihtelee merkittävästi, yhteisenä tavoitteena on kuitenkin se, että yrityksen kannattavuus paranee ja arvo nousee. Kontaktit potentiaalisiin asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin, päämiehiin, alihankkijoihin, asiantuntijoihin, rekrytoitaviin avainhenkilöihin, rahalaitoksiin, toimijoihin tai muihin tahoihin ovat myös ensiarvoisen tärkeitä. (Hannula 2003, 147-148).

Hallituksen työkentän voidaan ajatella jakautuvan laillisuuden ja tarkoituksenmukaisuuden varmistamiseen, tuloksellisuuden varmistamiseen, tulevaisuuden varmistamiseen sekä hallitustyöhön erityistilanteissa. (Metsälä 2022).

Lainsäädännöllisyys

Hallitus toimii osuuskunnankokouksen ja osuuskunnankokouksen nimittämän tilintarkastajan alla huolehtien siitä, että yhtiön toiminta järjestetään ja että yritystä johdetaan osuuskuntalain ja muiden lain määräysten mukaan. Laillisuuden ja tarkoituksenmukaisuuden varmistamiseksi valvova hallitus huolehtii sisäisestä valvonnasta (nimenkirjoitusoikeus, investointirajat), ulkoisesta valvonnasta (tilintarkastus, verotarkastus), hallitustyötä ohjaavien lakien ja säädösten noudattamisesta, sekä operatiivisen johdon valvonnasta. Hallituksen tehtävä ei ole kuitenkaan vain lakimääräisten hallinnollisten tehtävien hoitaminen. Näiden lisäksi osuuskunnan hallituksen tehtäviin kuuluvat yrityksen toimintaan strategisesti ja operatiivisesti vaikuttavat tehtävät.

Tuloksellisuus

Varmistaakseen tuloksellisuuden hallitus huolehtii valvovan hallituksen toimien lisäksi myös niin sanotun liiketoimintaa kehittävän hallituksen tehtävistä. Tällöin hallitus suunnittelee, budjetoi ja resursoi toimintaa. Se hyödyntää toiminnallisia mittareita, tavoitteita, seurantaa ja raportointia keskittyen erityisesti avainmenestystekijöiden seurantaan. Hallitus kehittää organisaatio ja johtamisjärjestelmää tukien, motivoiden ja kehittäen operatiivista johtoa.

Tulevaisuus

Hallituksen tulisi tarkastella yhdestä kolmeen kertaan vuodessa kriittisesti yrityksen strategiaa ja sitä tukevia toimintasuunnitelmia sekä budjettia tai ennustetta. Strategiassa tulisi määritellä mitä hyötyä yritys tuottaa ja kenelle (arvolupaus) ja miten se on mitattavissa. Toimiakseen aidosti tulee hallituksen osallistua strategian valmisteluun.

Strategiaan liittyvät keskeisesti:

  • yrityksen taloudelliset mahdollisuudet toimenpiteiden toteuttamiseen
  • henkilöresurssien laatu ja riittävyys (käytettävissä olevat ja hankittavat, hankintojen aikataulutus)
  • muut olemassa olevat resurssit (raaka-aineet, laitteistot, tilat)

Mahdollisuuksien ja uhkien arviointi, tavoiteasetannan faktatarkistus, oikeat tiedot markkinoista ja kilpailijoista, sekä rahoituksen riittävyyden arviointi suhteessa suunnitelmiin ovat olennaista strategia työssä. On myös tärkeää tiedottaa päätetystä strategiasta henkilöstölle ja tarvittaessa muille sidosryhmille.

F-Securen hallituksen puheenjohtajan Risto Siilasmaan (2018) mukaan ainoa keino sopeutua nopeasti muuttuvaan maailmaan on yrittäjähenkinen ajattelutapa. Hänen mukaansa yrittäjähenkinen johtaja osaa arvioida käytettävissä olevat resurssit ja optimoida ne parhaalla mahdollisella tavalla yrityksen suorituskyvyn ja kilpailukyvyn kehittämiseksi. Siilasmaan mukaan strategiatyössä on tärkeää kannustaa ajattelemaan ratkaisua syvemmin. Kysymällä miksi jokin lopputulos on hyvä, koko prosessi muotoutuu kysymyksen ympärille ja strategian ominaisuuksia puntaroidaan alusta lähtien kysymykseen peilaten.

Juurruttamalla analyysikulttuurin yritykseen, porautumalla asioiden ytimeen syiden löytämiseksi, suhtautumalla kilpailijoihin ja markkinoihin paranoidisti ovat parhaita tapoja torjua menestyksen myrkyllisyyttä. Tämän lisäksi yrityksessä tulee olla kulttuuri, jossa rohkaistaan kertomaan huonot uutiset viipymättä ja vaaditaan esittämään vaihtoehtoja joka tilanteessa. Siilasmaan mukaan skenaariotyöskentely minimoi todennäköisyyden sille, että jotakin tärkeää jää huomaamatta, ja maksimoi todennäköisyyden sille, että minkä tahansa tulevan tilanteen toteutumiseen on varauduttu. Sen avulla voidaan ennalta valmistautua hyviin mahdollisuuksiin tarttumiseen, mutta myös reagoimaan uhkaavimpiinkin tulevaisuudenkuviin.

Laajentamalla ajattelua ja ymmärrystä päätösten pohjalla skenaariotyöskentelyn avulla on siis mahdollista kasvattaa positiivisen tuloksen todennäköisyyttä ja pienentää negatiivisten vaihtoehtojen todennäköisyyttä. Erilaisia mahdollisuuksia ilmenee jatkuvasti. Skenaariotyöskentely onkin paitsi tämänhetkisten vaihtoehtojen tunnistamista, myös uusien vaihtoehtojen hahmottelemista skenaariopuun oksiksi ja toimintasuunnitelman luomista kullekin vaihtoehtoiselle skenaariolle. (Siilasmaa & Fredman 2018).

Siilasmaan mukaan yrityksessä pitäisi olla kyvykkyyttä ennakoida asiakastarpeiden ja asiakkaiden mieltymysten muutosta, kykyä ennakoida teknologiakehitystä ja disruption mahdollisuuksia. Hänen mukaansa tehokas toiminta on strategista kyvykkyyttä, koska se mahdollistaa painotuksen siirtämisen joustavasti ja nopeasti aloille, joilta kasvua haetaan. Yrityksessä, jossa eri skenaarioita on tutkittu ja erilaisiin tilanteisiin on vähintäänkin henkisesti valmistauduttu ihmiset kokevat pystyvänsä kontrolloimaan, mitä yritykselle tapahtuu. (Eskelinen 2020).

KIPINÄN LIIKETOIMINTA

Strateginen johto

Kipinän strateginen johto perustuu Kipinän visioon ja avoimuuteen. Kipinän visiona on ollut erilaisten projektien kautta yhdessä oppiminen ja yrittäjyyden perustaitojen karttaminen opiskelujen aikana. Avoimuus ja tiedonkulku tiimiläisten välillä on ollut fundamentti, jonka päälle on lähdetty rakentamaan Kipinän liiketoimintaa. Useiden projektien myötä on kuitenkin huomattu, että avoimuus ja tiedon jakaminen tiimille on joissain tilanteissa kuten kiireessä jäänyt vähäiseksi. Kipinän strategiseen johtamiseen on alettu ajan myötä panostamaan koko ajan enemmän, kun uutta osaamista ja ymmärrystä tiimiyrityksen toiminnasta on kertynyt.

Kipinässä pyritään noudattamana ketterän organisaation mallia ja delegoimaan tehtäviä pienemmille porukoille. Ketterä -malli kuitenkin vaatii toimiakseen tehokkaan ja avoimen tiedonkulun eri vastuualueita omaavien minitiimien välillä. Joitain asioita pitää myös sopia ja keskustella koko tiimin kesken. Kipinässä on pyritty löytämään toimiva toimintamalli, jossa prosessi on tehokasta, ketterää ja tieto kulkee jokaiselle tiimiläiselle, oli kyse sitten hallituksesta, taloustiimistä tai projektitiimistä.

Mistä lähdettiin liikkeelle

Alusta alkaen Kipinässä ketterä -mallin mukaiset minitiimit ovat toimineet hyvin. Tietovaje Kipinässä on liittynyt projekteihin. Kipinän ensimmäisen vuoden aikana kaikki eivät välttämättä tienneet mitä projekteja muut tekevät ja minkälaisia hankintoja projekteihin liittyy. Edes viimekädessä Kipinän lainvoimaasudesta vastuussa olevat henkilöt eivät tienneet mitä sopimuksia on voimassa ja mitä projekteja on käynnissä. Kaikki olivat liian innokkaita hyökkäämään omien projekti-ideoidensa kimppuun, jonka seurauksena muiden informointi projektin tapahtumista unohtui tai jäi vajaaksi. Tämä on asia, joka Kipinässä halutaan muuttaa ja mihin on kiinnitetty paljon huomiota.

Muutosten jälkeen

Tällä hetkellä Kipinässä on hallituksen esityksen seurauksena otettu käyttöön seuraavanlainen malli (Kuvio 1) projektien aloittamiseen liittyen.

 

 

KUVIO 1. Projektien aloittamismalli (Kipinä kiihdyttämö osk 2022)

 

Tämän mallin avulla pyritään pitämään hallitus, projektitiimi ja muut tiimiläiset tietoisina kaikista projekteista. Malli helpottaa myös riskienhallintaa. Projektia suunnitellessa idea esitellään tiimille ja keskustelu projektin kannattavuudesta ja riskeistä aloitetaan. Kipinän projektien kannattavuutta ja suunnitelmallisuutta parantamaan on luotu ”Kipinä Canvas” (Kuvio 2), joka auttaa hahmottamaan projektin liiketoiminnan peruselementtejä.

 

 

KUVIO 2. Kipinä Canvas (Kipinä kiihdyttämö osk 2021)

Kipinässä on alettu panostamaan myös projektipajoihin, joissa käydään eri projektien vaiheita ja tapahtumia koko tiimin kesken läpi. Myös sopimus- ja tarjouspankit on otettu käyttöön, jotta pysytään Kipinän sopimuksista ja tehdyistä tarjouksista kartalla.

Operatiivinen johto

Kipinän liiketoiminnan operatiiviseen johtoon kuuluu Business Leader, joka työskentelee yhdessä taloustiimin kanssa.

Käytännössä BL tehtäviin kuuluu liiketoiminnan kokonaiskuvan hahmottaminen sekä huolehtiminen, että projektit pyörivät, ihmiset tekevät ja kassavirtaa syntyy. Taloustiimin vastuulla puolestaan on huolehtia, että päivittäiset talouteen liittyvät asiat tulevat hoidetuksi ja että BL pysyy ajan tasalla yrityksen taloudellisesta tilanteesta. Vuorovaikuttaminen näiden osapuolten välillä on tärkeää, jotta tavoitteisiin voidaan pyrkiä.

Business Leader

Mistä lähdettiin liikkeelle

Kipinä Osuuskuntaa perustettaessa, syntyi ketterä organisaatio, joka toimii minitiimien voimalla. He tekevät työtä yhteisen hyvän eteen ja jokaisella minitiimillä on omat vastuualueet. Business Leaderin työ on liiketoiminnan ymmärtäminen ja minitiimien työskentelyn seuraaminen.

Ensimmäinen BL Johannes, otti haltuunsa tämän roolin esimerkillisesti. Johannes on erityisen hyvä hahmottamaan kokonaiskuvaa ja hänen läsnäolonsa ensimmäisen BL roolissa oli rauhoittava sekä eteenpäin pyrkivä. Tiimi oli ensimmäisenä keväänä innokas ottamaan uusia projekteja ja BL pysyi kartalla kaikesta viikkopalavereiden muodossa. Hän kannusti tekemään ja antoi hyvän suunnan tiimille verkossa tapahtuvaan yhteiseen työskentelyyn. Johannes huomasi kautensa aikana, että tiimin yksilöiden hyvinvointiin olisi tärkeä kiinnittää enemmän huomiota.

Hän kirjoittaa kaudestaan näin, Olen koettanut rakentaa tiimiimme kulttuuria, missä ongelmat voi ja pitää tulla esille. Työtä on vielä tehtävä, sillä aika ajoin kuulen kulman kautta tiimissämme olleista ajatuksista, mitkä olisi pitänyt tulla aiemmin esille (Mansikka-aho 2021).

Kautensa päätteeksi Johannes teki aloitteen, että tiimi harkitsisi kaksoisjohtajuutta ja valitsisi BL:n rinnalle myös HR:n, jonka tehtäviin kuuluisi yksilöiden hyvinvoinnin seuranta ja siihen tarvittaessa reagointi.

Toinen BL, Micaela, toimi yhtäaikaisesti Kipinän hallituksen puheenjohtajana, Taloustiimin toisena luotsina sekä Business Leaderina. Micaelan tavoitteisiin oman kautensa aikana kuului tiimin sitouttaminen ja täsmällisyyden lisääminen sekä huolehtiminen, että yrityksen taloudelliset tavoitteet täyttyvät.

Micaela itse kuvailee kauttaan kirjoittamassaan esseessä näin, Minulle ei ollut kovinkaan selvää, mitä tiimi haluaa minun tekevän ja mitkä kriteerit minun pitäisi täyttää (Erola 2021.)

Voisiko tähän olla syynä se, että Micaela toimi kolmessa eri roolissa saman aikaisesti ja alitajuntaisesti teki Business Leaderin työtä huomaamattaan päivittäin?  Kipinä vahvisti kyseisen syksyn aikana johtoryhmäänsä ja toteutti kaksoisjohtajuuden. Jaettu vastuu kahdelle johtajalle saattoi vaikuttaa keventäen työtehtäviä, lisäksi tiimin tavoitteet olivat vahvasti kiinni myyntipäivien voitossa, jotka toteutti Kipinän myyntitiimi. Näin ollen muita yhteisiä kassavirtaa lisääviä projekteja ei tuolloin tietoisesti hankittu. Ja tiimi meni määrätietoisesti kohti tavoitettaan, jotka varmasti sekin, helpotti itsessään Business Leaderin työtehtävien hoitoa.

Kolmantena ja tämänhetkisenä BL toimii Krista, jonka kausi on vielä kesken, mutta joitakin vanhoja käytäntöjä sekä uusia toimintatapoja on jo muutettu rutiineiksi. Viikkopalaverit, projektipajat ja yhteiset keskustelut tiimin yksilöiden vahvistamiseksi on polkaistu käyntiin. Kauden liiketoiminnallisia tavoitteita ovat avoimuuden lisääminen projektien näkökulmasta sekä Kipinän yhteinen sparrailu. Jotta tiimin jäsenet ymmärtävät mitä projekteja on meneillään ja voivat käyttää toistensa vahvuuksia hyödyksi. Myös minitiimien yksilöiden vahvistaminen sekä heidän tavoitteellisuutensa lisääminen kuuluvat tämän kauden johtoryhmän yhteisiin tavoitteisiin.

Johtoryhmään BL lisäksi kuuluu edelleen HR, jonka vastuualueet ovat enemmän yksilöiden ja heidän oppimisensa, kuin liiketoiminnan puolella. Yhteisiä tavoitteita on kuitenkin määritelty, jotta johtoryhmän yhteistyö tukee toinen toistaan. Siitä saadaan mahdollisimman paljon irti lyhyen kauden aikana ja pystytään sparrailemaan sekä auttamaan molempia johtamisen harjoittelussa.

Muutosten jälkeen

Kipinä oppii tekemälle ja havainnoimalla sitä, mikä on tarpeellista tiimin toiminnan ja hyvinvoinnin kannalta. Ketterä organisaatiomme mukautuu tarpeiden mukaan, minitiimejä hyödynnetään tai muutetaan. Mennään siihen suuntaan, mikä on ajankohtaista oppimisessa ja liiketoiminnassa kyseisellä hetkellä. Kipinässä järjestetään puoli vuosittain organisaatiopäivä, jolloin tarkastellaan ketterän organisaation toimintaa, mikä on tarpeellista tulevalla kaudella ja mitä tarvitsee muuttaa.

Esimerkkejä tästä ovat ensimmäisenä keväänä toiminut organisaatiotiimi, joka hoiti Kipinän perustamisvaiheeseen liittyvät asiat, kuten osuuskunnan säännöt. Tuon kevään jälkeen toiminnalle ei ollut tarvetta ja tiimi lakkautettiin.

Myös ensimmäisen BL kauden jälkeen tehdyt muutokset johtajuuden vahvistamisessa ovat alkaneet tuottaa hedelmää ja on mielenkiintoista nähdä millaisiin tuloksiin sillä päästään tulevaisuudessa. Liiketoiminnassa avoimuuden lisäämisen myötä, Kipinän tekeminen vahvistuu enemmän yhteisen polun mukaiseksi. Puhutaan koko tiimin projekteista, joihin on osallistettu kaikkia tiimin jäseniä.

Yhdessä innovoiden, ratkaisuja etsien ja yksilöiden vahvuuksia apuna käyttäen, projektien omistajuus siirtyy toivotunlaiseksi yhteiseksi ajattelutavaksi.

Taloustiimi

Kipinän taloushallinto

Kipinää perustaessa yksi ketterään organisaatioon kuuluva tiimi oli taloustiimi. Taloustiimiin kuului ensin 4 henkeä. Taloustiimin tehtäviin kuului mm. vakuutusten ja pankkitilin avaaminen sekä kirjanpitäjän hankkiminen. Taloustiimillä ei ollut aikaisempaa kokemusta yrityksen taloushallintotehtävissä, joka toi omat haasteensa taloustiimille yritystä perustaessa. Tavalliset taloushallintoedellytykset saatiin kuitenkin selvitettyä ja asiat saatiin laitettua liikkeelle. Puolen vuoden aikana taloustiimin ensimmäiset tavoitteet täyttyivät ja Kipinä oli kykeneväinen aloittamaan laillisen normaalin yritystoiminnan. Ensimmäisten tavoitteiden täytyttyä seuraava tavoite oli pyörittää ja valvoa Kipinän talousasioita siitä hetkestä eteenpäin.

Taloustiimissä huomattiin nopeasti, että Kipinän päivittäiseen pyörittämiseen ei tarvita 4 hengen taloustiimiä, vaan pienempi porukka riittää oikein hyvin. Taloustiimissä onkin ensimmäisen kevään jälkeen ollut kerrallaan kaksi henkilöä, joka on toiminut kohtalaisen hyvin. Taloustiimissä korostuu se, että kaikkien jäsenien täytyy tietää missä mennään ja kommunikaation täytyy olla avointa ja jatkuvaa, jotta päällekkäisyyksiä tai turhaa työtä ei tule suotta tehtyä.

Taloustiimin kokemattomuus taloushallintotehtävissä kiinnitti taloustiimiläisten huomion päivittäisten asioiden pyörittämiseen ja opettelemiseen. Talouslukujen ja -toimintojen syvempi tarkastelu jäi päivittäisten asioiden hoitamisen ja opettelemisen varjoon. Nyt kun taloustiimillä on reilu vuosi kokemusta Kipinän talousasioiden hoitamisesta, alkaa ymmärrys ja osaaminen olla sillä tasolla, että talouslukuja on helpompi arvioida ja pohtia toimintoja niiden takana.

Vasta reilun vuoden jälkeen Kipinässä on päästy siihen tilanteeseen, että talousasiat voidaan taloustiimin kautta tuoda selkeästi ja analyyttisesti nähtäviin muille tiimiläisille. Se, että Kipinän omistajat saavat analyyttistä näyttöä ja osaamista Kipinän taloustiimiltä vasta vuosi perustamispäätöksen jälkeen saattaa kuulostaa absurdilta. Tämä johtui niin taloustiimin, kuin koko muunkin tiimin kokemattomuudesta yrityksen taloushallintotehtäviä kohtaan. Kipinä on menossa oikeaan suuntaan liiketoimintamalleiltaan.

Miten taloushallinnon pitäisi toimia?

Yrityksessä yksi hallituksen tehtävä on valvoa yrityksen laillisuutta ja taloustilannetta niin, että kassakriisejä ei synny. Kipinää perustettaessa hallitus oli enemmän pakollinen toimielin, joka oli olemassa erilaisten sopimusten allekirjoittamista varten. Taloustiimi oli se, joka valvoi talousasioita. Yritystoiminnan perusteiden avautuessa uusille tiimiyrittäjille, Kipinän taloushallinnon ja hallituksen välinen yhteys on ymmärretty ja siihen on alettu panostaa. Avoimuus on ollut todella iso teema, jonka suhteen on pyritty parantamaan talousasioiden ymmärtämistä ja niistä puhumista koko tiimin kesken.

Kipinässä perinteinen yrityksen hierarkiarakenne (omistajat – hallitus – operatiivinen johto – työntekijät) ei toteudu. Kipinässä sama henkilö voi olla omistaja, hallituksen jäsen, operatiivinen johtaja ja työntekijä. Tämä asetelma luo monimutkaisuuksia normaalin yrityksen rakennetta tavoiteltaessa.

Vaikka taloustiimillä on edelleen todella paljon opittavaa, Kipinän taloudenpitoa on saatu avoimemmaksi koko tiimille.

Kipinän hallitus taloushallinnon valvojana

Kipinän hierarkiarakenteen monimutkaisuus tulee ilmi erilaisia asioita päättäessä. Hallitus on Kipinässä se, joka päättää mitä hankintoja hyväksytään ja millaisia sopimuksia allekirjoitetaan. Monimutkaisuus syntyy siitä, että Kipinän omistaja toimii samaan aikaan hierarkiarakenteessa hallituksen yläpuolella omistajana ja samaan aikaan työntekijän asemassa hallituksen alapuolella. Tällaisessa asetelmassa omistajan – eli tässä tapauksessa tiimiläisen – tulee tarkkaan valita, millaisen hallituksen yritykseen haluaa. Luottamus siitä, että hallitus tekee päätöksiä yrityksen ja omistajien parhaaksi, nousee isoon asemaan hallituksen jäsenten sekä omistajien välillä.

TYÖSKENTELYN KEHITTÄMINEN

Kurssin jälkeen

Hallituksen tulee koko ajan arvioida yrityksen toimintaa ja nähdä ennakoivasti mihin suuntaan yritystä kehitetään. Kun Business Leader vaihtuu määräajoin, saa osuuskunta puolivuosittain uutta johtamisosaamista, toisaalta osuuskunnan ja sen liiketoiminnan kehittyminen haastaa kutakin Business Leaderia eri tavoin. Hallituksen avoin keskustelu siitä, minkälaista osaamista yritys tarvitsee nyt ja tulevaisuudessa voikin auttaa tiimiläisiä helpommin kiinnittämään huomiota omiin kehityskohteisiinsa ja arvioimaan omaa sopivuuttaan tehtävään jatkossa. Tällainen rakentava keskustelu tulevaisuudessa tarvittavista osaamisista olisikin hyvä lisä Kipinä Osk:n hallitustyöskentelyyn.

Itse hallitustyöskentelyn kehittämisen lisäksi Kipinän Kiihdyttämö osuuskunnan on hyvä kehittää sen vastuullista toimintaa proaktiivisesti. Yrityksien vastuullinen toiminta kertoo niiden tavasta huomioida toimintansa vaikutus sekä erilaisiin sidosryhmiin että ympäröivään yhteiskuntaan. Yritykset siis huomioivat toimintansa taloudelliset, ekologiset ja sosiaaliset vaikutukset toimien mahdollisimman kestävällä tavalla, kannattavasti ja sidosryhmien edut huomioiden.

Elinkeinoelämän keskusliitto (2019, 5) jaottelee yrityksen vastuullisuuden valintoihin vaikuttavia tekijöitä kolmeen eri vaatimustasoon:

  • Lainsäädännön edellyttämä minimitaso
  • Sidosryhmien odotukset ja vaatimukset
  • Omistajien ja/tai johdon arvot ja visio sekä niistä johdettu tavoitetaso

On ymmärrettävää, että yrityksien tavoitteena on kannattavuus ja voiton tuotto omistajilleen, sillä vakaa taloudellinen pohja luo edellytykset muiden osa-alueiden kannattavalle toteuttamiselle. Taloudellinen vastuu tarkoittaa kuitenkin tuloksellisen liiketoiminnan lisäksi myös taloudellisen hyvinvoinnin tuottamista ympäröiville toimijoille esimerkiksi työpaikkojen ja verorahojen kautta.

Yrityksillä on vastuu henkilöstöstään, työturvallisuuden, työhyvinvoinnin, osaamisen kehittämisen ja tasa-arvon näkökulmasta. Eikä tämän tulisi tarkoittaa vain laissa määriteltyjä minimivaatimuksia. Näiden sosiaalisten vastuiden lisäksi yrityksillä on välillinen vastuu esimerkiksi ihmisoikeuksien toteutumisesta ja ylipäätänsä toimittajaketjujen työoloista.

Taloudellisen ja sosiaalisen vastuun lisäksi yrityksillä on ekologinen vastuu. Huomioimalla ympäristövaikutukset kokonaisvaltaisesti ja tekemällä konkreettisia tekoja sen eteen yritysten on mahdollista tehdä ympäristötoiminnastaan kilpailutekijä. Ympäristövastuu sisältää esimerkiksi ilmastonmuutoksen torjunnan, vesien, ilman ja maaperän suojelun, luonnon monimuotoisuuden suojaamisen ja luonnonvarojen tehokkaan käytön. Näiden lisäksi yrityksillä on vastuu tuotteen tai palvelun koko elinkaaren vaikutuksesta ympäristöön.

Yritysten on mahdollista luoda omaan arvopohjaan perustuva proaktiivinen lähestymistapa vastuullisuuteen tai lähestyä vastuullisuutta reaktiivisesti lainsäädännön vaatimuksiin ja sidosryhmien odotuksiin vastaamalla. Harva yritys pystyy yksin vastaamaan kaikkiin vaatimuksiin ja odotuksiin, kunkin yrityksen johdon ja omistajien onkin pohdittava paras mahdollinen tapa omalle yritykselle. Toimiako reaktiivisesti vaatimuksiin reagoiden, vastuullisesti raportoiden, kohdentaen vaikuttavuutta vai visioiden tulevaisuutta.

Vastuullisten yritysten strategisten valintojen voidaan nähdä jakautuvan kolmeen eri käytännön toteutuksen tasoon (Elinkeinoelämän keskusliitto 2019, 13):

Taso 3:        Vastuullisuus osana organisaation toimintamallia ja strategiaa (uudet liiketoimintamallit)

Vastuullisuus on sisäänrakennettuna organisaation toimintamalliin, tuotteisiin tai palveluihin.

Taso 2:        Organisaation omat vastuullisuusohjelmat

Vastuullisuusohjelmat edistävät olemassa olevia liiketoimintamalleja. Vaikutuksista raportoidaan eri osa-alueilla talous, ympäristö, sosiaaliset vaikutukset.

Taso 1:        Organisaatioiden hyväntekeväisyys (ulkoistettu vastuullisuus)

Lahjoitusten tekeminen, kansalaistoiminnan ja järjestöjen tukeminen, työntekijöiden vapaaehtoistyön tukeminen.

Muutoksen haasteet

Kipinän liiketoimintaa ja strategiaa voi verrata tyypilliseen kasvuyrityksen yritystoimintaan. Kipinän liiketoimintamalleissa on paljon samaa mutta myös eroja perinteiseen kasvuyritykseen verrattuna.

Kipinässä on kova työskentelytahti ja kaikilla on kiire. Kipinän liiketoiminnassa kiireitä aiheuttaa erityisesti se, että kipinäläisillä on yritystoiminnan ohella myös paljon muita opintoihin liittyviä velvollisuuksia, jotka vievät paljon aikaa. Avoimuus ja tiedonkulku ovat jääneet välillä kiireen jyrän alle. Tiedonkulkuun ja kiireen vähentämiseen on pyritty vaikuttamaan erilaisilla toimilla. Avoimuus on asia, jota ei voi tarpeeksi korostaa.

Kasvuyhtiön perusagenda on rahoitus. Tässä Kipinä eroaa perinteisestä kasvuyhtiöstä. Rahoituksen ongelmana on se, että Kipinällä ei ole yhtä tiettyä projektia, jota koko tiimi työstää, vaan on pienempiä muutamien henkilöiden projekteja. Projektien kohdalla rahoitus tulee välillä varmasti kysymykseen, mutta muutaman hengen projektin rahoituksen riski laskeutuu jokaisen tiimiläisen harteille. Myös sellaisten tiimiläisten, jotka eivät ole projektissa ja sen mahdollisissa tuotoissa mukana. Rahoitusta koskevat kysymykset käydään läpi koko tiimin kesken aina tapauskohtaisesti. Tätä varten on olemassa uusi projektien aloitusmalli. Projektien kasvaessa osuuskunnasta erkaantuminen itsenäiseksi oikeushenkilöksi voi olla hyvä päätös.

Kipinässä liian suurta vastuuta ei anneta kenellekään jäsenelle. Suuret vastuualueet annetaan minitiimien vastattaviksi ja kaikki auttaa toisiaan. Kipinässä vallitsee hyvä auttamisen kulttuuri, joka näyttäytyy todella arvokkaaksi vaikeissa paikoissa. Vastuita pitää pyrkiä jakamaan myös jatkossa tasaisesti kaikille. Jokainen tiimiläinen on velvollinen olemaan luottamuksen arvoinen.

Kipinässä paitsi hallituksen, niin jokaisen tiimiläisen on oltava valmis avoimeen dialogiin. Ainoastaan avoimen dialogin avulla Kipinästä tulee paras mahdollinen ympäristö oppia ja yrittää erilaisia liiketoimintamalleja. Kipinässä hallituksen puheenjohtaja, Business Leader ja jokainen jäsen on tasa-arvoinen tiimiläinen. Kaikkien on tultava toimeen ja kyettävä yhteiseen vuorovaikutukseen kaikkien kanssa. Kipinän hallitus – niin kuin koko tiimi – on moniosaava. Kipinässä on todella paljon erilaista osaamista, joista koko tiimi hyötyy. Erilaisen osaamisen parhaaseen mahdolliseen käyttöön tulee keskittyä jatkossakin entistä enemmän.

POHDINTA

Kipinässä vallitsee hyvä kokeilemisen kulttuuri, joka on näkynyt konkreettisesti puoli vuosittain organisaationpäivinä tehdyissä muutoksissa, joita ovat:

  • Ketterän organisaation synty
  • Kaksoisjohtajuus
  • Organisaatiotiimi
  • Taloustiimin toiminnan tehostaminen pienemmällä kokoonpanolla
  • Hupitiimin käyttöönotto tiimiytymisen lisäämiseksi myyntipäiviä varten
  • Nukkehallituksesta oikeaksi
  • Meidän projekti – ajattelun vahvistaminen

Avoimuutta lisäämällä ja rohkeasti kokeilemalla, löytyy uusia opeteltavia asioita, joista kaikki voimme hyötyä tulevaisuutta ajatellen.

LÄHTEET

Elinkeinoelämän keskusliitto EK. 2019. Vastuullisuuden suunnannäyttäjät – Käytännön työkaluja ja esimerkkejä yritysvastuun johtamiseen. Viitattu 21.03.2022. https://ek.fi/wp-content/uploads/EK_Vastuullisuusjulkaisu_final_net_11.9.2019.pdf

Erola, M. 2021. Kipinän syksyn bl, meikämandoliini. Viitattu 16.3.2022. https://esseepankki.proakatemia.fi/kipinan-syksyn-bl-meikamandoliini/

Eskelinen, P. 2020. Risto Siilasmaa HHJ-alumniseminaarissa: ”Kehittäkää strategista kyvykkyyttänne”. HHJ uutinen 26.11.2020. Viitattu 21.03.2022. https://tampere.chamber.fi/fi-fi/article/uutiset/risto-siilasmaa-hhj-alumniseminaarissakehittakaa-strategista-kyvykkyyttanne/1292/

Hannula, A. 2003. Hallitustyöskentelyn käsikirja. WSOY.

Mansikka-aho, J. 2021. Ongelmista puhuminen. Viitattu 21.3.2022. https://esseepankki.proakatemia.fi/ongelmista-puhuminen/

Metsälä, M. 2021. Hallituksen avaintehtävä. Hallituspartnerit-artikkeli 15.9.2021. Viitattu 21.03.2022. https://hallituspartnerit.fi/hallituksen-avaintehtava/

Metsälä, M. 2022. Tulevaisuuden hallitustyö – Onnistuminen hallitustyössä. Luento. HUBS Tulevaisuuden hallitusosaamisen kurssi 14.2.2022. Tampereen ammattikorkeakoulu. Tampere.

Siilasmaa, R. & Fredman, C. 2018. Paranoidi optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa. Tammi. Viitattu 21.03.2022. Vaatii käyttöoikeuden. Suomalainen Plus.

Tikkanen, K. 2022. Tulevaisuuden hallitustyöskentelyä tiimiyrittäjän silmin. Viitattu 21.3.2022. https://esseepankki.proakatemia.fi/tulevaisuuden-hallitustyoskentelya-tiimiyrittajan-silmin/

 

Kommentit
  • Tutta

    Kiitos pohdiskelevasta Kipinän puolivälin katsauksesta! Toitte esiin useita todella tärkeitä asioita kuten selkeän tavoiteasetannan, strategian, avoimuuden ja tiedon jakamisen sekä osaamisen hyödyntämisen. Lisäksi kiteytitte esseenne viimeisessä lauseessa: “Avoimuutta lisäämällä ja rohkeasti kokeilemalla, löytyy uusia opeteltavia asioita, joista kaikki voimme hyötyä tulevaisuutta ajatellen.”

    Kun saamme nämä toimimaan tiimiyrityksen arjessa, olemme jo tosi pitkällä. Taisitte juuri kiteyttää esseessänne Kipinän viimeisen puolentoista vuoden tavoitteet? Kiitos! 🙂

    25.5.2022
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close