Tampere
16 Jan, Saturday
-11° C

Proakatemian esseepankki

Kaikkien aivot käyttöön



Kirjoittanut: Emilia Taivainen - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Kaikkien aivot käyttöön
Sirkka Heinonen
Rea Klingberg
Päivi Pentti
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Kirjoittajat: Emilia Taivainen ja Anniina Rantalainen

Yrityksessä on paljon työntekijöitä, joiden ajatuksia saadaan harvoin esiin. Nämä henkilöt eivät joko näe tarpeelliseksi ajatustensa esilletuontia tai muut ihmiset eivät vaivaudu kuuntelemaan heidän ajatuksiaan. Tässä esseessä perehdytään siihen, kuinka esimies voi saada kaikkien ajatukset hyötykäyttöön. Onko sinulla muka varaa jättää jonkun ajatukset käyttämättä? (Heinonen & Klingberg & Pentti 2011: 153.)

Koko työyhteisön ajattelupotentiaalin hyödyntäminen vaatii tilanteiden tunnistamista. Tehokkaan työskentelyn takaamiseksi ja työntekijöiden turhautumisen minimoimiseksi esimiehen täytyy tunnistaa, milloin tarvitaan uutta yhteistä ajattelua ja milloin ollaan rutiiniasioiden äärellä. Mielestämme yrityksissä käytetään usein liikaa aikaa rutiiniasioiden tiedottamiseen kokouksissa, kun tämä aika voitaisiin säästää yhteiselle ajattelulle ja hoitaa nämä tiedotukset vaikka sähköpostilla.  On selkeästi eroteltavissa tilanteet, jotka vaativat ainoastaan päätöksentekoa ja tilanteet, jotka ovat epävarmoja ja joista nousee monimutkaisiakin kysymyksiä. On syytä tunnistaa, milloin tilanteet vaativat tavallista keskustelua ja milloin dialogia, sillä molemmat menetelmät ovat liiketoiminnan kannalta tärkeitä. Tavallisessa keskustelussa pyritään päätöksentekoon, johon ratkaisuvaihtoehdot ovat valmiina mielessämme. Aina tilanteita ei kuitenkaan tunnisteta ja epävarmuuden ja tietämättömyyden vallassa monimutkaisiakin asioita oiotaan faktoihin perustuvilla vaihtoehdoilla ja luodaan dialogia vaativistakin tilanteista nopeasti selätettäviä päätöksentekotilanteita. Toisin sanoen, asiat halutaan saada pois päiväjärjestyksestä. Kirjailijoiden mukaan tällainen toiminta saattaa johtaa asioiden liialliseen yksinkertaistamiseen ja sitä kautta väärien johtopäätöksien tekemiseen. (Heinonen ym. 2001: 20, 44.)

Epävarmuuden tunne on yksi yleisimpiä syitä siihen, että tilanteet halutaan selättää nopeasti päättämällä äkkiä jotain esimiehen tekemän esityksen pohjalta. Epävarmuuden tunteita on kuitenkin mahdollista vähentää jakamalla tuntemuksia turvallisessa ja sallivassa ilmapiirissä. Yhteisten näkemysten ja erilaisten mahdollisuuksien hahmottaminen perustuu eri ihmisten joskus hyvinkin epävarmoille ajatuksille. Epävarmat ideat ja muotoutumassa olevat mielipiteet uskalletaan tuoda esiin vain siihen rohkaisevassa ja luottamuksellisessa tilanteessa. (Heinonen ym. 2011: 20.)

 

Yhteinen ajattelu tapahtuu dialogissa.

Kirjassa Heinonen (2011) viittaa Albert Einsteinin teoriaan, jonka mukaan ajattelumme luo sellaisia ongelmia, joita saman kaltainen ajattelu ei pysty ratkaisemaan. Siksi tarvitsemme yhteistä erilaista ajattelua, joka syntyy dialogissa. Dialogi on yhdessä tapahtuvaa perehtymistä johonkin asiaan. Se on tapa miettiä ja ajatella yhdessä ja sen tärkeimmät kulmakivet ovat kuunteleminen, kunnioitus, odotus ja suora puhe. Kun päästämme irti jatkuvasta tarpeestamme saada muut ymmärtämään meitä, pystymme kuuntelemisen avulla lisäämään ymmärrystä käsillä olevasta tilanteesta ja synnyttämään uutta tietoa. (Heinonen ym. 2011: 42.)

Kirjassa viitataan dialogia tutkineeseen kvanttifyysikko David Bohmin määritelmään, joka erottaa ajatukset ja ajattelun toisistaan. Hänen mukaansa ajatukset ovat totuttuja ja muistinvaraisia reaktioita tiettyihin tilanteisiin. Ajatukset ovat syntyneet ajattelun seurauksena, mutta jossain aiemmassa tilanteessa. Ne ovat siis jotain vanhaa muistista pulpahtavaa. Ajattelu puolestaan tapahtuu hitaammin ja se tuo aina jotain uutta kulloiseenkin tilanteeseen. (Heinonen ym. 2011: 43.)

Uuden tiedon synnyttämien on mahdollista dialogissa ja siihen liittyy vahvasti tässä hetkessä oleminen ja kuuntelu. Ajatukset eivät harhaile menneessä eivätkä tulevassa, vaan ajattelu tapahtuu tässä ja nyt. Tästä tilanteesta voidaan käyttää myös termiä nyt-hetki. Hyvässä dialogissa täytyy päästää irti omista juurtuneista elämän varrella syntyneistä ajattelumalleista, jotka estävät ajatuksien vapaan virtaamisen. Toinen tärkeä elementti dialogissa ajattelun mahdollistamiseksi on toisten kuuntelu. Kuuntelun onnistumiseksi vaaditaan ”tyhjää päätä” eli läsnä olevaa ei-tietämisen asennetta. Kirjassa puhutaan suodattimien poistamisesta kuuntelun tieltä, joita ovat esimerkiksi uskomukset, asenteet ja odotukset. Lisäksi on hyvä vaientaa oma sisäinen puhe, joka kaventaa ajattelua. Usein kokouksissa ihmiset eivät malta kuunnella muita, vaan kelaavat päässään jo seuraavaa puheenvuoroa. (Heinonen ym. 2011: 176.)

 

Valmentava dialogi esimiehen työkaluna

Valmentava dialogi on keino saada ryhmän erilainen ajattelu hyötykäyttöön. Kirjassa menetelmä yksinkertaistetaan seuraavasti: ”Se on sparraavaa keskustelua, joka tarkoittaa käytännössä sitä, että esimies käyttää aikaa asioiden pohtimiseen yhdessä työntekijöiden kanssa.” Valmentavan dialogin avulla esimies pystyy irrottamaan ryhmänsä urautuneista toimintamalleista ja siten saamaan ryhmän koko kapasiteetin paremmin käyttöön. Esimieheltä tarvitaan myös puhetta, kannanottoja ja päätöksiä. Siksi puhummekin dialogista, emme coaching-ammattilaisen pitämästä coachingista. (Heinonen ym. 2011: 153.)

Ydintaitoja valmentavassa dialogissa on:

  • läsnäolon taito
  • kuuntelun ja kuulemisen taito
  • kysymisen taito
  • havaintojen näkyväksi tekemisen taito
  • ääneen ajattelemisen ja ajatteluttamisen taito
  • reflektoinnin taito
  • uudelleen määrittelyn taito

Kirjassa puhutaan puolitarkkaavaisuuden tilasta, joka on määritellyt Gary Small ja Gigivorgan. Kyseessä on olotila, jossa olemme koko ajan vain puoliksi läsnä toiminnassa. Samalla olemme valppaina reagoimaan muihin ärsykkeisiin, kuten ohi kulkevan kollegan kysymykseen. Nämä keskeytykset kohottavat meidän itsetuntoamme luomalla ajatuksia ”minä olen tärkeä, minulta kysytään, minua kutsutaan” ja siksi niin vahva osa työelämää. Puolitarkkaavaisuuden tilan selättämiseksi voi kokeilla lyhyen läsnäolo harjoituksen tekemistä ennen palaverin aloittamista. Se voi kuulostaa huuhaalta, mutta harjoitus voi olla vaikuttava tekijä ihmisten keskittymisen, fokuksen ja ajattelun parantamisessa. Lisäksi niinkin yksinkertainen asia, kun tietokoneiden ja puhelimien sivuun jättäminen kokouksen ajaksi voi olla iso askel, jolla poistaa ulkoisia ajattelua estäviä häiriötekijöitä. (Heinonen ym. 2011: 25, 175.)

Jokaisen dialogin alussa on tärkeää määritellä tavoite kulloisellekin dialogille. Miksi me käymme tämän keskustelun? Miksi me käytämme tähän aikaamme? Tavoitteen selkeyttämisen lisäksi valmentavassa dialogissa hyvää vuorovaikutusta edistävät seuraavat tekijät:

  • tunne ajan riittävyydestä
  • avoimet kysymykset
  • kiinnostus toisista ihmisistä ja heidän ajatuksistaan
  • ryhmän jäsenten keskinäinen kunnioitus ja arvostus
  • energian kohdistaminen meneillään olevaan tilanteeseen
  • sitoutuminen yhteiseen ajatteluun
  • halu olla mukana
  • vankkojen mielipiteiden muodostamisen lykkääminen

Organisaatioissa kaivataan kipeästi aikaa ajatella. Töissä kärsitään arkiähkystä ja levottomasta mielestä. Kirjassa viitatut tutkimukset ovat osoittaneet, että monissa yrityksissä suurin yksittäinen työn mielekkyyttä vähentävä tekijä on kiire. Tästä syystä ajanriittävyyden tunteeseen dialogissa on hyvä erityisesti panostaa. (Heinonen ym. 2011: 22.)

Rajoittavat uskomukset vaikuttavat ryhmän toimintaan. Usein ne ovat ääneen lausumattomia salaisuuksia. Uskomukset voivat olla mielipiteitä, käsityksiä tai luuloja jostain asiasta. Joskus ne esiintyvät ihmisten puheissa myös faktoina eikä niitä huomata kyseenalaistaa. Tähän vaikuttaa usein myös se, kuka uskomuksen sanoo. Ryhmätoiminnassa uskomukset estävät uuttaa ajattelua ja jarruttavat toiminnan uudistumista. Ajattelun jumiutuessa on esimiehellä hyvä olla takataskussaan vahvoja kysymyksiä, joilla herättää keskustelua ja rikkoa uskomuksia sekä auttaa määrittelemään uskomuksia uudelleen. Tällaisia vahvoja kysymyksiä voi olla esimerkiksi: Mitä tekisitte, jos ette pelkäisi? Mitä minä en kuule teidän sanovan? Onko se totta? Mitä emme uskalla kyseenalaistaa? Mitkä olettamukset estävät meitä toimimasta? (Heinonen ym. 2011: 191, 267-269.)

 

GROW-malli dialogin prosessina

GROW-mallin on kehittänyt John Whitmore ja sitä hyödyntämällä esimies voi varmistaa, että dialogi etenee ratkaisukeskeisesti kohti tavoitetta. Malli kostuu neljästä eri vaiheesta: goal (tavoite), reality (todellisuus, tilanne), options (vaihtoehdot) ja will (motivaatio). Ensin aloitetaan määrittelemällä tavoite ja vastataan kysymykseen: Mitä haluamme saada aikaan? Seuraavaksi mietitään miltä tämän hetkinen tilanteemme näyttää. Mitä olemme jo tehneet asialle? Keitä tämä tilanne koskee? Kolmanneksi mietimme, millaisia erilaisia vaihtoehtoja meillä on tavoitteen saavuttamiseksi. Mikä vaihtoehto olisi mielestämme mielekkäin/ motivoivin/ innostavin/ sopivin/ kehittävin? Lopuksi keskustelemme vielä siitä, kuinka asiassa halutaan edetä. Mistä lähdemme liikkeelle? Mitä ja milloin teemme ensimmäiseksi? Mistä tiedämme, että olemme päässeet tavoitteeseemme? (Heinonen ym. 2011: 186-189.)

Henkilöstökouluttaja, toimittaja ja muutosvalmentaja Terhi Mäkiniemi avaa GROW-mallin osat yksityiskohtaisesti blogissaan. Tavoitteiden asettamisessa eli GROW-mallin goal-kohdassa voi Mäkiniemen mukaan hyödyntää SMART-tavoitemallia. SMART tulee sanoista

  • spesific = tarkasti määritelty. Tavoite tulisi käydä läpi ja kirjata ylös yksityiskohtaisesti ja niin, ettei siitä jää mitään arvailujen varaan.
  • measurable = mitattava. Tavoitteen voi ilmaista vaikkapa numeroin, kaaviolla tai muulla mitattavalla tavalla, jotta sen toteutumisen seuraaminen olisi mahdollisimman helppoa.
  •  achievable = toteutettavissa. Tavoitteen tulla olla realistinen ja oikeasti saavutettavissa. Jos tavoite on utopistinen ja epärealistinen, motivaatio sen saavuttamiseen ei voi olla suuri. Saavutettavissa olevan tavoitteen hahmottamiseen auttaa lyhyen tähtäimen välitavoitteiden, sekä lopullisen tavoitteen ylös kirjaaminen.
  • resourced = resurssoitu. Aina olisi hyvä kirjata ylös, mitä resursseja tavoitteiden saavuttaminen vaatii. Näin tavoite ja sen eteen tehtävä työ konkretisoituvat.
  • time limited = ajallisesti rajattu. Lopullisen tavoitteen saavuttamiselle tulisi aina määritellä deadline, ja tavoitteen eteen työskentelyä helpottaa myös, jos välitavoitteet on aikataulutettu.

Reality-kohdassa Mäkiniemen mukaan on tärkeää määritellä, mikä on yhteinen mielipide nykytilanteesta keskusteltavan asian suhteen. Usein coaching-keskustelu käynnistyy, kun aletaan puhua, missä mennään ja mitä on vielä tehtävä tavoiteltavan tilanteen saavuttamiseksi. Usein hyvä tapa tarkastella nykytilannetta on vertailla sitä suhteessa päämäärään vaikkapa asteikolla 0-10, jossa 10 tarkoittaa, että tavoite on saavutettu.

Kuten aiemmin sanottu, GROW-mallin options-kohta tarkoittaa toimintavaihtoehtojen tarkastelua ja valintaa. Tämä tarkoittaa, että kun lähtötilanne, tavoite ja mittarit tavoitteen saavuttamiselle on määritelty, tarkastellaan toimintatapoja, eli sitä, mitä tarkalleen tulisi tehdä päästäkseen nykytilasta tavoitteeseen määriteltyjen mittareiden ja aikataulujen puitteissa. Vaihtoehtoja mietittäessä valmentavan vuorovaikutuksen on tarkoitus saada johdettavat itse pohtimaan vaihtoehtoja ja oivaltamaan itselleen uusia toimintatapoja. Esimies voi tällaisessa tilanteessa painottaa uusien, luovien toimintatapojen tutkimista ja opiskelemista lopputuloksen tai muutoksen aikaansaamiseksi.

GROW-mallin viimeinen kohta on will. Tähän voisi Mäkiniemen blogin mukaan sisällyttää myös yhteenvedon (wrap up). Tämän vaiheen tarkoitus on varmistaa yhteisen keskustelun ja valintojen jälkeinen seuraava askel ja sen ottaminen kohti toteutusta. Yksikin teko, kuten vaikkapa seuraavan askeleen kirjaaminen tuo tavoitteen saavuttamisen todennäköisyyttä verrattuna siihen, että asia jätettäisi hautumaan, eikä seuraavia steppejä kirjattaisi ylös. Lopuksi on Mäkiniemen mukaan tärkeää vetää yhteen keskustelun sisältö ja sovitut asiat. Yhteenvedon kannattaa aina tehdä johdettava osapuoli. Näin esimies ja koko porukka saa varmistuksen siitä, että keskustelun aikana ei ole syntynyt väärinymmärryksiä, vaan kaikilla on selkeä ja yhtenäinen käsitys siitä, mitä seuraavaksi tapahtuu, mitä lähdetään tekemään ja mihin yhteiset toimet lopulta johtavat. Yhteenvetovaiheessa on hyvä täsmentää keskusteluun liittyviä seikkoja, ja parhaimmillaan yhteenveto selkeyttää kaikkien osapuolten käsitystä yhteisistä päätöksistä niin, että sitoutuminen niiden mukaan toimimiseen on helpompaa.

Tässä on vain muutamia esimerkkejä GROW-malliin pohjautuvista kysymyksistä, joita esimies voi esittää dialogin etenemiseksi. Esimiehellä on tärkeää olla paljon erilaisia kysymyksiä takataskussa, sillä kaikki kysymykset eivät pure kaikkiin. Ihmiset ovat erilaisia ja näin on myös heidän ajattelunsa. Esimiehen on hyvä tunnistaa millaiset kysymykset toimivat parhaiten kenenkin kohdalla. (189)

 

Uusia ajatuksia mentoroinnilla

Akavan Erityisalat ry:n julkaisemassa, Merja Isotalon koostamassa Mentorointioppaassa mentorointia kuvataan seuraavasti:

”Mentoroinnin kaikkein keskeisimpiä edellytyksiä on luottamuksen syntyminen mentorin ja aktorin välille.” Oppaan mukaan luottamus on olennaista myös muissa ohjaus- ja valmennussuhteissa, ja muita edellytyksiä menestykselliselle mentoroinnille ovat toisen kunnioittaminen, vastuullinen toimintatapa, rehellisyys ja avoimuus, oman osaamisen, persoonallisuuden ja voimavarojen tunnistaminen, omana itsenään läsnäoleminen, sitoutuminen ja sopimuksellisuus. Aika lailla samat edellytykset kuin dialogissakin, eikö niin? (Mentorointiopas: 31)

Heinosen (2011) kirjassa mainitun tutkimuksen mukaan ajattelemme 60 000 ajatusta joka päivä. Ajatuksemme eivät kuitenkaan uusiudu vaan 90% ajatuksistamme ovat samoja kuin eilen. Samat ihmiset ja samat ajatukset. Kuinka voimme sitten saada aikaan mitään uutta? Kirjassa viitataan suomalaisen yrityksen kokeiluun käänteismentoroinnista ajattelun uudistamiseksi. Käänteismentoroinnin ideana on, että nuori, vasta valmistunut mentoroi vanhempia, pitkään yrityksessä olleita työntekijöitä. Tavoitteena on tuoda systemaattisesti esiin uusia ajatuksia, jakaa uusimpia oppeja ja sitä kautta varmistaa yrityksessä ajattelun ja toiminnan ajantasaisuus. Vastaavasti mentorit joutuvat haastamaan omia ajattelu- ja toimintatapojaan. (Heinonen ym. 2011: 37.) Itse (Emilia) olen saanut henkilökohtaisia mentorointikokemuksia Tiimimestari valmennuksessa, jossa toimin opiskelijan roolissa työelämän esimiehille suunnatussa valmennuksessa. Tavoitteeni on nimenomaisesti tuoda valmennukseen tuoreita ajatuksia ja toimintamalleja omasta oppimisympäristöstäni Proakatemialta.

Irja Leppäsaari on koonnut www.slideshare.net -sivustolle slide show:n mentoroinnin eri muodoista. Käänteismentoroinnin lisäksi slide showssa esitellään myös mm. vertais- ja ryhmämentorointi tehokkaina ja virkistävinä työkaluina. Vertaismentorointi vastaa lähes täydellisesti sitä, mitä Proakatemialla harjoitamme päivittäin: mallissa on kyse siitä, että kaikki osanottajat ovat tasavertaisia tittelistä ja asemasta huolimatta, ja mentorointi tapahtuu joka suuntaan, ihmiseltä ihmiselle. Vertaismentoroinnin idea on se, että tieto, kokemus ja tuki jaetaan tilanteen mukaan joko mentorin tai aktorin roolissa. Tämä mentoroinnin malli vaatii osapuoliltaan joustavuutta ja älyä siitä, mikä missäkin tilanteessa on dialogin ja yhteisen päämäärän kannalta järkevää.

Ryhmämentoroinnissa puolestaan aktoreita ja mentoreita voi olla yksi tai useampia, mutta roolit ovat silti selkeitä koko keskustelun ajan. Ryhmämentoroinnissa usein ryhmän koko pidetään pienenä, jotta tieto on mahdollisimman välitöntä, ja kaikki mukana olijat saavat tarpeeksi aikaa ja huomiota. Dynamiikka voi rakentua vaikkapa niin, että kuuden hengen ryhmästä kaksi on mentoreita ja neljä aktoreita. Mentorit voivat tulla eri aloilta tai asiantuntijuusalueilta, jolloin dialogiin saadaan uusia ja tuoreita näkökulmia. Ryhmämentoroinnista on olemassa eri muotoja, kuten one-to-many mentoring ja many-to-one mentoring. Ryhmämentoroinnin ideana on kerätä mahdollisimman monenlaisia näkökulmia ja ideoita eri aloilta kuitenkin niin, että roolit mentoroinnissa ovat pysyvät ja selkeät. 

Mentoroinnin eri muodot ovat hyvä tapa rikastuttaa ja edistää dialogia sekä hyödyntää kaikkien osallistujien mielipiteitä ja aivokapasiteettia. Mentoroinnin suurin tarkoitus dialogitilanteessa on siirtää ja jakaa hiljaista tietoa ja taitoa. (Mentorointiopas: 65).

Lähteet:

Terhi Mäkiniemi: GROW-malli. Osoitteessa: http://terhimakiniemi.fi/koulutus/koulutus-koulutus/grow-malli-valmentavan-esimiehen-vuorovaikutuksen-tuki/. Viitattu 9.1.2020

Irja Leppäsaari: Mentoroinnin eri muodot. Osoitteessa: www.slideshare.net. Viitattu 9.1.2020

Akavan Erityisalat ry: Menotorointiopas. Osoitteessa: www.akavanrityisalat.fi/files/2618/Mentorointiopas.pdf. Viitattu 9.1.2020

Heinonen Sirkka, Klingberg Rea. & Pentti Päivi 2011: Kaikkien aivot käyttöön. WSOYpro Oy. 

 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close