Tämän soluesseeen ovat kirjoittaneet Hermanni Ahtiainen ja Tuomas Aro-Heinilä Eventa Creative osk:sta.

Mikä on johtoryhmä?

Johtoryhmä tarkoittaa monelle mystistä salaseuraa, jonka jäseninä toimivat herrakerhon vakinaamat istuvat lukittujen ovien takana ja tuottavat pihalle suuria suunnitelmia, joiden toteuttaminen jää tavallisen tallaajan harteille. Todellisuus on jopa tarua ihmeellisempää, sillä ihanteellisessa ympäristössä johtoryhmän toiminnan tulisi olla juuri päinvastaista. Mitä isommaksi organisaatio kasvaa, sitä useampia, eritasoisia johtoryhmiä sieltä voi löytyä.

Kaikessa yksinkertaisuudessaan johtoryhmä on kyseisen osa-alueen johtajan, koko yrityksen skaalassa toimitusjohtajan, itsensä ympärille kasaama neuvonantajien raati. Johtoryhmät muistuttavat keskiaikaisia kuninkaanhoveja. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 151) Aivan kuten sotaneuvostoissa yhä nykyäänkin, johtoryhmiin kerätään eri osa-alueiden taitajia ja erilaisia ihmisiä, joiden näkemyksiä ja mielipiteitä Johtaja tuntee tarvitsevansa parhaan mahdollisen päätöksen tekemiseksi. Yhteisen läpikäynnin ja puinnin jälkeen Johtaja kuitenkin lähes aina tekee päätöksen lopulta oman harkintansa varassa, sillä se on hänen vastuunsa.

 

”- – osakeyhtiölain ja useimpien yhtiöjärjestysten mukaan päättävää elintä nimeltä johtoryhmä ei ole olemassakaan.” (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 110)

 

Johtoryhmien koko vaihtelee, mutta suuruuden ylittäessä 7 henkilöä, alkaa tuottavuus huomattavasti laskea, ja 10 hengen koko aiheuttaa jo suuria ongelmia. Yleensä tehokkain johtoryhmän koko on 5-7 henkilöä. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 211)

 

Johtoryhmän rooli yrityksessä

Johtoryhmiä voi olla suurissa organisaatioissa useampia, mutta niiden tarkoitus on aina sama, auttaa Johtajaa päätöksenteossa. Johtaja tarvitsee kaiken organisaatiossaan tarjolla olevan viisauden ja osaamisen kyetäkseen vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 9) Usein johtoryhmän jäsenet ovat Johtajan alaisia välitason johtajia, joista jokainen vastaa omasta osa-alueestaan. Tämä mahdollistaa sen, että vaikka johtoryhmällä ei olisikaan byrokraattisesti valtaa, sen jäsenet voivat viedä yhdessä päätetyt asiat käytäntöön omilla osa-alueillaan välittömästi.

Johtoryhmien rooli yrityksen toiminnalle on erilainen riippuen sen Johtajasta ja johtoryhmän itselleen asettamasta roolista. Karkeasti johtoryhmät voidaan jakaa niiden mission mukaan nelikentällä ongelmanratkaisijoihin, kehittäjiin, tiedottajiin ja päättäjiin.

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 54

Tiedottaja-johtoryhmä

–       Keskittyy ensisijaisesti pitämään jäsenensä kartalla siitä, mitä organisaation eri puolilla tapahtuu.

–       Tyypillistä eritasoiset yksikkö- ja vastuualueraportoinnit, joita ryhmäläiset kuuntelevat kokouksissaan.

–       Ryhmän koko on usein varsin iso, jopa yli 10 henkilöä.

Ongelmanratkaisija-johtoryhmä

–       Tottunut elämään keskellä operatiivisia ongelmia tai, hienommin sanottuna, haasteita.

–       Reagoiva ja ongelmia ratkova

Kehittäjä-johtoryhmä

–       Fokuksessa ohjaus ja kehittäminen

–       Tulevaisuuteen suuntautunut

Päätöksentekijä-johtoryhmä

–       Kokonaiskuva ja pitkän tähtäimen suunnittelu

–       Linjausten teko

Johtoryhmän rooli määrittyy usein sen oman mission kautta: kokouksissa keskitytään niihin näkökulmiin yrityksen toiminnassa, johon yritystä halutaan painottaa.

 

Johtoryhmä vs. Hallitus

Johtoryhmän ja hallituksen tehtävät sekoittuvat useasti, erityisesti Akatemian tiimiyritysympäristössä, jossa hallituksessa harvoin istuu ihmisiä, jotka eivät osallistu yrityksen operatiiviseen toimintaan. Hallitus on lain vaatima, päätäntävaltainen elin, joka loppukädessä vastaa koko yrityksen toiminnasta. Kuten jo aikaisemmin todettiin, harvassa yrityksessä johtoryhmällä on laillista päätäntävaltaa.

Lainsäädännössä hallituksen tehtäviä ovat yhtiön toiminnan asianmukainen organisointi, toimitusjohtajan valvonta ja yhtiön tarkoituksen edistäminen. Kun hallitus toimii riittävän erillään yhtiön operatiivisesta johdosta, sen perustehtävän hoitaminen helpottuu. Hallitus pystyy tarjoamaan johtoryhmälle selkänojaa päätöksenteossa, selkeyttä suunnassa, sparrausta, luottamusta ja toimintavapautta, puuttumista tarpeen vaatiessa sekä kannustusta ja uskon luomista yhteiseen tekemiseen. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 83-84).

Karkeasti jako johtoryhmän ja hallituksen välillä voidaan tehdä strateginen – operatiivinen –akselilla. Hallituksen lakisääteiset tehtävät ovat vahvasti strategisella puolella, ja hallituksen tuottaman strategisen ohjauksen avulla toimitusjohtajan ja hänen avukseen kokoaman johtoryhmän tarkoitukseksi jää tuoda strategia todellisuudeksi operatiivisessa toiminnassa.

 

Strateginen vs. Operatiivinen

Yritysjohdosta puhuttaessa on tärkeää tietää ero strategisen ja operatiivisen johtamisen välillä. Strategisella näkökulmalla tarkoitetaan pitkän aikavälin linjauksia ja päätöksiä. Strateginen näkökulma vastaa kysymykseen: Mitkä ovat oikeita asioita? Esimerkkejä yritystoiminnan strategisesta johtamisesta ovat mm. markkinasegmentin muuttaminen, yrityksen missio ja visio sekä liiketoimintastrategian luominen.

Operatiivinen näkökulma vastaa kysymykseen: Miten ne oikeat asiat tehdään oikein? Sillä tarkoitetaan lyhyen aikavälin päätöksiä, joilla on usein välittömiä vaikutuksia. Operatiivista toimintaa kuvataan myös usein päivittäisen toiminnan ohjaamiseksi. Esimerkkejä operatiivisesta johtamisesta ovat mm. rekrytointipäätökset sekä toimintaehdotusten hyväksyminen ja hylkääminen.

Hallituksen ja johtoryhmän toiminnan jakaminen selkeästi pelkästään operatiiviseen tai strategiseen toimintaan on usein hankalaa, sillä strategisten päätösten toteuttaminen vaatii operatiivisten päätösten noudattavan strategisia linjauksia. Isommissa organisaatioissa jokainen hallituksen ja työntekijän välissä oleva johtoryhmä tai Johtaja tekee jonkinasteisen strategisen päätöksen myös siitä, millä tavoin heidän alaisuuteensa kuuluvat osa-alueet lähestyvät hallituksen asettaman strategian toteuttamista.

Johtoryhmän tehtävät ja työkalut

 

Tehtävät

 

• Toimitusjohtajan avustaminen

Johtoryhmä toiminnallaan tukee toimitusjohtajan työtä. Ideaalitilanteessa toimitusjohtaja itse pääsee valitsemaan johtoryhmänsä (https://www.linkedin.com/pulse/johtoryhm%C3%A4-johtamisen-tehokas-ty%C3%B6kalu-vai-toimeton-esa-lehtinen, luettu 13.2.) . Johtoryhmän eri jäsenten tulisi tukea tiedoillaan ja taidoillaan toisiaan ja täydentää toimitusjohtajan tarpeen tiedoista ja taidoista, joita hän tarvitsee yrityksen johtamiseen. Johtoryhmä auttaa toimitusjohtajaa myös valmistelemaan hallitukseen vietäviä asioita kuten esityksiä.

 

• Strategian luominen

Strategia on keinot vision saavuttamiseksi (M. Hakanen,2004,16) . Johtoryhmän on siis löydettävä ne tavat, joilla päästään lähemmäksi visiota. Strategialle on monenlaisia määritelmiä, mutta ydinasiota strategiassa on:

• suunnitelma, polku täältä visioon
• juoni, tilannekohtainen toimenpide, jolla tartutaan tilaisuuteen tai torjutaan uhka
• malli, yksittäisten päätösten ja toimenpiteiden toimintamalli. Minkälaiset toimintatavat auttavat yritystä pääsemään lähemmäs visiotaan. Kuka päättää ja mistä, miten yrityksen sisäinen toiminta on rakennettu? Miten rahavirtaa hoidetaan? Millä toimenpiteillä yritys luo osaamista henkilöstölleen? Millä tavoin toimenpiteitä muutetaan kehittämisen vuoksi?

 

Tärkeintä strategiatyössä ei ole laadittu muodollinen strategia, vaan strategiatyön aikana tapahtuva oppiminen ja yhteisen ymmärryksen syntyminen yrityksen toimintaympäristöstä, yrityksestä ja näiden suhteista (M. Hakanen,2004,17) . Ilman oppimista strategiatyö on vain ajanhukkaa. Strategian luomisessa kannattaa käyttää hyödyksi strategian luomisprosessia. Tällaista prosessia voidaan kuvata kaaviolla.

Työkalut

 

Arvot

 

Yrityksen arvot ovat olennainen tuki ja perusta johtoryhmän toiminnalle. Ne ohjaavat jokaisessa risteyskohdassa valittua suuntaa ja määrittävät, miten yritys toimii saavuttaakseen visionsa. Arvot ovat käytännössä yrityksen luonne ja persoonallisuus. Ne kertovat, millaisia asioita yritys pyrkii korostamaan omassa toiminnassaan ja millaisia asioita se haluaa edistää myös lähiympäristössään. Johtoryhmälle arvot tarjoavat vahvan työkalun arvioida valitsemansa suunnan oikeellisuutta ja tukea rajujenkin muutosten tekemistä.

 

Arvojen hyödyntäminen työkaluna on mahdollista ainoastaan, jos niihin ollaan sitouduttu. Yhteiseksi koetut arvot, joihin jokainen yrityksen työntekijä on sitoutunut, antavat yhteisen sävelen tekemiseen. Jos arvoihin ei ole sitouduttu ja niitä ei koeta omaksi, katoaa niiltä merkitys. Niiden voima perustelun ja suunnan näyttämisen työkaluna katoaa, jos vastaanottaja ei koe niiden viestiä samanlaisena kuin lähettäjä on sen ajatellut.

 

Visio

 

“Voittoisa on se, jonka joukkoja yhdistää yhteinen päämäärä.”

Sun Tzu

 

Ilman visiota yritys on kuin ajopuu, joka kulkeutuu ympäristön ja ajankohdan tuulien ja virtausten mukana (M. Hakanen,2004,61) . Tarvitsemme vision, emme tyhjänpäiväiseksi korulauseeksi seinälle ripustettavaksi, vaan näyttämään suuntaa vaikeinakin aikoina. Visio on päämäärä. Se on tulevaisuuden tahtotila (M. Hakanen,2004,63) . Vision ei tarvitse olla kuitenkaan sama yrityksessä koko aikaa. Sitäkin on aika ajoin tarkistettava (M. Hakanen,2004,61) .

Visio helpottaa johtoryhmän työtä. Strategiatyön ja strategian tarkoituksena on löytää keinot vision toteuttamiseksi (M. Hakanen,2004,62) . Strategiaa siis rakennetaan vision ympärille. Yritykselle on helpompi asettaa tavoitteita, kun tietää, mitä kohti niitä asetetaan. On eri asia kuitenkin puhutaanko yrityksen visiosta vai johtoryhmän visiosta. Yrityksen visio kattaa kaiken toiminnan yrityksen sisällä ja kaiken sen toiminnan tulisi viedä kohti yrityksen visiota. Johtoryhmällä on oma visionsa, joka on liitoksissa johtoryhmän päämäärään. Karkeasti ilmaistuna johtoryhmän visio on osa koko yrityksen visiota. Yksi johtoryhmä kaudellaan ei usein pysty toteuttamaan koko yrityksen visiota.

 

Visiota rakentaessa johtoryhmässä kannattaa pohtia missä kohtaa yritys on elinkaartaan. Onko se ollut olemassa jo monta kymmentä vuotta, vai eilen perustettu yritys. Mikä on se painopiste koko yrityksen visiossa, jota kohti johtoryhmä haluaa kaudellaan mennä.

 

Missio

Siinä missä visio ohjaa tavoitteita ja arvot valintoja, mission merkitys on passiivisempi. Yrityksen missio on sen olemassaolon tarkoitus, syy siihen, miksi yritys haluaa jatkaa toimintaansa. Johtoryhmälle yrityksen missio merkitsee perimmäistä tarkoitusta muokata yrityksen toimintaa ja sen lähiympäristöä. Arvot ovat tarkkoja asioita siitä, millaisia piirteitä yritys vaalii omassa persoonassaan, visio yrityksen uratavoitteet ja suunnitelmat ja missio yrityksen perimmäinen unelma maailmaan vaikuttamisesta. Missio on johtoryhmätoiminnalle inspiraation lähde ja työkalu levittää motivoitumista ja inspiraatiota yrityksen jäsenten keskuuteen.

 

Missio jää usein painoarvossa matalemmalle vision liiketoiminnallisten tavoitteiden jaloissa, mutta sen merkitys yrityksen imagolle ja yhteiskunnalliselle asemalle on suuri. Googlen missio organisoida kaikki maailman tieto ja tehdä siitä kaikille saavutettavaa ja hyödyllistä ohjaa paitsi yrityksen liiketoimintaa, myös monia projekteja, joissa liiketoiminnallista tulosta ei saavuteta.

 

Tieto

Toimiva johtoryhmä tarvitsee tietoa menestyäkseen. Tieto on noussut taloudelliseksi avainresurssiksi. Ilman riittävää tietopohjaa ei voi tehdä tarvittavia analyysejä ja ilman tietoa ja analyysejä ei synny riittävää yhteistä ymmärrystä tulevaisuuden hallintaan (M. Hahanen,2004,27) . Keräämme tietoa siis saadaksemme paremman ymmärryksen menneestä ja nykyhetkestä sekä suuntaamaan katseemme tulevaisuuteen. Emme kuitenkaan voi rynnätä ja haalia kaikkea mahdollista tietoa kaikesta. Resurssimme tuskin riittävät sen kaiken analysoimiseen. Meidän tulee keskittää voimavaramme vain oleellisen tiedon hankintaan. Alueellisesti toimivan yrityksen ei kannata lähteä koko maailmaa koskevan tiedon keräämiseen, joskin eräät globaalit ilmiöt ja muutostrendit koskettavat kaikkia yrityksiä kuten digitalisoituminen (M. Hahanen,2004,28) . Mistä siis kannattaa lähteä keräämään tietoa?

 

Jokaisen yrityksen toiminta perustuu asiakkaisiin (M. Hahanen,2004,28) . Ilman asiakkaita yrityksellä ei ole toimintaa kovinkaan pitkää. Pystyäkseen tarkastelemaan tilannetta kokonaisvaltaisesti yrityksellä tulisi olla tietoa pääasiassa kolmelta alueelta: asiakkaista, toimialan kilpailusta ja yrityksestä (M. Hahanen,2004,28) . Tiedon hankintaa ohjaavat ensisijaisesti yrityksen visio, päämäärät ja tavoitteet. Jos hankimme tietoa asiakkaista, joita emme aio tulevaisuudessa enää palvella tai toimialasta, jolla emme enää toimi, olemme tuhlanneet aikaamme. Ennen tiedonhakua meidän tulisi olla selvillä karkeasti mihin suuntaan yrityksemme haluaa lähteä. Sen pohjalta voimme huomata, mitkä ovat lähitulevaisuuden suurimmat ongelma- tai mahdollisuusalueet, joita koskevaa tietoa tarvitsemme (M. Hahanen,2004,30) .

 

Asiakkaistamme haluamme tietää keitä he ovat, mitä he tekevät, miten he voisivat tehdä sen paremmin ja miten voisimme auttaa heitä siinä sekä ketkä ovat kannattavimmat asiakkaamme (M. Hahanen,2004,29) . Ei ole syytä tarjota tuotetta tai palvelua jolle ei ole mitään käyttöä eikä kannattavaa asiakaskohderyhmää. Kilpailusta haluamme tietää keitä vastaan kilpailemme ja mistä voisimme löytää uusia mahdollisuuksia. Yrityksemme kohdalla tarvitsemme tietoa osaamisesta, tiedoista ja taidoista sekä yhteistyösuhteista (M. Hahanen,2004,29) . Suurin erottava tekiämme muista yrityksistä on henkilöstömme. Mikään yritys ei koostu samanlaisista ihmisistä samoilla tietotaidolla sekä osaamisella. Se jää monesti huomioimatta. Miten todennamme kaiken tämän osaamisen yrityksessämme? Siihen vastauksena on analyysit tiedosta.

 

Analyysit tiedosta

“Viisautta ei saa siitä, että tietää kaikki vastaukset vaan siitä, että tiedostaa, kuinka monta kysymystä on vielä vastaamatta.”

Richard Berendzen

 

Tieto, informaatio, sinänsä on vain raaka-ainetta prosessissamme (M. Hahanen,2004,36) . Meidän täytyy käsitellä kaikkea tietoamme saadaksemme siitä hyötyä.Tiedon analysointi on sen hallintaa, karsintaa, käsittelyä, yhdistämistä ja järjestämistä omien tarkoitusperien mukaan. Meidän tulee olla luovia analysoidessamme löytääksemme uusia näkökulmia. Analyysi luo hyvän pohjan strategialle. Minkälaisia analyyseja johtoryhmä sitten kaipaa toimintaansa?

 

Asiakas- ja markkina-analyysit

Asiakas- ja markkina-analyysit ovat tärkein analyysialue, koska yrityksen menestys riippuu hyvin paljon siitä, miten se pystyy selvittämään asiakkaidensa tarpeet ja odotukset sekä tyydyttämään ne kilpailukykyisesti. Asiakkaaseen perustuvat analyysit ovatkin koko strategian perusta (M. Hahanen,2004,41) . Lähtökohta analyyseille on tarkastella ketkä ovat nykyiset asiakkaat, keitä asiakkaita tavoitellaan. Asiakkaista tulee tietää, mitä he tekevät ja arvostavat. Sen pohjalta voidaan arvioida, mitä he voisivat tehdä paremmin. On kuitenkin muistettava, että asiakkaalla on oma käsityksensä siitä mitä jonkin paremmin tekeminen tarkoittaa (M. Hahanen,2004,41) . Tässä on listaus tyypillisistä asiakas- ja markkina-analyyseistä:

 

• Asiakasanalyysit:
  • Asiakassegmenttien tunnistaminen, ominaisuudet, volyymit, kehitys
  • Asiakastarpeet, -odotukset, ostopäätöskriteerit
  • Oman asiakaskunnan analyysit (rakenne, volyymit, tyytyväisyys/uskollisuus, kehitys, kannattavuus…)
• Markkina-analyysit
  • Kysyntä-analyysi, kokonaismarkkinat ja niiden kehitys
  • Markkinoiden rakenneanalyysit (kysyntä, tuotteet, tuonti/vienti, maantieteelliset alueet…)
  • Jakelutieanalyysi, ominaispiirteet, volyymit, kehitys

 

Ympäristön, toimialan ja kilpailun analyysit

 

Ympäristön muutostekijäanalyysi, kriittiset muutostekijät

 

Ympäristön ja toimialan analysoinnilla on usein käytössä PESTE-analyysi. PESTE-analyysillä kartoitetaan poliittisten, ekonomisten, sosiaalisten ja ekologisten näkökulmien valossa liiketoimintaa (M. Hahanen,2004,43) . Analyysi voi aloittaa perususkomusten pohjalta (M. Hahanen,2004,43) .  Nämä uskomukset ovat muutoksia trendejä, joiden toteutuminen tuntuu varmalta kuten digitalisaatio, kansainvälistyminen, verkostoituminen. Näiden jälkeen kartoitetaan muutosilmiöt ja muutostekijät (M. Hahanen,2004,43) . Nämä ovat asioita, jotka vaikuttavat muutoksiin ja trendeihin. Pohtimalla onko toimialalla tulossa yhteiskunnallista, poliittista, taloudellista, teknistä tai ekologista muutos saa listattua muutokset ja trendit. Listaamisen jälkeen ne jaotellaan perususkomusten alle ja asetetaan tärkeysjärjestykseen sen pohjalta kuinka todennäköinen ja vaikuttava muutosilmiöt ja -tekijät ovat.

 

Toimiala- ja kilpailuanalyysit

Toimialan ja kilpailun analysoinnilla pyritään selvittämään, mitä kaikkea muuta markinoilla jo tarjotaan omaa kohderyhmäänsä ja tarjoamaa ajatellen. Monet pienet yritykset eivät tätä tee. Kilpailun merkitystä vähätellään ja selitetään juurikin yrityksen pienen koon tuomalla joustavuudella (M. Hahanen,2004,45) .  Strategian kannalta on tärkeää saavuttaa etumatka kilpailijoihin nähden. Kuinka se voi tapahtua, jos yritys ei tiedä, mitä yrityksiä vastaan se kilpailee. Toimiala- ja kilpailuanalyysejä voi luetella seuraavasti:

 

• Toimialan kriittiset menestystekijät, mitkä tekee toimialalla yrityksestä menestyvän tällä hetkellä kuten kustannustehokkuus, korkea laatu, toimitusvarmuus, yrityskuva, palvelu, tuotevalikoima
• Kilpailuanalyysit
  • Kilpailun rakenne, kilpailuryhmät, ydinkilpailijat, yritysten lukumäärä
  • Kilpailijat, avain- ja ydinkilpailijat
    • Volyymit, tuotteet, markkinaosuudet, kilpailukeinot, kehitys
    • Menestystekijäanalyysi, vahvuudet ja heikkoudet
    • Kustannusanalyysit, minkälainen kustannusrakenne kilpailijoilla on
    • Strategiat, kehitys

 

Sisäiset analyysit

 

Sisäinen suorituskykyanalyysi

Yrityksen sisäisiä suorituskykyanalyysejä voi tehdä monesta yrityksen osa-aluuesta, joista tärkeimpinä ovat organisaatioanalyysit, osaaminen sekä toiminnot ja prosessit (M. Hahanen,2004,46) . Organisaatioanalyyseihin kuuluu kartoittaa yrityksen organisaatiorakennetta, käytettävissä olevia resursseja, järjestelmiä, johtamista ja yrityksen ilmapiiriä kuten motivaatiota. Osaamisen analysoinnissa kartoitetaan yrityksen sisältä löytyvää ja sen verkostoista saatavaa osaamista. Toiminnot ja prosessit käsittävät yrityksen toimintojen ja prosessien vertaamisen kilpailijoihin sekä asiakkaan tarpeisiin ja odotuksiin. Jos pikaruokaravintolassa asiakas saa aterian vasta 30 min kuluttua tilauksesta on läpimenonopeus liian hidas kilpailijoihin ja asiakkaan odotuksiin nähden. Näiden ohella kannattaaa arvioida yrityksen taloudellisia tunnuslukuja ja niiden kehitystä sekä kannattavuutta ja sen kehitystä.

 

Tuotemarkkina-alueiden kuvaus ja analyysi

Tuotemarkkina-analyysin tarkoituksena on saada selville missä “bisneksessä” yritys on (M. Hahanen,2004,48) . Yksi suurimpia tekijöitä McDonaldsin suurelle kasvulle oli ymmärtää, mitä myytiin ja kelle myytiin. Heidän “bisneksensä” oli lopulta vuokrata maata uusille franchising yrittäjille (The Founder -elokuva, 2xxx).

 

Yhteenvetoanalyysi

Viimeisenä tehdään yhteenvetoanalyysi eri analyyseistä. Yksi näistä on SWOT-analyysi. SWOT-analyysillä kartoitetaan mitä vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia yrityksellä on. Nämä tiedot pohjautuvat suurelta osin edellä mainittuihin analyyseihin.

 

Luovuus

Johtoryhmän taustalla on ajatus liiketoiminnan kehittämisestä. Emme voi tehdä asioita samalla tavalla kuin kilpakumppanimme tai menestyneet yritykset ympärillämme. Uusiutuminen on äärimmäisen tärkeää yrityselämässä. On olemassa monia tutkimuksia sekä kirjoja, joissa kerrotaan menestysyritysten tunnuspiirteitä ja ominaisuuksia. Ajan saatossa nämä yritykset ovat kuitenkin osoittautuneet yhtä haavoittuviksi kuin muutkin (M. Hahanen,2004,75-76) . Tarvitsemme luovuutta löytääksemme uusia tapoja toimia ja pysyäksemme kilpailun aallonharjalla. Mitä tämä luovuus sitten on ja miten sitä voi käyttää?

 

Luovuudelle on monta määritelmää. Luovuus on, sitä että työn tulosta pitää itse aikaansaaja itse sekä hänen ympäristönsä uutena ja merkittävänä. Luovuutta on myös kyky kehittää suuria määriä uusia ideoita. Työ on luovaa, jos se yhdistelee jo ennestään tunnettuja asioita uudeksi kokonaisuudeksi (M. Hakanen,2004,76-77) . Tärkein käyttökohde luovuudelle johtoryhmälle on vaihtoehtojen luominen ja niiden välinen punnitseminen (M. Hakanen,2004,82) . Näitä vaihtoehtoja voi olla toimintamallit, tuotteet tai palvelu, joilla erottaudutaan kilpailijoista.

 

Luovuutta tarvitaan ongelmatilanteiden ratkomisessa ja uusien ideoiden synnyttämisessä. Johtoryhmätyössä törmää monesti haasteisiin kuten mistä saadaan tietoa analyyseihin. Näissä tilanteissa luovuutta tarvitaan ellei haluta kallistua ostamaan palvelua muualta. Ensimmäinen päähän tuleva idea visiosta, missiosta tai strategiasta ei varmastikaan ole se paras pitkässä juoksussa. Luovuus synnyttää ideoita ja luovuuden hedelmät tulee punnita, jotta voi nauttia niiden sadosta. Ryhmätyöskentely on parasta luovuudelle (M. Hakanen,2004,85) . Voimme käyttää ideointityökaluja kuten brainstormausta saadaksemme aivomme liikkeelle uusien ideoiden äärelle. Uudet ideat voivat olla uusia ominaisuuksia tuotteelle tai uusia tapoja analysoida tietoa.

 

Yksi luovuuden esimerkki on McDonald’sin suunnanmuutos bisnesmallissaan. Aluksi he antoivat uusille yrittäjille mahdollisuuden pyörittää omaa McDonald’sia pientä rojaltia vastaan. Tästä ei syntynyt kummoistakaan tulovirtaa. Suunnanmuutos oli ostaa tontteja ja vuokrata maa uusille franchise-yrittäjille. Näin McDonald’sin ansaintamalli ei ollut enää rojaltit, vaan vuokraa maata. Yrityksen tuottavuus nousi huimasti ja mahdollisuus nopealle kasvulle tuli.

 

Johtoryhmä tiiminä

Johtoryhmä on tiimi siinä missä mikä muukin tiimi ja omaa samat lainalaisuudet. Tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään ja toimintamalliin, ja jotka pitävät itseään yhteisvastuullisena suorituksistaan (J. Salminen,2013,23) . Tiimi ei siis ole yhden ihmisen perässään vetämä joukko. Kaikkien tiimin jäsenten tulee kantaa kortensa kekoon tiimin yhteisen hyväksi.

 

Meillä Eventassa johtoryhmässä on jokaiselta vuosikurssilta ainakin yksi edustaja sekä talouspäällikkö, HR ja BL. Se tuo tiimiin erilaista osaamista. Tiimi saakin voimaa jäsentensä erilaisuudesta (J. Salminen,2013,120) .

 

Johtoryhmä on suhteellisen pieni tiimi. Se tuo mukanaan omia puolia. On helpompi saada hyvä ryhmähenki pienellä porukalla kuin suurella. Mutta hyvä ryhmähenki ei takaa menestystä. Se voi pahimmillaa sulkea pois sen ajatuksen, että tiimityön tulee olla kurinalaista (J. Salminen,2013,53) . Tiiminä johtoryhmän on asetettava toiminnalleen säännöt kuten aikataulussa pysyminen. Suomalaisessa työelämässä jopa 20 % työajasta käytetään sähläämiseen, joka syntyy aikataulujen pettämisestä, huonosta koordinoinnista, huonosta työn laadusta ja virheiden korjaamisesta (J. Salminen,2013,53) . Eikä auta, että säännöt vain luodaan. Niistä tulee pitää kiinni. Kyseessä ei ole asioiden pikkutarkka ylenpalttinen hallinnoiminen, vaan tehokkuuden synnyttäminen.

 

Johtoryhmätyö jäsenenä

Kuten missä tahansa tiimissä olo, myös johtoryhmässä olo tuo oikeuksia sekä vastuita sen jäsenille. Tiimin voima perustuu hyvään yhteistyöhön. Yhteistyössä tiimin jäsenet tarvitsevat seuraavia ominaisuuksia: vuorovaikutustaidot, taito motivoitua ryhmätyöhön, taito työskennellä ryhmässä, kokousosaaminen, itsensä johtamisen taidot (J. Salminen,2013,215) .  

 

Tiimin jäsenen vastuulla on:

• aktiivinen osallistuminen tiimin tavoitteiden määrittelyyn
• tiimitoiminnan pelisääntöjen laatiminen ja noudattaminen
• aktiivinen osallistuminen tiimin vastuulla olevaan päätöksentekoon
• yhteisesti sovitun työnjaon mukaisten tehtävien laadukas suorittaminen
• sitoutuminen tiimin kehittämiseen, osallistumalla aktiivisesti ja rakentavasti tiimikokouksiin
• oman osaamisen ja omien verkostojen aktiivinen kehittäminen ja jakaminen muiden tiimin jäsenten kanssa (J. Salminen,2013,215-216) .

 

Johtoryhmän jäsenen tulee olla kiinnostunut ja motivoitunut työstään. Miksi olla mukana jossain, joka ei kehitä itseään eikä muitakaan? Jäsenen näkökulmasta on tärkeää tiedostaa oma paikkansa tiimissä. Mitä minä teen johtoryhmässä? Miksi olen siellä? Mitä minä opin sieltä ja mitä minä annan sille? Jos johtoryhmätyön, tiimityö ja sen organisointi on epäselvää jäsenellä, tulee se nostaa esille ja käydä läpi, mitä kukin siinä tiimissä tekee. Jos kaikki tiimin jäsenet eivät tiedä tarkalleen paikkaansa tiimissä, on tiimi heikko.

Johtoryhmässä olo tarkoittaa omien taitojen tuomista johtoryhmään. Johtoryhmässä ollaan syystä. Toimitusjohtaja on valinnut johtoryhmän jäsenet tukemaan omaa työtänsä. Eventan talouspäällikkönä tuon johtoryhmään talousosaamistani, jota jatkuvasti kehitän. Monet johtoryhmän strategiset päätökset pohjautuvat juurikin talouteen. Johtoryhmä vaikuttaa myös siihen, miten johtoryhmän jäsen tekee työtänsä johtoryhmän ulkopuolella. Hän edustaa johtoryhmää kaikessa muussa toiminnassaan puheillaan ja teoillaan. Niiden ei tulisi olla ristiriidassa johtoryhmän yhteistä linjaa kohtaan.

Johtoryhmätyö tuo jäsenen muuhun toimintaan strategista ajattelua. Muussa työssään johtoryhmän jäsen näkee paremmin strategista puolta kaikessa tekemisessä. Se kehittää häntä yhä johtoryhmän jäsenenä. Talouspäällikön roolissa johtoryhmän ulkopuolella voin pohtia yrityksen taloutta pidemmän aikavälin tähtäimellä. Näistä voisi mainita kassavirtalaskelman hyödyntämisen yrityksen sisäisten investointien tarkastelussa. Kassavirtalaskelmasta näkee milloin yrityksellä on kuinkakin paljon rahaa. Voimme sen avulla siis ajoittaa milloin yrityksellä on varaa suuriin investointeihin.

Miten johtoryhmän työ vaikuttaa jäsenen muuhun työhön. Miten oma työ tulee johtoryhmään ja miten johtoryhmä tulee omaan työhön?

 

Johtoryhmän Johtaminen

Vaikka olemme useaan otteeseen kuvailleet johtoryhmää neuvonantajina ja sotaneuvostona, se ei tarkoita, että johtoryhmä ja sen jäsenet olisivat itseohjautuvia. Saadaksesi parhaan tuloksen ja avun johtoryhmästäsi, kaipaa se johtamista. Pienessäkin johtoryhmässä on tärkeää olla selkeästi johdettua toimintaa, jotta yhteinen aika ei mene hukkaan.

 

Johtoryhmän kokoaminen

Usein toimitusjohtajan vaihtuessa myös johtoryhmä lähtee vaihtoon. Ensimmäinen haaste uudella toimitusjohtajalla on koota itselleen johtoryhmä, joka vastaa hänen ja yrityksen tarpeita. Onko hyödyllistä kutsua mukaan vanhat jäsenet, joilla on jo kokemusta johtoryhmätyöskentelystä ja organisaation rakenteista vai onko tarpeellista rekrytoida uusia, opinjanoisia ja nälkäisiä jäseniä johtoryhmään, joiden ylimääräisen energian voi suunnata johtoryhmätyöskentelyn kautta koko organisaation hyväksi.

Ennen rekrytointia on tarpeen miettiä, millaista johtoryhmää haluat olla rakentamassa. Mihin suuntaan haluat kehittää yritystä, mihin osa-alueisiin haluat painottaa erityisesti huomiosi.

Yksi rekrytointiaspekti on johtoryhmän koko. On turhaa rekrytoida jokaiselta osa-alueelta joku vain sillä perusteella, että näin saadaan kattava otanta koko yrityksen henkilöstöstä. Mieti tarkkaan, onko osa-alueella oikeasti annettavaa Ison Kuvan katsomiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Optimaalinen johtoryhmän koko on 5-7 henkilöä. Syy tällaiseen kokomääritelmään löytyy karkeasti tilastomatematiikasta. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 316-318).

 

Tiimin välisten jäsenten vuorovaikutussuhteiden lukumäärä

5 Jäsentä = 20 vuorovaikutussuhdetta

7 Jäsentä = 42 vuorovaikutussuhdetta

10 Jäsentä = 90 vuorovaikutussuhdetta

12 Jäsentä = 132 vuorovaikutussuhdetta

24 Jäsentä (Eventan jäsenmäärä) = 552 vuorovaikutussuhdetta

 

Jotta vuorovaikutussuhteiden merkitys aukeaa vielä paremmin, selkeytetään niitä varsinaisessa toiminnassa. Jokaisella johtoryhmän jäsenellä on vuorovaikutussuhde jokaiseen toiseen jäseneen. Suhteen laatu määrittää esimerkiksi ison osan heidän yhteistyökyvykkyydestäään- ja halustaan. Yksi puheenvuoro aiheuttaa kymmenen hengen tiimissä 9 erilaista suhtautumista puhujaan, ja jokainen puheenvuoroon reagoiva taas uudet 9 ja niin edelleen ja niin edelleen. Jotta johtoryhmä toimisi hyvällä ja tehokkaalla tasolla, jokaisen vuorovaikutussuhteen tulisi olla positiivisella puolella, ja niiden muodostaminen ja pitäminen positiivisena vaatii paljon työtä. Vuorovaikutussuhteiden lukumäärän kasvaessa myös väärinymmärrysten mahdollisuus kasvaa, joten pienemmässä ryhmässä on helpompi kohdistaa energia suppeamman vuorovaikutussuhteiston ylläpitoon.

Suuri määrä erilaisia vuorovaikutusuhteita johtaa yleensä myös siihen, että niiden ylläpitämiseksi ja väärinkäsitysten selvittämiseksi käytetään paljon puheenvuoroja. Ei siis ihme, että pienemmällä ryhmällä työskentely on tehokkaampaa. Kun vuorovaikutussuhteiden lukumäärä pidetään hallittavissa olevalla tasolla, pystytään asioita käsittelemään syvemmällä tasolla jäsenten välillä.

Johtoryhmään kannattaa rekrytoida ihmisiä, joilla on holistista kyvykkyyttä katsoa myös oman toiminta-alueensa ulkopuolelle sekä rohkeutta olla väärässä sekä osoittaa toisille heidän olevan väärässä. Toisin kuin entisaikojen kuninkaanhoveissa, johtoryhmä ei toimi, jos sen jäsenet pyrkivät vain mielistelemään Johtajaansa ja sen takia ovat kaikesta samaa mieltä. Rekrytoinnissa kannattaa kuitenkin miettiä, että johtoryhmä työskentelee nopeastikin muuttuvien tilanteiden kanssa, joten tarvittavaan muottiin nopeasti kasvavat ihmiset ovat kovaa valttia. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 212-214).

 

Johtoryhmän missio ja visio

Johtoryhmän toiminalle on olennaista löytää missio, syy siihen, miksi johtoryhmän kannattaa kokoontua yhdessä toimimaan. Mitä sellaista johtoryhmä voi saada yhdessä aikaan, mitä sen jäsenet eivät voisi saada itsenäisesti aikaiseksi? (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 52) Usein organisaation missio on selkeä, mutta johtoryhmä on pieni otanta koko yrityksestä, joten sillä täytyy olla oma näkemyksensä organisaation mission toteuttamisesta. Johtoryhmän missio auttaa suuntaamaan sen toiminnan juuri niihin osa-alueisiin, jotka se kokee tärkeiksi ja joissa se kokee voivansa saada parasta jälkeä aikaiseksi.

Mission löytäminen voi olla haastavaa, mutta yleensä Johtajan oma näkemys tuo jonkinasteisen pohjatason mission rakentamiselle. Johtajan omat tavoitteet ja näkemys yrityksen johtamisesta luotsaavat yritystä tiettyyn suuntaan ja johtoryhmän toiminta Johtajan tukena tarjoaa Johtajan lähestymistavalle jonkinasteista tukea tai kaikupohjaa. Johtoryhmällä pyritään tukemaan Johtajan kykyä kohdata tulevaisuuden haasteita, joten luontaisesti hyvin toimivan johtoryhmän tulisi kyetä paikkaamaan Johtajan heikkouksia.

Vision merkitys on konkreettisempi. Se tarjoaa kiintopisteen, jota kohti suunnata toimenpiteet. Visio on ihannekuva sellaisesta tilanteesta, jossa johtoryhmän missio on toteutunut. Vision voi määritellä kyseisen toimikauden mukaan, mikäli johtoryhmässä sellaisia noudatetaan, tai sen voi suunnata pidemmälle tulevaisuuteen. Eventan nykyisen johtoryhmän missio on ”Tehdä Eventasta parempi jatkuva elämystalouden tiimiyritys” ja visio ”Eventa on miljoonatiimi 2022”. Missio ohjaa päätöksiä ja tekemisiä jatkuvuuden, elämystalouden ja tiimiyritystoiminnan suuntaan. Se auttaa huomioimaan kaikissa päätöksissä ne aspektit, joita varten johtoryhmä on olemassa. Visio antaa toiminnallisen kiintopisteen, vuoden 2022, joka on vision luontihetkellä ollut 5 vuoden päässä. Miljoonatiimillä viitataan rahallisen ja henkisen pääoman kasvuun, sekä tiimin osaamisen ja arvostuksen nousuun. Tietä miljoonatiimiksi vuonna 2022 viitoittaa johtoryhmän oma missio sekä yrityksen arvot. Niiden puitteissa johtoryhmä etsii työkalut, joilla se voi saattaa visionsa todeksi.

Johtamisen näkökulmasta missio ja visio ovat elintärkeitä työkaluja. Johtoryhmätyöskentelyn johtaminen on helpompaa, kun kaikki ovat samalla viivalla sen suhteen, miksi työtä tehdään ja se sitouttaa jäseniä yhteiseen toimintaan. Se tarjoaa myös hyvän työkalun siihen, että johtoryhmän jäsenet pystyvät haastamaan Johtajan toimintaa myös johtoryhmän ulkopuolella – missiona voisi olla vaikka tulevaisuuden kannalta parempien päätösten tekeminen, jolloin johtoryhmä voi haastaa Johtajaa asioiden vaikutuksista erilaisilla aikasykleillä.

Yhteisen mission rakentamisen voi aloittaa määrittämällä johtoryhmän nykyisen sijainnin nelikentässä.

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 54

Nykytilanteen määrittämisen jälkeen voidaan siirtyä miettimään haluttua tilannetta ja sitä, millaisia muutoksia siihen pääseminen vaatii johtoryhmän kokoonpanolta ja toiminnalta.

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 60

”Kuva 3.7. Operatiivisesta strategiseksi päätöksentekoelimeksi

Ryhmän jäsenet olivat tottuneet toimimaan vahvasti operatiivisena johtoryhmänä. He keskittyivät ongelmanratkaisuihin ja sen varmistamiseen, että organisaatiossa tieto saavuttaa jokaisen työyhteisön jäsenen. Päätöksiäkin toki tehtiin, mutta ne jäivät usein akuutimpien tulipalojen sammuttamisen jalkoihin.

Yhteisen keskustelun myötä johtoryhmän ydin fokusoitiin uudella tavalla (kuvassa kolmio). Yksittäisten operatiivisten asioiden käsittely isommalla porukalla sai jäädä historiaan, ja huomio suunnattiin tulevaisuuteen katsovaan kehittämiseen.

Toimialan luonteen takia oli elintärkeää panostaa kehittämisprojekteihin ja niiden onnistumiseen. Samalla määriteltiin uudelleen niin sanotun laajennetun johtoryhmän rooli. Aikaisemmin ryhmällä oli puhtaasti tiedotusfunktio, nyt laajennettu johtoryhmä rakenteena poistettiin ja sen tilalle tuli strategisia kehittämisryhmiä. Niiden jäsenyys ei enää perustunut hierarkkiseen asemaan vaan osaamistarpeeseen. Samalla johtoryhmän kokoonpano muuttui, koska perinteinen edustuksellinen ryhmä ei enää vastannut uuden mission mukaista toimintaa.” (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 60).

 

Työkaluja johtamiseen

Johtoryhmän johtamiseen toimivat monet perinteisen tiimijohtamisen työkalut, mutta asema yrityksen tulevaisuuden työstäjinä avaa myös erilaisia näkökulmia. Myös vaatimukset johtamiselle ovat erilaiset, sillä harvoin johtoryhmässä on henkilöitä, jotka ovat pelkästään johtoryhmän jäseniä. Ryhmän ulkopuolinen asema asettaa jokaisen osallistujan päähän jo lähtökohtaisesti ainakin yhden hatun, jonka kanssa johtoryhmäläisen hattu tasapainoilee. Useampi johtajan hattu päässä päätösten tekeminen voi olla hankalaa, jos eri roolien edut ovat ristiriidassa keskenään. Sen takia on tärkeää selvittää missio ja visio sellaisiksi, että niihin voi tällaisissa kiistatilanteissa tukeutua. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 213).

 

Paradoksien taustavoimat

 

Johtoryhmätoiminta on usein paradoksien ratkomista: miten saavuttaa toistensa kanssa vastakkain olevat lopputulokset samanaikaisesti. Yleisimpiä johtoryhmätyöskentelyä koskettavia paradokseja on listattu oheisessa kuvassa.

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 30

Paradoksin määritelmään kuuluu, että se on vain näennäisesti mahdollinen tai mahdoton. Kaikkia paradokseja ei voida ratkoa, mutta tärkeämpää on kiinnittää huomio siihen, mistä paradoksit muodostuvat. Millaiset vuorovaikutusvoimat vaikuttavat johtoryhmässä, jotta aiheesta muodostuu paradoksi?

 

Roolittaminen

Hyvin toimivassa tiimissä sen jäsenillä kuuluu olla erilaisia rooleja. Eikä pelkästään toiminnallisia rooleja, vaan sosiaalista kanssakäymistä määrittäviä rooleja. Roolit määrittävät sen, miten yksilö vaikuttaa ryhmän toimintaan. Jokaisella roolilla on olemassa vastaroolinsa, ja niiden vaihtelu jäsenten välillä kertoo paljon sen jäsenten kyvystä suhtautua vuorovaikutukseen erilaisten psykologisten näkökulmien kautta. Tietoisuus omista rooleista antaa työkalun omaan kasvuun ja kehitykseen. Lisääntynyt roolitietoisuus auttaa ymmärtämään omaa käytöstä ja vaihtelemaan roolien välillä tilanteen tarpeen mukaan. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 216-217)

Roolit ovat yleensä –ja, -jä –päätteisiä verbejä, kuten tekijä, haastaja tai kyseenalaistaja. Jokaisen huippujohtoryhmän jäsenen tulisi pystyä toiminaan seuraavissa rooleissa

 

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 218

1.    Vaikuttaja

Lähtökohtaisesti jokainen johtoryhmän jäsen on ammattivaikuttaja. Johtamistyöhön sisältyy paljon tilanteita, joissa vaikuttamisosaamista tarvitaan ja kun johtoryhmä kokoontuu yhteen, samat yksilölliset vaikuttamisosaamiset tulisi saada ryhmää palvelevaan käyttöön. Vaikuttamisrooleja on John Heronin mukaan 6, ja ne jakautuvat hallitseviin ja fasilitoiviin tyyleihin. Mitä useampia erilaisia rooleja ryhmän jäsenet voivat ottaa, sitä paremmin he pystyvät tukemaan toisiaan.

Hallitsevat tyylit

Määrittelijä, tiedon jakaja, haastaja

Määrittelijä

Pyrkii suoraan vaikuttamaan mahdollisimman suoraan toisten käyttäytymiseen.

Tarvitaan, kun:

–       Haussa on selkeä asiantuntijamielipide

–       Ryhmä tai sen jäsen on jumissa

–       On kyse juridiikasta tai turvallisuusohjeistuksista

Tiedon jakaja

Pyrkii välittämään tarvitun tiedon tai kokemuksen toisille.

Tarvitaan, kun:

–       Jaetaan kokemuksia

–       Ohjataan tiedon tarvitsijoita lähteiden äärelle

–       Tarvitaan havaintoja tapahtuneesta

Haastaja

Toimii totuuden torvena ja peilinä toisten käytöksestä

Tarvitaan, kun:

–       Tarvitaan herättelyä ajatteluun tai toimintaan

–       Ohjataan kehittymistä

–       Annetaan rakentavaa palautetta

Fasilitoivat tyypit

Vapauttaja, Mahdollistaja, Tukija

Vapauttaja

Pyrkii luomaan tilanteen, jossa toinen voi ilmaista itseään tunnetasolla

Tarvitaan, kun:

–       Ryhmässä on itsetuntovajetta

–       Ryhmässä on turhautuneisuutta

–       Ryhmässä on innostuksen puutetta ja tyytymättömyyttä

Mahdollistaja

Tarjoaa välineitä ja mahdollisuuksia pohtia asioita yhdessä

Tarvitaan, kun:

–       Halutaan syventää ymmärrystä

–       Rohkaistaan ottamaan vastuuta

–       Lisätään sitoutumista

Tukija

Kiinnittää fokuksen toiseen hyväksyvällä ja toista vahvistavalla lähestymistavalla

Tarvitaan, kun:

–       Halutaan vahvistaa yksilön tai ryhmän itseluottamusta

–       Luodaan toisia tukevaa kulttuuri

–       Ohjataan toisia ottamaan riskejä

1.    Strategi

Strategin roolissa pystyy näkemään kokonaisuuden ja katsomaan tulevaisuuden mahdollisuuksia. Strategi tekee ryhmässä päätösehdotuksia ja hän keskittyy olennaiseen ja käsiteltävässä aiheessa pysymiseen

1.     Kehittäjä

Kehittäjä ei ole ryhmässä edustamassa vain omaa yksikköään vaan on kiinnostunut laajemmin yhteisistä kehittämistarpeista. Kehittäjä elää palautteesta ja haluaa antaa sekä saada palautetta jatkuvasti. Kehittäjä tekee paljon havaintoja ryhmän toiminnasta ja tuo niitä aktiivisesti esille.

1.    Valmentaja

Valmentaja osoittaa kiinnostusta toisten ajattelua kohtaan ja saa muut innostumaan kannustavalla suhtautumisellaan toisiin. Valmentaja näkee toisissa mahdollisuuksia ja pystyy antamaan myös kollegoilleen rakentavaa palautetta. Tekee vakuuttavia kysymyksiä, joilla rakennetaan ryhmän sisäistä keskustelua.

1.     Synergian rakentaja

Synergian rakentaja vie sovitut asiat käytäntöön ja tietää, miten tärkeää on asioiden pilkkominen pieniin osuuksiin. Suuntaa huomionsa yhteistyöhön ja sen kehittämiseen. Arvostaa ryhmässä olevaa erilaisuutta ja käyttäytyy sen mukaisesti.

 

Palautteen antaminen

Johtoryhmätyöskentelyssä on olennaista antaa palautetta toiminnasta. Tärkeää ryhmän toiminnan kannalta palautteenannossa on tasapaino kahdenkeskeisen ja yhteisen palautteen välillä. Jos palautetta annetaan vain kahdenkeskeisissä tilanteissa, on erityisesti kehityskohtia osoittavaa palautetta helppo väistellä. Yhdessä ryhmän kanssa käsitelty positiivinen palaute rakentaa kannustavaa ja arvostavaa ilmapiiriä, ja kriittinen palaute rakentaa luottamusta ja avoimuutta.

Tärkeää palautteenantotilaisuuksien lisäksi on pitää huolta palautesuhteiden laadusta. Jos asetelma on vain vertikaalinen ryhmäläiset – Johtaja, jää ryhmäläisten keskinäinen vertaispalaute vähäiseksi. Kun mukaan otetaan avoin palautteenantokulttuuri, jossa kaikki voivat antaa kaikille palautetta, ja jonka päätteeksi palautteista kerätty kooste käydään yhdessä läpi ja mietitään kehityskohtiin ratkaisuehdotuksia, saadaan yksilöiden ja koko ryhmän kasvu huimaan nousuun.

 

Positiivisen sitouttamisen harjoittelu

Sitä saa, mitä tilaa. Ajattelun positiivinen tai negatiivinen suhtautuminen aiheeseen vaikuttaa siihen, millaisia puolia asiasta me kykenemme näkemään. Aivomme ovat kuitenkin neuroplastiset, eli voimme harjoittaa niitä muodostamaan uusia asiayhteyksiä, kuten suhtautumaan positiivisesti sanoihin muutos, organisaatiouudistus ja leikkaus.

 

Yksinkertainen malli harjoittelusta on kysyä itseltään ”mitä minä tästä hyödyn?” (What’s in it for me, WIFM) aina kun huomaa ajattelevansa asioista negatiivisesti. Kysymyksen esittämisen jälkeen tulee miettiä jokin sellainen asia, jonka kokee aiheessa itseään hyödyttävän. Positiivisten ajatusyhtymien lukumäärien lisääntyessä vastauksen löytäminen helpottuu. (Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 126-129)

Toinen vaihtoehto on tehdä WIFM-testi

kuva: Ristikangas, V. & Rinne, T., 2014, 127

 

Johtoryhmän suhden tiimiin

Johtoryhmän tarkoitus ei ole olla salaseura, pienen eliitin yhteinen kokoontuma. Johtoryhmän tulee viestiä toiminnastaan ja tekemistään ratkaisuista tehokkaasti koko yritykselle. Koko henkilöstön on tiedettävä ja ennen kaikkea ymmärrettävä, mihin yritys on pyrkimässä ja millä keinoin (M. Hakanen,2004,22) . Ilman sitä johtoryhmän luoma strategia kaatuu toteutusvaiheessa. Yrityksen henkilöstö ei ole perillä mihin strategialla pyritään ja keinot siihen tuntuvat vieraalta. Johtoryhmän on siis luotava ja esiteltävä strategia siten, että jokainen yrityksessä ymmärtää sen. Hyvä strategia käsittelee sekä koko yritystä, sen osa-alueita että yksittäisiä yrityksen jäseniä.

Johtoryhmä tarvitsee koko tiimin tietoja ja taitoja omaan toimintaansa. Johtoryhmän kannattaakin osallistaa koko tiimiä toimintaansa. Eventan johtoryhmä aikoo osallistaa tiimiään strategian luomiseen Eventan kevään mökkipajassa. Pidämme johtoryhmän voimin mökkipajassa rasteja, jotka tuottavat materiaalia strategian luomista varten. Osallistamalla koko tiimiä tavalla tai toisella saamme Eventan johtoryhmällä tehokkaammin materiaalia strategian luomiseen ja luotu strategia on enemmän tiiminsä näköinen. Strategian ollessa tiimiläistensä näköinen omistajuuden tunne strategiaa kohden syntyy tehokkaammin. Näin strategian toteutuminen on todennäköisempää ja tehokkaampaa.

 

Johtoryhmätoiminnan kehittäminen ja soveltaminen tiimiyritystoiminnassa

Tarvitsemme tehokkaampia johtoryhmiä. Monesti palaverimme erinäisissä päätäntäelimissä on erittäin tehottomasti käytettyä aikaa. Miten voisimme siis tehostaa aikaa, jota käytämme näissä palavereissa?

 

Johtoryhmätyöskentelyn opiskelu

Ensimmäinen askel johtoryhmätyöskentelyn kehittämiseksi on asiasta lukeminen, jokaisen johtoryhmäläisen voimin. Eventassa on ollut alkuvuoden aikana jatkuvasti esillä pidettyjen pajojen systemaattinen kehittäminen. Tämä on ollut liitoksissa hyvin paljon siihen kuinka vähän pajoja valmistellessa on käytetty teoriaa ja faktaa valmistelun tukena. Tämä toiminta heijastuu kaikkeen toimintaan. Pohjaamme suuren osan ajatuksistamme ja perustamme suuren osan päätöksistämme olettamusten varaan. Näin tehden emme saa kokonaisvaltaisempaa käsitystä käsillä olevasta aiheesta. Emme pääse pureutumaan syvemmälle. Emme voi soveltaa tietämystämme tehokkaasti, koska meiltä puuttuu tosiasiat. Proakatemialla opiskelemme tiimijohtamisen koulutuksessa, mutta silti monet meistä menevät lukkoon kysyttäessä mikä on tiimi. Emme tiedä sitä varmaksi. Emme ole lukeneet aiheesta. Olemme lukeneet aivan muita kirjoja kuin tiimityöskentelyyn liittyviä kirjoja. Lukekaamme siis johtoryhmätyöstä ja sen työnkuvasta kertovia kirjoja. Saamme näin jotain todellista pohjaa toiminnallemme. Monesti kirjat tarjoavat valmiiksi mietityn polun asian kuten strategian luomiseen. Näin on kirjassa PK-yrityksen strategiatyö – menestystekijöinä tieto, luovuus ja oppiminen, jota tässäkin esseessä on käytetty tukena.

 

Kokouksia varten valmistautuminen

Tehostaakseen kokouksiaan johtoryhmän tulee olla valmistautunut pidettäviin kokouksiin etukäteen. Kokouksissa ei käytetä aikaa asian opiskeluun ja tutkimiseen vaan asioista keskusteluun ja päätöksentekoon. Eventan johtoryhmä kokoontuu kahden viikon välein. Kokoontumisten väleissä johtoryhmän jäsenille jaetaan asioita tutkittavaksi ja käsiteltäväksi jokaisen osa-alueen mukaan. Näin kokouksissa käsitellään vain jo valmiiksi tutkittuja ja valmisteltuja aiheita eikä yhteistä aikaa mene hukkaan, kun etsitään tietoa.

 

Johtoryhmätyön tarkastelu, dokumentointi ja analysointi

Mikä onkaan tehokkaampaa johtoryhmätyöskentelyn kehittämistä kuin sen tarkastelu, dokumentointi ja analysointi. Johtoryhmä asettaa toimintakaudelleen tavoitteet ja mittarit tavoitteiden mittaamiseen. Eventan johtoryhmässä olemme päättäneet analysoida toimintaamme vuoden alusta kauden loppumiseen toukokuuhun ja tehdä koonti, siitä mitä olemme kevään aikana saaneet aikaan ja miten. Eventan johtoryhmän yksi tavoitteista onkin johtoryhmätyöskentelyn esille tuominen Akatemialla ja Eventassa. Yksi vaihe siihen on esseiden kirjoittaminen johtoryhmätyöstä. Koko kevätkauden ajan keräämme tietoa toiminnastamme dokumentoimalla kokoustemme sisällöt. Voimme nähdä miten pääsimme kauden aikana tavoitteisiin ja miksi. Mitkä olivat ne menestystekijät, jotka meidät johdatti tavoitteisiin. Voimme myös nähdä mihin tavoitteisiin emme päässeet ja analysoida, mikä oli syynä sille. Voimme myös arvioida miten toimintamalli johtoryhmätyöskentelyssä toimi. Pidimmekö tarpeeksi kokouksia, miten kokouskäytännöt sujuivat, miten kokouksiin valmistauduttiin, oliko toiminnan tarkoitus tarpeeksi selvä kaikille jäsenille, niin että pystyttiin toimimaan tehokkaasti. Kaikesta analyysista ja dokumentoinnista teemme koosteen, jota pystyy seuraava Eventan johtoryhmä käyttämään hyväkseen toiminnassaan. Tämän koosteen voimme myös antaa koko Proakatemian yhteisön käytettäväksi, jotta pääsemme yhteisönä kehittämään yhdessä toistemme johtoryhmätyöskentelyä.

 

Proakatemian johtoryhmä

Proakatemian johtoryhmä koostuu jokaisen jäsenyrityksen edustajasta, apuvalmentajasta, kansainvälisyys- sekä markkinointi- ja viestintäpäälliköistä ja päävalmentajasta. Siihen kuuluu tällä hetkellä 13 henkeä. Johtoryhmä kokoontuu kerran kuussa usein monituntisiksi venyvissä kokouksissa. Johtoryhmän vetäjänä toimii Apuvalmentaja. Akatemian johtoryhmä sijoittuu missionsa puolesta selkeästi yhteisössä rooliin Tiedottaja-Ongelmanratkaisija-akselille, ripauksella Päättäjää. Johtoryhmä käsittelee ja päättää mm. yhteisön vuosikellosta, yhteisen budjetin käyttämisestä ja keruusta sekä ongelmatilanteiden selvittämisestä. Suurin painopiste on jäsenyritysten keskinäisen tiedonkulun vahvistaminen.

Tiedottaja-johtoryhmiksi määritellyille ryhmille on tavallista suuri väkimäärä ja kokoontumisten tasalaatuisuus, jossa jäsenet esittelevät valmistelemansa esitykset välittääkseen tietoa kaikille paikallaolijoille. Proakatemian johtoryhmän suurin ajallinen osuus kokouksista, lähes puolet koko ajasta, kuluu jäsenyritysten kuulumisten ja haasteiden läpikäyntiin. Akatemian johtoryhmän suuri henkilömäärä heijastuu nopeasti käsiteltäviin asioihin: useasti yksittäisten asioiden käsittely venyy pitkään vuorovaikutussuhteiden lukumäärän kasvaessa. Johtoryhmän missio ja visio eivät ole selkeät ja niiden rakentamiseen vaikuttaa vahvasti noin puolen vuoden välein vaihtuva jäsenistö.

Vaikka koko yhteisön arvot, missio ja visio ovat selkeitä, johtoryhmän työskentely niitä kohtaan on välillä haastavaa jäsenten erilaisten roolien puolesta: yhteisön edun ja oman yrityksen edun ollessa ristiriidassa yksittäisen jäsenyrityksen edustajan on vaikea pohjata johtoryhmäläisen roolissa johtoryhmän epäselvään missioon ja visioon, ja hän päätyy yleensä valitsemaan oman yrityksensä edun mukaisen roolin. Yksittäisen jäsenyrityksen kanta ei usein ole pitkällä aikavälillä yhteisöä kehittävä ratkaisu.

Johtoryhmätyöskentely ja sen merkitys yhteisössä ja jäsentiimiyrityksissä on usein hämärän peitossa ja sen takia edustajien vaihtuessa, johtoryhmän rytmi, dynamiikka ja tehokkuus laskevat. Parempi valmistautuminen jäsenten puolelta ennen johtoryhmätoimintaan osallistumista nopeuttaisi siirtymävaihetta ja mahdollistaisi strategisen näkökulman lisäämisen johtoryhmän toimintaan. Nykyisellään strateginen toiminta muodostuu yksittäisistä hankkeista, jotka toteutetaan johtoryhmän ulkopuoliset projektiryhmät. Strategisen näkökulman lisääminen puolestaan ruokkisi taas pidemmän aikavälin suunnitelmia, joiden työstämisessä edustajien vaihtumisen haittaava vaikutus voitaisiin kääntää uuden näkökulman mukanaan tuomaksi eduksi.

Suurin ongelma Proakatemian johtoryhmässä on tällä hetkellä liian pitkiksi venyvät kokoukset. Kokousväliä tai asialistaa tulisi lyhentää, jotta kokoustoiminta pysyisi tehokkaana. Vähintäänkin kokouskäytännöistä vaihtoehtoisia käsittelytapoja tulisi harkita ja kokeilla käytännössä. Lisäksi nykyisellään johtoryhmän edustajat ovat aika tarkasti oman osa-alueensa edustajia, ja harvoin siirtävät omaa johtajahattuaan syrjään johtoryhmähatun tieltä.

Toinen iso haaste Proakatemian johtoryhmässä on kriittisen palautteen puute jäsenistön keskellä. Palautetta annetaan edustettujen tahojen välillä, mutta johtoryhmän jäsenten välinen palaute yksilöinä on hyvin hajanaista. Silloin tällöin positiivisen palautteen kautta nostetaan esille hyvin suoriutuneita yksilöitä, mutta kehittävän palautteen puute aiheuttaa sen, että johtoryhmän toiminta junnaa osittain paikallaan, eikä kehity eteenpäin.

Proakatemia miettii tällä hetkellä yhteisönä arvoja, missiota ja visiotaan seuraavalle kaudelle. Sitä varten on kasattu kaksi erillistä projektiryhmää, jotka työstävät projektia vuoden 2019 tammikuuhun saakka, kunnes uudet strategiset elementit esitellään. Nykyisen johtoryhmän toimintakausi päättyy 2018 kesällä, joten he ovat avainasemassa vanhan ja uuden vision käännekohdassa. Millä tavalla johtoryhmä voi vaikuttaa vanhan vision viimeisiin toteutumishetkiin ja valmistaa yhteisöä uuden vision toteuttamiseen?