Kirjoittanut: Petra Hiltunen & Rosa Salminen

Johdanto 

Saawan viimeinen vuosi pyörähtää käyntiin tammikuussa 2023. Nyt on viimeinen hetki päättää, tuleeko meistä huipputiimi vai tunnemmeko suurta huojennusta, kun 24H ja Final Camp ovat ohi. Ville Parkkila piti meille silmiä avaavan pajan tiimin tilanteeseen liittyen, pohjautuen kirjaan viisi toimintahäiriötä tiimissä. Pajassa kävimme viimeiseen vuoteen liittyviä toiveita ja spekuloimme, mitä se mahtaa tuoda tullessaan. Reflektoimme myös miten kukin meistä haluaisi muistella opiskelumatkaamme vuosien päästä, akatemian jälkeen.  

Pajassa kävimme läpi, jokaiselle tiimiläiselle mieleenpainuvia kokemuksia. Sellaisia, jotka haluaisimme kokea vielä uudestaan. Monella nousi mieleen yhteinen projekti, kuten muun muassa donitsi pop-up 2.0, yhteiset hauskat hetket kuten pulkkamäkipäivä, yhteinen tavoite kohti onnistunutta 24H. Mitä tiimi haluaa: juhlia, viettää aikaa muuallakin kuin akatemialla, tehdä kouluhommia yhdessä, halutaan viedä tiimi äärirajoille- ei vain luksusta.  

Jotta saavutamme, kaikki nämä haaveet ja tavoitteet, on hyvä reflektoida tiimissä vallitsevaa tilannetta. On myös tärkeää miettiä miten voimme saavuttaa ideaalin tilanteen tiimissä. Jokaisen tiimiläisen tulisi ottaa vastuuta omasta toiminnastaan, sillä vain muutama tiimin jäsen ei voi luoda koko tiimille haluttua ilmapiiriä. 

Patrik Lencioni esittelee kirjassaan viisi yleistä tiimin toimintahäiriötä; luottamuksen puute, konfliktin pelko, sitoutumisen pelko, vastuun välttely sekä välinpitämättömyys tuloksiin. Hänen mukaansa nämä toimintahäiriöt ilmenevät usein tiimeissä, ja mikäli niihin ei puututa, voi ne johtaa suurempiin konfliktitilanteisiin. Hän vertaa tiimejä ketjuihin: kun yksi lenkki katkeaa, vaikuttaa se koko tiimi yhteistyöhön. Tällä hän tarkoittaa, että mikäli toimintahäiriöihin ei puututa, tulee sillä olemaan negatiivisia vaikutuksia koko tiimin työskentelyyn. (Lencioni, 2002, 188.) 

Kirjassaan Lencioni (2002) tarjoaa työkaluja tiimille omakohtaisen tarinan kautta. Hän esittelee ensin toimintahäiriöt ja niiden ilmenemismuodot, ja tämän jälkeen tarjoaa niihin ratkaisuja ja peilauspintaa. (Lencioni, 2002, 187–190.) 

Esseessä pureudumme näihin viiteen toimintahäiriöön ja peilaamme niitä tiimimme toimintaan. Ilmeneekö Saawassa näitä toimintahäiriöitä? 

 

Luottamuksen puute

Huipputiimin perusedellytyksiä on luottamus, sillä se auttaa tiimiläisiä ymmärtämään toisiaan. Luottamus syntyy, kun olemme vuorovaikutuksessa toistemme kanssa. Se vaatii riskinottoa, eli luottamus on uskallusta ja halua luottaa toiseen silloinkin, kun hänen aikeistaan ei voi olla varma. Tiimiläisten tulee uskaltaa kertoa virheistään ja heikkouksistaan, koska tällöin pystymme olemaan aidosti haavoittuvaisia. Ilman luottamusta ei uskalleta käydä vaikeita keskusteluja, jolloin tiimin toiminta pysyy hyvin pinnallisena. (Lencioni, 2002, 195.) 

Puhuimme pajassa haavoittuvaisuudesta ja dialogissa nousi esille oman haavoittuvuuden sijaan, ennemminkin toisen haavoittaminen omilla sanoilla ja teoilla. Dialogissa tuli esille, ettei välttämättä uskalleta kertoa aitoa mielipidettä, koska pelkäämme haavoittavamme toista tiimiläistä sanomisellaan. Tämä voi osaltaan heikentää tiimin toimintakykyä, sillä haavoittuvuuden osoittaminen rakentaa luottamusta, jota tarvitsemme aidon tiimiä kehittävän yhteistyön rakentamiseksi. (Lencioni, 2002, 196.) 

Luottamuksen puutteesta kärsivän tiimin jäsenet salaavat toisiltaan heikkoutensa ja virheensä, eivätkä halua näyttää omaa haavoittuneisuuttaan toistensa edessä. Tiimiläiset olettavat sekä yleistävät toisistaan perättömiä asioita ja tekevät toisistaan epäolennaisia johtopäätöksiä, yrittämättä selvittää totuutta. He epäröivät pyytää tai antaa rakentavaa palautetta ja epäröivät tarjota apua toisilleen. Mikäli suoraa puhetta ja dialogia ei synny tiimissä, edesauttaa se jättämään keskustelematta vaikeita asioita ja kantaa ennemmin kaunaa toisilleen, kun selvittää asia. (Lencioni, 2002, 196.) 

Luottavaisten tiimien jäsenet uskaltavat kysyä toisessa tiimiläisessä askarruttavia kysymyksiä. Parkkila nosti esille pajassa olettamisen alkuharhan, kun tiimiläisten lopettavat toisistaan turhan olettamisen, alkaa vilpitön kysely ja kiinnostus toista tiimiläistä kohtaan. (Parkkila, 22.11.2022, Luento.) 

 

Saawan luottamuksen taso 

Luottamus ei synny yhden yön aikana. Monen Proakatemialla opiskelevan tiimin luottamus alkaa rakentua oppimissopimuksien kautta. Oppimissopimus on työkalu henkilökohtaiseen reflektointiin ja auttaa tuntemattomia tiimiläisiä ymmärtämään toisiaan paremmin. Työkalu itsessään painottaa katsetta tulevaisuuteen, luomaan omaa oppimisen isompaa kuvaa ja henkilökohtaista visiota. Saawan taival on alkanut pahimpaan aikaan, kesken koronapandemian. Koko tiimin vuorovaikutus pohjautui sähköiseen kanssakäymiseen, joka ei saavuta yhtä syvää luottamusta, kun kasvotusten käyty vuorovaikutus. Luottamuksen rakentuminen on varmasti kestänyt kauemmin, johtuen etätyöskentelystä. On olemassa useita eri tapoja rakentaa luottamusta tiimissä, joista oppisopimus on yksi. Tärkeintä on kuitenkin, että tiimiläiset oppivat tuntemaan toisensa, jotta ihmiset ymmärtäisivät toistensa käyttäytymistä ja tarkoitusperiä paremmin. (Lencioni, 2002, 197–198.) 

Kokosimme yhteen tiimissämme, tällä hetkellä esillä olevia askarruttavia kysymyksiä koskien luottamusta ja työkaluja, jotka voisivat auttaa meitä tiiminä menemään eteenpäin. Kunnioitus ja sen osoittaminen jokaiselle tiimiläiselle on asia, johon voimme kaikki vaikuttaa omalla käytöksellämme. Muista kiittää, pahoitella ja olla läsnä parhaalla mahdollisella tavalla. Luottavaisessa tiimissä jäsenet pystyvät pyytämään anteeksi ja hyväksymään anteeksipyynnöt epäröimättä. 

On tärkeää, että tiimiläiset näyttävät toisille esimerkkiä, esimerkiksi uteliaisuutena pajojen aikana tai tiimiläisen tukemisena askarruttavissa kysymyksissä. Epäonnistumiset eivät ole yksilöiden vastuulla. Kenenkään ei tarvitse kantaa vastuuta yksin, tässäkin asiassa tiimin tuki on ensisijaisen tärkeää. Yksilön pitää kuitenkin osata pyytää ja kertoa omista tuntemuksistaan, jos kokee jäävänsä yksin. Luottavaisten tiimin jäsenet pystyvät myöntämään heikkouksia ja virheitä, sekä pyytämään apua sitä tarvittaessa. (Lencioni, 2002, 198–199.) 

Projektien sopeuttaminen tiimin arkeen voi olla välillä haastavaa. Tiimiläisten työskennellessä omien projektiensa parissa voi kokonaiskuvan hahmottaminen vaikeutua. Projektit ovat kuitenkin keskeinen osa opintojamme ja jotta pysyisimme paremmin projektien tasalla, olemme tunnistaneet tarpeen erilaisille toimintamalleille seurannan parantamiseksi. Esimerkiksi viikoittaiset projektikuulumiset/koonnit lähentävät projektitiimin ulkopuolisia tiimiläisiä ja auttavat heitä pysymään ajan tasalla eri projekteja koskevista asioista.  

 

Konfliktin pelko

Konfliktien pelko estää tiimiä keskustelemasta asioista niin kuin ne ovat. Pelätään suututtavansa toisia. Ei haluta tuottaa pahaa mieltä toiselle. Vaaditaan luottamusta, että uskalletaan tuoda rajummatkin mielipiteet esille, eikä kaunistella turhaan asioita. Konfliktien pelko siis estää aidon ja kehittävän keskustelun. (Lencioni, 2002, 202.) 

Kaikki tiimit tarvitsevat rakentavia konflikteja kasvaakseen. Näin siitäkin huolimatta, että suuri osa meistä koittaa niitä välttää. Kun tiimiläisten välinen suhde rakentuu luottamuksen varaan, konfliktit palvelevat yhteistä hyvää. Rakentava konflikti auttaa tuottamaan parhaan ratkaisun nopeimmassa mahdollisessa ajassa. (Lencioni, 2002, 203.) 

Tiimissä, jossa pelätään konflikteja, luodaan ympäristöjä, joissa selän takana politikointi ja henkilökohtaiset hyökkäykset kukoistavat. Tiimi jättää huomiomatta kiistanaliset aiheet, jotka ovat kriittisiä tiimin menestymisen kannalta. Tiimissä ei pystytä hyödyntämään kaikkien jäsenten mielipiteitä ja näkökulmia. (Parkkila, 22.11.2022, Luento.) Vastapainona tiimissä, jossa mennään rohkeasti kohti konflikteja, ratkaistaan ongelmat nopeasti, tuodaan kriittiset aiheet pöydälle keskusteltaviksi sekä hyödynnetään kaikkien ideoita.  

Villen sanoin, helposti tiimiläiset kokevat konfliktit suureksi yhteenotoksi, joista joku lähtee ovet paukkuen vihaisena. Tosiasia kuitenkin on, että konfliktit ovat henkilöiden näkemysten välinen ristiriita. Konflikteja siis saattaa tapahtua päivittäin tiimin työskennellessä, kun näkemyseroja ilmenee. Avain onkin siinä, miten siinä hetkessä tiimiläiset selvittävät tilanteen.  

 

Miten Saawassa konflikteja kohdataan? 

Antavatko saawalaiset pienen konfliktin kasvaa suureksi esimerkiksi periksiantamattomuuden tai olettamuksen takia, vai ratkaistaanko erimielisyydet heti tilanteessa? Toki asia on hyvin tilanneriippuvainen ja erilainen eri ihmisten välillä, mutta monia konflikteja on purettu niin yksilöiden kuin tiimin välillä. Miten Saawassa voitaisiin kohdata paremmin konfliktitilanteet? Tiimimme kokosi muutamia asioita, joiden avulla konflikteja voisi välttää tai hoitaa paremmin. Esimerkiksi tietoisen palautteen antamisen ja vastaanottamisen harjoittelu olisi tärkeää, jotta osataan antaa palautetta oikealla tavalla. Tiimiläisten tulisi puhua asioista henkilöiden nimillä eikä yleistää koko tiimiä. Asiat tulisi käydä läpi, kun niitä ilmenee.  

Myös johdolta vaaditaan avoimuutta ja ongelmien rohkeaa esiintuomista, kokousten suunnittelua etukäteen ja jättää välistä kokouksia, jos niille ei näy tarvetta. Yhdessä tehdyt sopimukset ja yhteenvedot koettiin tarpeellisiksi, jotta kaikki tietävät missä mennään. Myös jokaisella on omavastuu tuoda esille asiat, jos jokin asia painaa mieltä.  

Sitoutumisen puute

Ilman, että mielipiteitään pääsee ilmaisemaan avoimen ja intohimoisen keskustelun kautta, tiimin jäsenet harvoin, jos koskaan, ostavat ja sitoutuvat päätöksiin, vaikka he saattavat teeskennellä samaa mieltä kokouksissa. (Lencioni, 2002, 207.) 

Sitoutumisen puute luo tiimiin epäselvyyttä suunnasta ja prioriteeteista, mahdollisuuksien ikkunat sulkeutuvat liiallisen analysoinnin ja tarpeettoman viivyttelyn vuoksi. Esimerkiksi viime keväänä kävimme todella pitkään keskustelua, voiko Saawassa nostaa palkkaa kevytyrittäjänä. Haimme monelta eri ammattilaiselta tietoa ja silti emme päässeet mihinkään lopputulokseen. Toistimme samoja keskusteluja ja lykkäsimme päätöksentekoa uudelleen ja uudelleen. Vasta monien palaverien ja äänestyksen jälkeen saimme aikaan lopputuloksen. Tiimissämme vastakkaiset mielipiteet olivat todella kaukana toisistaan ja kumpikaan ei halunnut tulla puoliväliin vatsaan. Tämänkaltainen käytös rohkaisee tiimin jäseniä jälkiviisauteen tehdyistä päätöksistä esim. sanoin, ettei tämä tule päättymään hyvin. Se luo epävarmuutta tiimissä tekemään rohkeita päätöksiä, eikä edesauta luomaan ilmapiiriä, missä on sallittua epäonnistua. (Lencioni, 2002, 207–209.) 

Emme ole aiemmin miettineet, minkälainen vaatimustaso Saawassa pitäisi olla. On toki ollut tavoitteita ja määräaikoja, jotka olisi hyvä saavuttaa. Emme ole kuitenkaan ikinä yhdessä asettaneet tiimille yhteistä vaatimustasoa tai antaneet valtuuksia näiden asettamiseksi voimakkaan johtamisen avulla. Tarkoitus ei ole saada tiimiläisiä tilivelvollisiksi, vaan luoda avoimemman keskustelun kulttuuria. Puhua ääneen, jos itse ei pääse sovittuihin tavoitteisiin tai uskaltaa kysyä toiselta suoraan tarvitseeko hän apua tavoitteisiin yltämiseen tms. Tällöin pelko ohjaa tiimiä, mikäli tiimiläiset eivät uskalla puhua suoraan ja rehellisesti toisilleen. 

On hyvin Saawamaista jäädä jahkailemaan ja myrkyttää jokainen hyvä idea “entä jos”-ajattelulla. Viimeiselle vuodella olisi tärkeää lopettaa turha päähän silittely ja antaa tiimin johtoryhmän toden teolla johtaa. 

 

Sitoutuminen Saawassa? 

Pajassa nousi esille tahtotila tiimin yhteiselle vaatimustasolle. Moni koki tiimimme olevan liian pehmeä monessakin muodossa. Olemme puolivuosittain luoneet uusia tavoitteita ja mittareita, miten tavoitteita seurataan. Tavoitteet, jotka ovat pysyneet enemmän tai vähemmän samoina, joka puolivuosi ovat esseepisteet sekä taloudellinen tavoite. Miellä on usein ollut välitavoite esseille, mutta silti kaikki tiimiläiset eivät ole siihen yltäneet. Onko tämä luonut epätasa-arvoisuutta tiimissä? Puhummeko tarpeeksi suoraan koko tiimin voimin, mikäli yksi tiimistä ei pääse sovittuihin tavoitteisiin? Puhumattomuus voi aiheuttaa katkeruutta tiimiläisten välillä ja ruokkia ilmapiiriä, jossa koetaan, että ei tarvitse tehdä töitä tavoitteita kohti.  

Nämä kaksi yllä mainittua tavoitetta ovat muodostuneet pitkälti, koska niitä vaaditaan meidän opintokokonaisuuksissamme. Meiltä löytyy paljon muitakin seikkoja, mistä voisi luoda koko Saawalle tavoitteita esim. viikkopalaverit, projektit, yhteisön tapahtumat ja pajat. Nämä ovat kuitenkin peilautuneet enemmän yksilösuoritteina, joita puidaan valmentajan kanssa kahden kesken, mikäli on vaarassa jäädä jälkeen. Tiiminä osaamme luoda tavoitteita, mutta emme välttämättä ole luoneet tarpeeksi selkeitä askelia, miten saavutamme ne.  

Tavoitteita saavuttamiseen voi auttaa, että pilkkoo ne pienempiin kokonaisuuksiin. On myös hyvä laatia tiettyjä ehtoja, jos tavoitteisiin ei päästä.  Tehdä yhdessä päätös mitä toimenpiteitä, jos ei saavuteta?   Sitoutuneessa tiimissä uskalletaan haastaa ja olla haastettavana. Yhteinen halu kehittyä ja ymmärrys, että palaute ei ole negatiivista, vaan halua aidosti kehittää toista tiimiläistä. (Parkkila, 22.11.2022, Luento.) 

Tyydymmekö vain vallitsevaan tilanteeseen. Esimerkiksi vuodelle 2022 liikevaihdollinen tavoite on 100 000 €. Olemme saavuttaneet taloudellisen tavoitteen, mutta oliko tavoite liian alhainen? Pienryhmässä tuli esille, että se on ollut ehkä jopa pieni pettymys, ettei Saawassa saatu isompaa liikevaihtoa aikaiseksi. Olisiko meidän resurssimme riittäneet suurempaan summaan? 

Check-in kysymys pajassa oli Saawan mökkipaja 2 vuoden jälkeen valmistumisesta. Mitä jokainen haluaa sanoa ja muistella sinne tullessaan. Monella Saawalaisella nousi esille onnistunut 24 h loppuhaaste. Mikäli tavoite on saavuttaa mahdollisimman onnistunut 24 h, olisi järkevää tarkastella Belbinin tiimirooleja tarkemmin. Varsinkin, jos meidät jaetaan kahteen ryhmään, niin kaikkia rooleja tulee mahdollisimman tasaisesti molempiin ryhmiin.  

 

Vastuun vältteleminen

Tässä toimintahäiriössä vaatimukset työn laadun suhteen ovat alhaiset ja vastuuta vältellään. Tiimissä esiintyy matalat standardit, jos tiimiläisiä ei pidetä vastuullisina ja tiimin jäsenet eivät uskalla haastaa toisiaan. Tiimissä, jossa jäsenet välttelevät tilivelvollisuuttaan, rohkaisee keskinkertaisuuteen, joka ilmenee esimerkiksi myöhästyneissä määräajoissa sekä keskeneräisissä suoritteissa. (Lencioni, 2002, 212.) 

Vuorostaan tiimissä, jossa jäsenet pitävät toisiaan tilivelvollisina, luodaan ilmapiiriä, jossa huonosti suoriutuneet jäsenet kokevat painetta parantamiseen sekä odotetaan samojen korkeiden standardien täyttämistä.  

Topaasia.com verkkosivuille oli kerätty kirjasta Four Diciplines of Execution (2012) kaksi mittaria, joiden avulla voidaan vastuun välttelemistä mitata sekä parantaa.  

Toinen näistä mittareista on viivemittari, eli asia, jota halutaan parantaa, esimerkiksi myynti tai asiakaskokemus. Nämä ovat asioita, jotka tulevat yleensä viiveellä välittömästä tekemisestä. 

Toisena mittarina esitettiin johtomittari, eli asia, jota tekemällä voidaan vaikuttaa viivemitattaviin asioihin. Johtomittarit ovat asioita, joihin voidaan itse suoraan vaikuttaa. Kuten muun muassa soitettujen myyntipuheluiden määrä tai sovittujen tapaamisten määrä. 

Kirjassa kehotettiin päivittäin mittaamaan yhteisesti sovittuja johtomittareita ja keskustella ajoittain niissä näkyvistä tuloksista ja muutoksista. Pidemmällä aikavälillä kannattaa tarkastella viivemittareita. (McChesney, ym. 2012.) 

Vastuun välttely on yleinen piirre, kun asioista ei sovita kunnolla, eikä oikein tiedetä mitä ei tehdä. On helppo vältellä vastuuta, kun ei ole käytännössä sitoutunut mihinkään. Vastuun välttelyssä monesti verrataan muiden tekemiseen, joka johtaa vai syvempään kierteeseen. Kun ei kehdata muistuttaa muita tekemättömyydestä on myös helpompi itse ajautua siihen. (Takala, 2021, Viisi toimintahäiriötä tiimissä- Patrick Lencioni.) 

 

Miten Saawassa vältellään vastuuta? 

Mikä on Saawan tilanne, vältelläänkö meillä vastuuta vai koemmeko painetta olla tilivelvoillisia toisillemme? Kun etsitään 24H tilaisuuteen kirjuria, vastuun vetäjää Final Campia varten tai sairastumisen myötä uutta pajan vetäjää, kuinka saawalaiset ottavat vastuutehtävät harteilleen? Tuntuuko vastuunottaminen epämukavalta vai normaalilta tiimityöskentelyn muodolta? Onko Saawassa matalat standardit, ja mikä on se minimivaatimus olla saawalainen? 

Koemme, että tiimissämme jäsenet ottavat vastuuta itselleen hyvin, mutta helposti samat henkilöt hiljaisuuden tullen ottavat hoidettavakseen asiat. Tiimissä henkilöt, joilla on kokemusta asiasta x, ottavat vastuutehtävän itselleen, mikä on hyvä asia, mutta samaan aikaan hyvä oppi saattaa jäädä muilta saamatta. Vastuu helposti kaadetaan myös esimerkiksi Team Leaderin tai Business Leaderin tehtäväksi asiat, ja myös vähänkin rahaan tai talouteen liittyvät asiat annetaan taloustiimin hoidettavaksi. Koemme, että olemme tiiminä kehittyneet delekoinnissa paljon, johtajahenkilöt osaavat jakaa tehtäviä muille, jotta evät kuormita itseään liikaa.  

Kokosimme Saawana erilaisia tapoja, joilla pystymme luomaan ilmapiiriä, jossa jokainen kokee osakseen ottaa vastuuta. Tärkeää olisi, että vaatimustasosta puhutaan tiiminä, miten ansaita olla saawalainen? 

Määritellä mitkä ovat vähimmäistavoitteet, jotka kukin tiimin jäsen tulee lunastaa. Esimerkiksi asetimme syksyllä tavoitteeksi, että jokainen tuo Saawan kassaan 200 euroa kuukaudessa, jonka avulla katamme osuuskuntamme menot. Aikaisempana talousmallina noudatimme mallia, jossa vain tehdyistä projekteista Saawa pidätti 10 % tuloista. Tämän myötä ne tiimiläiset, ketkä tekivät rahaa, maksoivat myös tiimin yhteiset kulut, mitkä koskettivat meitä kaikki. Näitä menoja ovat esimerkiksi mökkipaja, kirjanpitokulut, vuokra sekä talkkarimaksut. Vastapuoliskona henkilöt, jotka eivät tehneet projekteja, saivat ratsastaa “ilmaiseksi” tiimin mukana. Nämä tekevät henkilöt melkein kokivat rangaistuksena tehdä rahaa koska siitä revittiin osa pois. Tämä ei ole motivoivaa.  

Pajassa ilmeni myös, että mittareiden hyödyntäminen olisi tärkeää. Asettaa realistiset ja kunnianhimoiset tavoitteet, joita seurataan ja analysoidaan väliajoin.  

Kirjan Four Diciplines of Execution (2012) mainitsemat johto- ja viivemittarit voisi ottaa käyttöön tiimissämme. Esimerkkinä viivemittarina toimisi esimerkiksi projektien tekeminen ja niihin osallistuminen. Johtomittarina voisi toimia esimerkiksi projektituntien seuraaminen yhdessä. (McChesney, ym. 2012.) 

 

Välinpitämättömyys tuloksiin

Välinpitämättömyys tuloksiin ilmenee, kun tiimin jäsenet asettavat yksilölliset tarpeensa tiimin yhteisten tavoitteiden yläpuolelle. (Lencioni, 2002, 216.) Tiimin toiminta pysähtyy ja se lopettaa kasvamisen. Tiimi joka kärsii välinpitämättömyydestä, tyytyy keskinkertaisiin tuloksiin, sekä myöhästyy määräajoista.  

Tiimin jäsenet eivät reflektoi omaa käytöstään ja saattaa aiheuttaa ristiriidan vaatimustasossa. Tiimissä, missä koetaan välinpitämättömyyttä ei osata havainnoida omia suorituksia, vaan ennemmin nostetaan esille muiden saamattomuutta tai epäonnistumisia. Peiliin katsominen paikka on useasti helppo apukeino. Tiimiläiset eivät välttämättä ymmärrä mikä omakohtainen peilikuva todellisuudessa on, vaaditaan muilta mutta ei tajuta omaa panosta. Tämä synnyttää kaunaa ja katkeruutta tiimin jäsenten välille, joilla on erilaiset suoritusstandardit. (Lencioni, 2002, 217–219.) 

Asetamme kohtuuttoman taakan tiimin johtajalle ainoana kurin lähteenä, mutta emme kuitenkaan antaudu aidosti johdettaviksi. Koemme, että yksi suurimmistä ongelmistamme on, ettei meiltä saa vaatia.  

 

Tulokset Saawassa 

Haluamme kehittää tavoitteitamme ja luoda niille mittarit. Seurataan yhdessä asetettuja tavoitteita. Meillä on käytössä kuukausittainen kysely, joka mittaa mm. esseepisteitä, pajojen laatua ja palautteen antoa. Mittaamme taloudellisia tavoitteita joka kuukausia ja tuomme ne viikkopalaverissa esille. Viimeisimmässä pajassa nousi tarve myös Final-campin strategiselle suunnittelulle. Jotta pystymme luomaan budjetin Final-campia varten, tarvitsemme pienempiin osiin pilkotun kokonaisuuden, jonka avulle pystymme havainnoiman, kuinka saavutamme asetetun tavoitteen. Ei ole kuitenkaan itsestään selvää, että jokainen tiimiläinen pystyy aina saavuttamaan tiimin asettamat vaatimukset ja tavoitteet. Mikäli tiimissä vallitsee luottavainen ilmapiiri voi tuoda rehellisesti esille omat rajansa. Avoimuus, psykologinen turvallisuus, millaiset prioriteetit ovat tiimissä, henkilökohtainen jaksaminen vai tiimin yhteinen tavoite?  

Tiimi, joka pitää toisiaan tilivelvollisina: varmistaa, että huonosti suoriutuvat tuntevat painetta parantamiseen. Tunnistaa mahdolliset ongelmat nopeasti kyseenalaistamalla toistensa lähestymistavat epäröimättä. Luo kunnioitusta tiimin jäsenten välille, joilla odotetaan samojen korkeiden standardien täyttämistä. Välttää liiallisen byrokratian suoritusten hallinnoinnissa ja korjaavien toimenpiteiden yhteydessä. 

Yksilön sisäinen motivaatio, yksilön kunnianhimo vs. Tiimin kunnianhimo. Jokaisella saawalaisella on eri tavoitteet Akatemian ja opiskeluiden ajalle. Voiko niitä saada samaan linjaan jokaisen tiimiläisen kohdalla? 

Pidemmän aikavälin tavoite ja välitavoitteet. Ideaalitilanteessa tavoitteet paloitellaan pienempiin kokonaiosuuksiin, että tiimiläisten on helpompi hahmottaa kokonaiskuva. Tärkeää olisi muistaa myös juhlia, kun tavoitteita saavutetaan. Saawaassa jaamme yhteisiä tuloksia konkreettisesti esimerkiksi pajoissa, viikkopalavereissa, Teamsissa, Whtasappissa sekä  tonnikelloa soittamalla.  

 

Yhteenveto 

Voiko nämä haasteet jättää tähän? Huomaamme haasteemme ja meillä on jo ajatus, miten niitä voidaan jatkossa parantaa. Pystyykö Saawa tiiminä jatkamaan eteenpäin kantamatta kaunaa vanhoista virheistä ja keskittymään parempaan tulevaisuuteen? Toimintahäiriöt ja niihin ratkaisevat työkalut kuulostavat paperilla todella helpolta. Käytännössä se vaatii kuitenkin kurinalaisuutta ja sinnikkyyttä. (Lencioni, 2002, 190.) Viimeinen vuosi pyörähtää käyntiin olemmeko valmiita vaatimaan toisiltamme enemmän, antautua todella olla johdettavana ja muuttaa toimintatapojamme riittävästi, että saavutamme yllä mainitut seikat? 

 

Lähteet:  

Covey,S., Huling,J., McChesney,C. 2012. The Four Diciplines of Execution. London: Simon & Schuster 

Lencioni, P. 2002. The five Dysfuntions of a team – Leadership fable. San Francisco: Jossey-Bass. 

Parkkila, V. 2022. Jopa vuosi enää vielä jäljellä! Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Luento (paja) TAMK 22.11.2022. Tampere. 

Takala, J. 2021. Patrick Lencioni-Viisi Toimintahäiriötä Timissä. Tiimiakatemia By JAMK 15.9.2021. Viitattu 2.12.2022. https://tiimiakatemia-media.fi/patrick-lencioni-viisi-toimintahairiota-tiimissa-2/