Johdanto

Paine- ja konfliktitilanteissa toimiminen on taito, jonka hyvin harva hallitsee. Tiimityön ja sosiaalisen kanssa käymisen määrä työpaikoilla ja yrityksissä on kasvanut niin valtavasti, että painetilanteissa toimiminen ja keskusteluälykkyyden hallitseminen on vähintäänkin suositeltava kansalaistaito, mikäli haluaa menestyä ja rakentaa kukoistavia tiimejä.

Käytän tässä esseessä pääsääntöisesti apunani Helena Åhmanin kirjaa Keskustelu älykkyys painetilanteissa, josta jaan oppimaani tietoa siitä, miten jokainen meistä voi kehittää itseään keskusteluälykkyydessä. Käytän esseessä myös ajankohtaisia artikkeleita aiheen tiimoilta. Koska olen kokenut aiheen itselleni merkitykselliseksi ja materiaalia on laajasti, tulen tekemään aiheesta yhteensä kaksi esseetä. Essee, jota luet parhaillaan, käsittelee painetilanteisiin liittyvistä elementeistä ja toinen essee käsittelee sitä, kuinka painetilanteissa toimimista ja keskusteluälykkyyttä jokainen voi halutessaan kehittää.

Keskusteluälykkyys on ehkäpä johtamistaidoista tärkein

Pitkään on puhuttu älykkyydestä (IQ) ja tunneälykkyydestä (EQ), mutta hiljattain on mukaan tullut myös keskusteluälykkyys (conversational intelligence C-IQ). Keskusteluälykkyys on johtamistaito, joka linkittyy hyvin vahvasti tilannetajuun. Yksin kertaisesti se tarkoittaa kykyä ajatella joustavasti, luoda yhteyksiä ja keskustella tilannetajuisesti ja empatiaa käyttäen haastavissakin painetilanteissa. Keskusteluälykkyys on myös psykologinen ymmärrys siitä, miten asiat kannattaa ottaa esille ja miten paineiset keskustelutilanteet, joihin voi liittyä suurtakin tunnelatausta, kannattaa kohdata (Åhman, H. s. 14.)

Keskusteluälykkyyden tärkeyttä johtamisessa ei voi liikaa korostaa. Hyvin harva tunnustaa olevansa hyvä konfliktitilanteissa, vaikka meistä jokainen käy painekeskusteluja halusimme sitä tai emme. “Hyvällä” en tarkoita pelkästään sitä, että osaa ottaa vaikeat asiat käsittelyyn, vaan miten ottaa vaikeat asiat käsittelyyn ja kuinka toimii keskustelutilanteissa.

Vaikka jokainen keskustelu on omanlaisensa, niin paineisistakeskusteluista löytyy myös toistuvia elementtejä. Yrityksen ja itsensä kehittäminen on huomattavasti helpompaa, kun tunnistaa ja ymmärtää konfliktikeskusteluiden pahimmat sudenkuopat, mekanismit ja mahdollisuudet. Keskusteluälykkyyden lisääminen on todennäköisesti yksi huonoiten tunnistettuja ajankäyttöä tehostavia osaamisia yrityksissä (Åhman,H. s. 15.)

Seuraavissa kappaleissa käsittelen kirjassa mainittuja ”paineisen keskustelun elementtejä”.

Asiakeskustelu – faktat vai tunteet?

Asiakeskustelu voi työpaikalla sisältää erimielisyyksiä, jotka liittyvät työtehtäviin, toimintatapoihin, deadlineihin tai ohjeisiin. Asiakeskusteluja voi pitää painekeskusteluista helpoimpina, vaikkakin palautteen antaminen niissäkään ei ole aina helppoa. Hankalan asiakeskustelun ratkaisemiseksi on lähtökohtana pidetty ongelmanratkaisumenetelmiä. On ajateltu, että ongelmat voidaan ratkaista rationaalisesti ja asiapohjalta. Tämä toimintatapa toimii edelleen joissakin tapauksissa, mutta suurimmassa osassa tapauksista menetelmä on varsin kehno, koska se ei huomioi tunteita lainkaan (Åhman, H. s. 58.)

Asia ja tunteet erotellaan liian usein toisistaan, kun päinvastoin ne pitäisi nähdä yhtenä kokonaisuutena käytöksessämme. Näin ollen sanonta ”asiat riitelevät, ei ihmiset” on täysin väärä ajattelutapa keskusteluälykkyyden parantamiseksi. Käytän tässäkin taas esimerkkiä omasta asiantuntijuudestani eli kuvaajana olemisesta. Pääsääntöisesti saan omasta työstäni positiivista palautetta, enkä muista äkkiseltään saaneeni muutamaan vuoteen mitään murskapalautetta, ehkä pieniä korjauksia sieltä täältä. Mitä sitten käykään, kun murskapalautteen päivä koittaa? On helppoa nyt ajatella asiaa rationaalisesti, mutta tiedän itseni tuntien, että se tulee olemaan kova pala nieltäväksi. Vaikka palautetta tulisi juuri minun työnjälkeeni tai toimintatapaani, niin se menee varsin hyvin henkilökohtaiselle tasolle ja sieltä taas tunteisiini. Miksi? Koska tittelini ”kuvaaja” on suuri osa tämänhetkistä identiteettiäni. Näin ollen ulkoisesti hyvin harmittomalta näyttävä palaute – tai asiakeskustelu voi synnyttää valtavan konfliktitilanteen. Jos ajattelemme keskustelua vain faktojen kautta, niin meiltä jää suuri osa todellisuutta uupumaan. Kun sitten tunteeni leimahtaa ilmoille, niin vastapuolen reaktio voi ajautua myös tunnepuolelle. Hänhän ajatteli tilannetta vain puhtaasti asiakeskusteluksi ja nyt hän ihmettelee, miksen minä ajattele asiaa samalla tavalla.

Jos tilanne näyttää mielestäsi faktapohjaiselta, mutta se ei tahdo millään ratketa, kannattaa katsoa pinnan alle tunnistaaksesi mahdollisia syvempiä tekijöitä. Esimerkiksi ihmiset saattavat riidellä siitä, kuka saa osallistua johonkin tärkeään kokoukseen, riidan juuret saattavat ulottua kilpailullisuuteen tai oikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Jos puolestaan tapellaan rahasta, oikea syy riitaan voi löytyä jostain muualta. Usein asioihin liittyy menettämisen tunnetta (Åhman, H. s. 59.)

Tunnekeskustelut – voittaja ja voittaja

Tunnepohjaisissa tilanteissa jumiutumme helposti vastakkaisiin mielipiteisiin, ikään kuin hakemaan pisteitä itsellemme, väittelemään, voittamaan, olemaan antamatta periksi missään, vääntämään kättä. Joko päädymme pattitilanteeseen tai lopputulemaan, jossa meillä on voittaja ja häviäjä. Jos tarkoituksena on jatkaa yhdessä työskentelyä, kuten organisaatioissa tapana on, niin se ei ole paras mahdollinen lopputulos (Åhman, H. s. 63.)

Ongelmanratkaisun sijaan tunnepohjaiset keskustelut tarvitsevat keskusteluälykkyyttä. Tilannetajun keskeinen elementti on tunnetaju, mikä on ratkaisevaa tämänlaisissa tilanteissa. Vaikka meillä olisi aitoa halua korjata jokin tilanne, ja vaikka rationaalisesti ajattelemme, että on tärkeää korjata se, niin voi olla, että tunteemme haluaakin jatkaa taistelua. Käytännössä meidän sisäinen tunnetilamme voi estää yhteistyökykyisen ongelmanratkaisun. Tunnepohjaisten keskustelujen ratkaisun ytimessä onkin kyky luoda kytköksiä. Johtaminen on itse asiassa tunnesiteiden luomistyötä, joka vaatisi nykypäivän johtamisessa edelleen paljon huomiota (Åhman, H. s. 65.)

Tunteet kuuluvat työpaikalle, mutta usein niistä puhuminen on vaikeaa. Työ- ja elinkeinoministeriön erityisasiantuntija Erno Mähönen kertoo debatissaan, että vuonna 2017 keväällä julkaistussa Euroopan työolovertailussa Suomi sijoittui kolmannelle sijalle Norjan ja Tanskan jälkeen. Vertailussa suomalaisen työelämän suurimmat vahvuudet olivat osaaminen, työn ja perheen yhteensovittaminen, sekä vaikutusmahdollisuudet oman työn sisältöön. Eniten kehittämistä meillä on työpaikan henkisessä ilmapiirissä ja esimiesten aktiivisemmassa palautteen annossa. Kärkimaihin verrattuna Suomessa keskimäärin harvempi luottaa omaan esihenkilöönsä.

Arvo- ja identiteettikeskustelut

Yleensä arvoihin ja identiteettiin liittyvät keskustelut ovat kaikkein vaikeimpia. Uhattuna voi olla jokin hyvin tärkeä ja merkittävä vahvasti omaksuttu tekijä. Kun joudumme tällaiseen tilanteeseen, ryhmä tunteita lähtee liikkeelle. Kyseessä ei ole enää esimerkiksi se, että joku ärsyttää työpaikalla tai henkilökemiat jonkun kanssa ei kohtaa; kyse on identiteettiin ja kulttuuriin liittyvistä arvoista. Kun arvojamme ja identiteettiämme uhataan, suuri joukko tunnevoimia houkuttelee meidät syvemmälle vastakkainasetteluun. Tätä kutsutaan ns. heimoilmiöksi, joka koostuu kolmesta asiasta:

1. Kilpailua: ajattelemme itsemme kilpaileviin ryhmiin. Minä vastaan sinä.
2. Itseriittoisuutta: sinun näkökulmasi on väärä tai järjetön. Minun näkökulmani ja mielipiteeni on oikea.
3. Oman mielipiteen puolustamista: minä puolustan omaa näkökulmaani, enkä kuule sinua.

(Åhman, H. s. 67–68.)

Åhmanin mukaan arvo- ja identiteettipohjaisten tilanteiden ratkaisu lähtee näkökulmien avaamisella ja yhteisellä vuoropuhelulla. Proakatemialla käymme paljon dialogia, mutta se voi tuntua välillä hyvin raskaalta. Dialogin merkitystä ja tarvetta ei voi kuitenkaan liikaa korostaa, sillä se on juuri se toimintatapa, jolla voidaan ratkaista kaikista vaikeimmatkin tilanteet. Åhman lisää, että kyse ei ole väittelystä, voittamisesta tai häviämisestä, vaan siitä, kykenevätkö osapuolet näkemään tilanteen uudella tavalla.

Jyväskylän yliopiston Tunto-hankkeen tutkija Päivi Hökkä kertoo Ylen teettämässä haastattelussa vuodelta 2020, että useilla työpaikoilla istutaan palavereissa, joissa tunnelma on käsin kosketeltavan turhautunut, ahdistunut tai pitkästynyt, eikä tunnekokemusta huomioida mitenkään. Artikkelissa kirjoitetaan myös tunnetoimijuudesta, joka Hökän mukaan on taito, jossa ihminen tunnistaa tunteensa ja käsittelee niitä. Hökän mukaan tunteita pidetään työn kontekstissa usein mystisinä, kummallisina ja niihin liittyy ennakkoluuloja. Hökkä jatkaa, että tunteet ajatellaan rationaalisen toiminnan vastakohtina, vaikka ne ovat rationaalisen toiminnan edellytys. ”On järjetöntä tuhlausta olla ottamatta tunteiden voimaa ja potentiaalia huomioon työpaikoilla”, Hökkä sanoo.

Kolme keskustelua samanaikaisesti

Koska elämä ei yleensäkään mene aina niin kuin itse haluamme, niin joskus saatamme käydä painetilanteissa samanaikaisesti montaa eri keskustelua. On hyvin mahdollista, että kun yksi pohtii ja väittelee asiasta, toinen miettii, mitä vieressä istuva toimitusjohtaja ajattelee hänestä. Aiemmin mainitut kolme elementtiä – asia, tunne ja arvot/identiteetti – pidettiin erillisinä tilanteina ja ratkaisumalleina, mutta hyvin usein painetilanteissa, konfliktikeskusteluissa ja neuvotteluissa kaikki kolme elementtiä ovat läsnä ja päällekkäin. Näin ollen ne muodostavat vaativaan keskusteluun kolme erilaista alakeskustelua (Åhman, H. s. 74.)

Toisin sanoen käymme kolmea keskustelua samanaikaisesti, vaikka ulospäin voisi näyttää, että käymme yhtä ja samaa keskustelua. Keskustelu saattaa ja usein lähteekin ensiksi liikkeelle faktoista. Kun faktat on lyöty tiskiin, niin taivumme helposti väittelemään asioista ja faktojen todenperäisyydestä, jonka jälkeen tunnekytkökset on herätetty. Tunteet voivat viedä meitä eteenpäin, mutta myös harhaan. Kolmas elementti tuo keskusteluun korkeat panokset, jonka myötä keskustelun lopputuloksena voidaan menettää jotain, rahallisesti tai henkisesti. Luottamus voi myös kärsiä.

Alla näkyy vielä kaavio siitä, mistä eri osatekijöistä paineiset keskustelut johtuvat.

KUVIO 1: Mitä paineiset keskustelut ovat? (Mukaillen Åhman, H. Keskusteluälykkyys painetilanteissa s. 74.)

Lopuksi

On tärkeää tunnistaa paineisten keskustelujen elementit, koska silloin pystymme paremmin säätelemään omaa tunnetilaamme ja saamme myös omat argumenttimme paremmin esille. Asettumalla toisen ihmisen asemaan ja luomalla parempia kytköksiä toisiimme dialogin kautta, pääsemme parempaan lopputulokseen kuin mitä se olisi ainoastaan yksittäisen henkilön mielestä ollut. Kuten aikaisemmin kerroin, tulen tekemään tähän esseeseen vielä toisen osan, joka käsittelee samaa asiaa, mutta siinä käsittelen enemmän, kuinka keskusteluälykkyyttä voi parantaa ja tehostaa. Toivottavasti tämä essee kuitenkin lisäsi ymmärrystäsi paineisten tilanteiden elementeistä ja ehkä pystyt jatkossa tunnistamaan niitä paremmin. Minua nämä todella ovat auttaneet.

LÄHTEET

Åhman, H. 2019. Keskusteluälykkyys painetilanteissa. Helsinki: Alma Talent Oy.

Mähönen, E. 2017. Suomessa on Euroopan paras työelämä – melkein. Viitattu 19.10.2022. https://www.kauppalehti.fi/uutiset/suomessa-on-euroopan-paras-tyoelama-melkein/93b69a54-e968-3cf5-91a7-f109b876e16c

Valkama, H. 2020. Ylen artikkeli: Kiukutellaanko teillä töissä? Ei pitäisi, mutta tunteet saa silti tuoda työpaikoille – tutkimushanke vahvistaa tunteiden hyödyn töissä. Viitattu 19.10.2022. https://yle.fi/uutiset/3-11664018