Tampere
05 Dec, Sunday
-20° C

Proakatemian esseepankki

Kehityskeskustelun perusraamit



Kirjoittanut: Jenna Keskinen - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu
Henrietta Aarnikoivu
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

 

Mikä ihmeen kehityskeskustelu? Alaisen ja lähiesimiehen välinen. Tiedetään ja tunnetaan. Arvioidaan suorituksia säännöllisesti lisäten edelliseen ja suunnitellen tulevaa. Työkalu kehittämiseen ja kehittymiseen. Toteutus suunniteltu ja aika sovittu etukäteen. Dokumentoitu ja rauhoitettu aika keskustella. Tavoitteiden toteutumisen seurannan vastuu. (Aarnikoivu 2016: 107-108.)

 

Kehityskeskusteluun valmistautumista ei voi liiaksi korostaa. Toisaalta puolin ja toisin, sekä esimiehen että myös alaisen näkökulmasta. Kun molemmat pystyvät ymmärtämään kehityskeskustelun aikaan saaman hyödyn ja merkityksen isommassa kuvassa, ollaan oikeilla raiteilla. Tällä on myös suuri yhteys siihen, että molemminpuolinen motivaatio käydä keskustelu ja ottaa siitä asioita käytäntöön kasvaa.

Valmistautumiseen voi liittyä monenlaisia asioita. Tietenkin jo edellä mainittu yhteinen aika ja rauhallinen paikka ovat olennaisia huomioida ja ottaa asiaksi ajoissa. Näiden lisäksi kehityskeskusteluun voi kuulua tapauskohtaisesti jonkinlaisia asiakirjoja tai lomakkeita, niiden tilannekohtaista laatimista ja etenkin muokkaamista sekä tietysti tiedotus lähtökohtaisesti siitä, että tällaisia keskusteluja tullaan käymään ja info, kuinka ne tullaan toteuttamaan ja mitä sisällyttämään niihin. (Aarnikoivu 2016: 109.)

 

Kehityskeskustelun luonne on olla jatkumo osana johtamistottumuksia. Se edellyttää sitä, että kehityskeskustelun sisältöä tulee kirjata ylös, jotta tavoitteita on helpompi seurata ja sisältöön palata vielä myöhemminkin. Keskusteluissa on usein jokin tietty esimiehen laatima runko ja teema, joka on hyvä pitää mielessä keskustelun kasassa pysymisessä, vaikka tietenkin olennaista esimiehen näkökulmasta on kuunnella ja aistia sitä, mille on tarve käydä keskustelua kunkin alaisen kanssa. On kuitenkin hyvä muistaa, että jos liian orjallisesti seuraa valittua kaavaa, siihen jumittuu helposti ja se nimenomaan toimii tilanteen tukahduttajana ja eteenpäin viemisen lannistajana – ei kehittäjänä. Taas päästään siihen, että mitä paremmin keskusteluun on valmistauduttu ja etenkin mitä paremmin sen arvo ymmärretään, sen paremmin se luultavasti myös antaa tilaa ja tulee sitä kautta sujumaan.

Niin kutsuttu lomakkeisto, jota käytetään keskustelun runkona ja tukena, keskittyy usein kolmeen tärkeään osa-alueeseen: tavoitteisiin, tuloksiin ja henkilökohtaiseen kehittymiseen. Mitä ihmiskeskeisemmäksi johtamiskulttuuri koko ajan menee, sitä enemmän luulen, että myös kehityskeskustelut painottuvat yksilön kehittymiseen ja osaaminen hyödyntämiseen vahvuuksien kautta. On tärkeä asettaa tavoitteita sekä henkilökohtaisiksi että myös rinnastaa niitä yrityksen isompiin tavoitteisiin. Yhtä lailla voisin sanoa toimittavan tulosten kanssa; Mennyttä kautta arvioidaan sekä yksilöllisen kehittymisen kannalta että yrityksen eteenpäin viemisen onnistumisena, yhteiseen tavoitteeseen pääsynä. Tämä on ehkä yksi tärkeimmistä kohdista näissä kolmessa, jossa palautteelle tulee aikaa tilaa ja mahdollisuus, jotta analysointi olisi mahdollisimman realistista ja rehellistä puolin ja toisin. Henkilökohtaisen kehittymisen kohdalla on hyvä koostaa jonkinlainen osaamiskartoitus sekä kehityssuunnitelma tulevalle, jotta suuntaviivat jatkoon olisi mahdollisimman selkeät. (Aarnikoivu 2016: 110.)

 

Paneuduttakoon seuraavaksi vähän tarkemmin kehityskeskustelutilanteeseen itseensä ja tavoitteiden rooliin siinä. Yhä tärkeämmäksi työelämässä nähdään muodostuvan se, että mitä paremmin työntekijä sitoutuu asetettuihin tavoitteisiin, sitä paremmin ne myös tulevat toteutumaan. Ja tähän lisäyksenä on huomattu se, että mitä paremmin työntekijä pystyy itse myös laatimaan tavoitteidensa sisällön, sitä paremmin motivaatio näkyy, koska tällöin motivaatio ei synny ulkopuolelta vaan tekijästä itsestään.

Tavoitteiden toimivuuden arviointiin käytetään usein niin sanottua smart-testiä, johon kuuluu sanan jokaiselle kirjaimelle merkitys. S = spesifinen eli tulos on joko määrällisesti tai laadullisesti esitettävissä ja sen olennainen tehtävä on olla kertomassa, mitä tavoitteella halutaan saavuttaa. M tarkoittaa mitattavissa olevaa ja siihen sisältyy tavoitteen mitattavuus joko itsenään mittarina tai käyttäen erilaisia mittareita. Näihin voidaan antaa esimerkkinä erilaiset asiakastyytyväisyysmittarit, laadun mittaaminen, aikaan tai rahaan liittyvä mittari tai työn tehokkuus. A tarkoittaa määrittelyä sille, miten toimenpiteitä tullaan työstämään eli miten tavoitteisiin päästään. R niin kuin realistinen. Tavoitteen tulee olla saavutettavissa, eikä hipoa pilviä ja olla ylilennokas. Toisaalta on myös tärkeä löytää tasapaino siinä, että se kuitenkin samalla myös haastaisi tarpeeksi eli löytäisi kultaisen keskitien. T on yksinkertaisesti aikatauluttamista ja toteutumiseen sidottua aikaa ja aikarajaa tehtäville. Näiden viiden ominaisuuden summa tekee tavoitteesta hyvinkin toteutettavan ja yritystä sekä yksilöä eteenpäin vievän. (Aarnikoivu 2016: 127.)

 

Kehityskeskusteluita on yhtä monta kuin on työntekijöitä ja esimiehiäkin, eikä mikään keskustelu tuskin koskaan ole samanlainen. Jokainen on oma persoonansa ja yksinkertaisesti esimiehen rooli on johtaa myös kehityskeskusteluiden muodossa alaisiaan heidän vaatimillaan toimintatavoilla. Pienin muistisäännöin lopputulos on kuitenkin useimmiten hyvä, ja paras päätös keskustelulle on tietysti se, ettei se tunnu ajan hukalta, vaan samassa ajassa tulee koettua moninkertainen hyöty.

 

 

Aarnikoivu, H. 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. 3. painos. Vantaa: Hansaprint Oy.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close