Tampere
04 Dec, Friday
0° C

Proakatemian esseepankki

Johtamista hyvinvoinnin näkökulmasta



Kirjoittanut: Teresa Ikonen - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

 

Työhyvinvointiin vaikuttaa johtamisen lisäksi työn sisältö, työolosuhteet, työyhteisön ihmissuhteet, ilmapiiri, henkilön osaaminen ja henkilön omat elämäntavat. Johtamisen avulla voidaan vaikuttaa näihin kaikkiin tekijöihin, sillä johtaminen vaikuttaa suoraan työyhteisön ihmissuhteisiin ja ilmapiiriin, työn sisältöön ja työympäristöön. Hyvä johtaminen edistää hyvinvointia, ja hyvä johtaminen on jaettua, eli kaikki pääsevät vaikuttamaan asioihin ja ovat näin myös sitoutuneita tavoitteisiin. Vaikka tämä tiedetään, hyvistä ihmisten johtajista on silti pulaa.

Hurmassa oli viime keväänä havaittavissa väsynyt ilmapiiri ja merkityksellisyyden tunteen puuttuminen, sekä se, että ongelmia ei nosteta pöydälle, eikä niihin puututa tarvittavalla tavalla. Tiimimme väsyneeseen ilmapiiriin osa syystä on varmasti selkeän strategian ja vision puuttumien. Ihmiset eivät osaa sitoutua asiaan mikä on epäselvää. Ensimmäinen askel tämän korjaamiseen on jo otettu, sillä ongelma on tiedostettu ja asioista on alettu puhua rehellisemmin.

Olen tulevana syksynä Hurman johtoryhmässä, ja tulevalla HR-kaudellani tahdon panostaa jokaisen osaamisen hyödyntämiseen ja kehittymishalujen selvittämiseen, sekä oppimisen kannustamiseen. Tässä esseessä käsittelen hyvinvoinnin johtamista kokonaisvaltaisesti.

 

Yhteiset sopimukset ja tavoitteet

Ihmiset ovat hyviä ratkaisemaan ongelmia, mutta huonoja tottelemaan käskyjä. Siksi työntekijöiden kuuntelu ja mielipiteiden huomioonottaminen lisää sitoutuneisuutta ja motivaatiota. Keskustelua hankaloittaa se, että jokainen kokee asiat omasta näkökulmastaan. On osattava asettua toisen asemaan. Mikäli päämääristä, tavoitteista ja kriteereistä, joilla onnistumista mitataan, ole sovittu yhdessä, kumpikaan osapuoli ei voi olla varma työn lopputuloksesta. Tästä syystä onnistuminen voidaan kokea todella eri tavalla sen mukaan, missä asemassa ja roolissa henkilö on. Helposti esimiehen ja tekijän näkökulma voivat erota toisistaan suurestikin. Myös työhön liittyvistä muista seikoista keskusteltaessa esimiehen ja työntekijän ajatukset eroavat suuresti, koska he näkevät asiat eri näkökulmasta. Monesti esimies saa mielipiteensä läpi, koska on korkeammassa asemassa, mutta näin päätetty keskustelu on epäonnistunut.

Vaikka ihmiset alistuvat pakon edessä, heidän ajatuksiaan ei voi kahlita. Alistaminen ja omista ajatuksista luopuminen aiheuttaa kaunaa, joka näkyy negatiivisesti työmotivaatiossa ja työyhteisön ilmapiirissä. Jokaisen keskustelun tulisikin johtaa yhteisiin sopimuksiin. Esimiehen tulee olla varma siitä, että asiat ovat yhdessä sovittuja, sillä jos hän joutuukin painostamaan tekijää tekemään työnsä hyvin, voi tällä olla jopa pelkästään lisää negatiivisia vaikutuksia työn laatuun. Vain aito ja kunnioittava tasapuolinen keskustelu johtaa hyviin, yhteisiin sopimuksiin ja parempaan työtulokseen. Käskyttävä johtamistyyli aiheuttaa työntekijöissä vihamielisyyttä, joka puretaan usein työhön tai keskinäisiin ristiriitoihin, koska sitä ei voida purkaa takaisin esimieheen. Liian auktoritaarisesti johdetusta työyhteisöstä kaikkoaa oma-aloitteisuus ja työnilo, ja tilalle tulee pelokkuus ja suosion tavoittelu. Esimieheksi ryhtyvän kannattaakin kysyä itseltään, haluaako hän muiden mielistelevän häntä vai aitoa, rehellistä kohtaamista ja mielipiteitä.

Jos työyhteisössä ei ole riittävän vahvaa toimintakulttuuria, eri näkökulmat ja ristiriidat jäävät muhimaan eikä niitä osata ratkaista. Ongelma on siinä, jos asioista ei pystytä puhumaan ja ongelmia ei ratkaista. Työkulttuuri on ihmisten yhdessä luoma toiminta- ja ajattelutapa, ja esimiehen keskeisimpiä tehtäviä onkin saada tämä toteutumaan.

Organisaatiolla on oltava selkeä perustehtävä, sillä ilman tätä työntekijöiden mielikuvat poikkeavat todella paljon toisistaan, ja estävät tehokkaan työskentelyn. Jos työpaikalla asetetut tavoitteet ovat liian haastavia, työyhteisön kulttuurista tulee lamaantunut ja ahdistavan masentunut, sillä työntekijät kokevat riittämättömyyden tunnetta. Sopivien haasteiden antaminen kullekin lisää onnistumisen tunnetta. Nyky-yhteiskunnassa työyhteisön täytyy olla innovatiivinen ja muuntautumiskykyinen menestyäkseen. Esimiehen olisikin muistettava, että kurilla ja järjestyksellä ohjattu työyhteisö ei ole luova työyhteisö. Luovuutta työyhteisössä johdetaan rakkaudella. Jatkuva sopeutuminen vaatii myös jatkuvaa oppimista.

 

Työyhteisön ihmissuhteet ja ilmapiiri

Useimmat työorganisaation ongelmat liittyvät ihmissuhteisiin. Ihmiset eivät halua toisilleen pahaa, mutta erilaiset ihmiset näkevät tilanteet aivan eri tavoin. Tästä syystä kokemuksia ja näkemyseroja, ja varsinkin taustaa siitä mistä tämä johtuu, on tärkeä jakaa työyhteisön kesken, jotta ihmiset oppisivat ymmärtämään paremmin kollegoitaan. Sellaisessa työkulttuurissa, jossa on totuttu puhumattomuuteen, syntyy helposti ryhmiä ja kuiluja eri ryhmien välille. Tällaisessa tilanteessa on todella hankala koittaa saada eri ihmiset ymmärtämään toisiaan ja näkemään asiat samalla tavalla. Tällöin johtamisesta tulee helposti käskyttävää, joka taas lisää entisestään kuiluja ihmisten välille, ja rajoittaa avointa ja luottamuksellista vuorovaikutusta.

Käskevä johtaminen ja pahoinvointi liittyvät toisiinsa, sillä jos työyhteisö voi huonosti, oma pahoinvointi heijastetaan herkästi muihin. Omaan pahoinvointiin etsitään syyllisiä muista työyhteisön jäsenistä, ja tilanne tekee myös johtamisesta vaikeaa. Herkästi myös esimies alkaa syyttämään pahoinvoinnista työntekijöitä, ja ryhtyy pakottamaan heitä töihin, koska kokee heidän olevan epäammattimaisia tai laiskoja. Tämä taas johtaa siihen, että työntekijät kokevat esimiehen nipottavaksi ja epäreiluksi, josta halutaan päästä eroon. Kylmä johtaminen ja tuloskeskeinen rationaalisuus tulkitaan piittaamattomuudeksi ja tunteettomuudeksi, joka johtaa työntekijöiden tehottomaan työskentelyyn. Työyhteisön hyvä henki rakoilee, mikäli työyhteisössä on muutama ”minä, minä” -tyyppi, joka mielistelee tiensä esimiehen suosioon. Tällöin työyhteisössä alkaa vallita katkera ilmapiiri. Esimiehen onkin jatkuvasti keskityttävä ”me”-hengen vaalimiseen avoimuudella ja kunnioittavalla rehellisyydellä. Hänen on puhuttava kunnioittavaan sävyyn myös ihmisistä, jotka eivät ole paikalla, sillä jos puheen sävy vaihtelee, se aiheuttaa kieroutunutta kulttuuria ja ihmiset alkavat salailemaan tietoa, eikä aidolle yhteisöllisyydelle ole enää mahdollisuutta.

Esimies ei tiedä kaikkea, hän ei voi tietää enemmän asioista kuin muut tai ratkaista kaikkia ongelmia. Vain esimies, joka ymmärtää oman tietämättömyytensä, voi saada aikaan hyviä tuloksia. Hän rakentaa toiminnan yhteisten keskustelujen varaan, joissa yhdessä mietitään oikeita toimintatapoja. Kehittyäkseen esimiehen on jatkuvasti hankittava palautetta omasta toiminnastaan ja työyhteisöstä, ja keskityttävä niihin asioihin, joista saa palautetta. Vasta oppivan organisaation toteuduttua, eli riittävän luottamuksen ja avoimuuden ilmapiirin vaikutuksesta, työyhteisössä voidaan jakaa vapautuneesti tietoja ja taitoja keskenään, sekä oppia organisaation toiminnasta ja tuntea olevansa arvostettu osa organisaatiota.

Työn hallinnan kehittäminen alkaa työyhteisön tunneympäristön vaalimisesta, jossa esimiehen oma tunteiden hyväksyntä ja käsittely ovat avainasemassa. Vain tunteita kunnioittavassa työyhteisössä on tilaa erilaisuudelle. Jos erilaisuudelle ei ole tilaa, ei myöskään luovuus pääse valloilleen. Erinomainen toiminta kukoistaa keskustelevassa ja huumorilla höystetyssä ilmapiirissä. Omasta ammattitaidostaan epävarma henkilö ei pysty ymmärtämään, että onnistuneeseen lopputulokseen voidaan päästä monella eri tavalla, vaan hän näkee oman näkökulmansa ainoana oikeana tapana. Työyhteisön ilmapiirillä on vaikutusta työn tulokseen, mutta vaikutus näkyy noin puolen vuoden viiveellä. Mitä enemmän ihmiset työskentelevät yhdessä, sitä paremmin he oppivat tuntemaan toisiaan ja ymmärtämään toisten ajatusmaailmaa. Tällä vältetään ristiriitoja ja väärinymmärryksiä, jotka ovat ihmisten välisissä suhteissa yleisiä. Vain työyhteisössä, jossa jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa asioihin, voi saada kaikkien voimavarat käyttöönsä. Eli jos esimies haluaa, että ongelmia ratkotaan yhdessä, on hänen myös kuunneltava ja testattava niitä ratkaisuja, joita henkilöt tuottavat.

 

Henkilöstön ura-ankkurit ja kehitys

Keskeisin työssä onnistumiseen liittyvä seikka on uratoiveiden mahdollisuus toteutua. On tärkeä selvittää millaisia syviä syitä, eli ura-ankkureita, ihmisillä on. Nämä voivat myös vaihdella ajan myötä, joten tarkistus on tarpeen aika ajoin. Henkilön ura-ankkurit voidaan jaotella erityisammattitaitoon, johtamistaidolliseen pätevyyteen, yrittäjyyteen, turvallisuuteen, itsenäisyyteen, haasteellisuuteen, eri elämänalueiden tasapainoiseen yhdentymiseen ja alalle tai asialle omistautumiseen.

Erityisammattitaitoon suuntautunut henkilö korostaa asiantuntijuutta. Hän haluaa työskennellä kapealla osa-alueella erityisasiantuntijana, eikä ymmärrä johdon painottamaa kokonaisuuden näkemistä. Asiantuntijat tietävät millaisia haasteita täytyy voittaa päästäkseen hyvään lopputulokseen, kun taas johtajia kiinnostaa saavutetut tulokset eikä niinkään matkalla tulevat haasteet. Jännite johtajuuden ja asiantuntijuuden välillä voi joko innostaa tai pahimmillaan lannistaa.

Johtamistaidolliseen pätevyyteen suuntautuvat henkilöt painottavat kokonaisuuden toimintaa. Johtamistaidot edellyttävät kunnianhimoa, analyyttisiä kykyjä ja ennen kaikkea ihmissuhdetaitoja. Johtaminen on suurilta osin ongelmienratkaisua.

Yrittäjyyteen suuntautuva henkilö haluaa käyttää luovuuttaan kehittämällä uusia liiketoimintoja. Tällainen henkilö saattaa turhautua rutiininomaisista tehtävistä, ja haluaa jättää jälkensä asioihin. He haluavat ennemminkin luoda uutta kuin pyörittää jo olemassa olevaa.

Turvallisuutta korostavat henkilöt haluavat olla vakaassa asemassa ja tuntea olevansa osa jotakin suurempaa. He haluavat enemmän turvaa pysyvästä työsuhteesta, kuin edetä urallaan.

Itsenäisyyttä ja riippumattomuutta korostavat ihmiset eivät sopeudu organisaation sääntöihin, vaan haluavat tehdä asiat omalla tavallaan. He hakeutuvat tehtäviin, joissa voivat itse määritellä työn ja tekemisen, jotta voivat ohjata omaa suuntaansa.

Haasteisiin suuntautuvat henkilöt kokevat onnistumista haasteiden kautta enemmän, kuin asemansa kautta. Heille saavutukset määrittelevät menestystä, ja he tahtovat näyttää muille mihin he pystyvät.

Tasapainoista kokonaisuutta korostava henkilö ei halua omistautua vain työlleen, vaan panostavat yhtä paljon myös perhe-elämään ja vapaa-aikaan. He eivät halua, että perhe tai vapaa-aika kärsii uran kustannuksella.

Alalle tai asialle omistautuvat henkilöt haluavat työskennellä tietyn alan ihanteiden mukaisesti. He haluavat edistää niitä asioita, ja ovat hakeutuneet sellaiselle alalle, jota ihannoivat.

Työssä oppimiseen vaikuttaa suuresti, saako henkilö rakentavaa palautetta, jotta hän pääsee kriittisesti tarkastelemaan omaa suoritustaan. Työskentely voi olla oppimisprosessi, jossa ammattitaitoa opitaan työn äärellä. Jos virheet kielletään, oppimista ei tapahdu. Vain virheet sallimalla, ja niitä tarkkailemalla ja pohtimalla mikä virheen aiheutti ja miten se voitaisiin jatkossa välttää, saadaan aikaan aitoa oppimista. Vain empaattinen ja tarpeeksi herkkä esimies voi tarttua toisen epätäydellisiin kokemuksesta syntyviin ajatuksiin, ja ohjata organisaatiota oppivan organisaation tielle. Esimiehen täytyy ymmärtää, että vain organisaatio, joka jatkuvasti parantaa suoritustaan ja etsii uusia innovatiivisia tapoja toimia, kykenee menestymään ja saattamaan ihmiset oppimisen polulle.

Henkilöstön kehittäminen alkaa organisaation strategiasta ja tulevaisuuden visiosta. Tunnistetaan ihmisten osaaminen ja vastuualueen ydinosaamisalueet, sekä kartoitetaan kaikkien koulutustarpeet. Kehittämistoiminnalle täytyy luoda tavoitteet ja valita sopivat menetelmät niihin päästäkseen. Onnistuminen arvioidaan esimerkiksi osallistujien mielipiteiden, osaamisen kehittymisen, käyttäytymisen muutoksen tai toiminnan tuloksellisuuden kehittymisen perusteella. Esimiehen täytyy ymmärtää ja muistaa, että työyhteisö ja ihmiset, jotka eivät jatkuvasti kehity ja opi, kuolevat pois ja näivettyvät. Avoin ja luottamuksellinen vuorovaikutus ja keskustelu on kehittämisen perusta. Ei ole huono asia, jos ilmenee ristiriitoja, mutta jos niistä ei voida keskustella, ollaan pulassa. Ratkaisuihin kannustaminen antaa toivoa ja rohkaisee henkilöitä puhumaan avoimesti, josta syntyy luovia kehittämisideoita ilmeneviin haasteisiin.

 

Motivaatio ja palaute

Työsuoritukseen vaikuttavat osaaminen ja työmotivaatio. Jos molemmat näistä toteutuvat, on tilanne loistava. Kuitenkin jos toinen näistä puuttuu, ollaan vaikeuksissa. Tutkimusten mukaan viiden vuoden jälkeen ihminen alkaa kyllästymään samaan työhön, ja työmotivaatio alkaa laskemaan. Työn päivitys haastavammaksi kunkin osaamisen mukaan auttaa tässä tilanteessa.

Työ tuntuu harrastukselta, jos se on omien mieltymysten mukaista. Tällöin motivaatio työtä kohtaan syntyy kuin itsestään, ja säilyy pitkäkestoisena. Mielekkään kokonaisuuden muodostava työ antaa työntekijälle energiaa. Työn mielekkyys lisää hyvinvointia, silloin kun päämäärät ovat selvät, ja työ tarjoaa mielenkiintoisia haasteita. Työtä voidaan rikastaa esimerkiksi lisäämällä työhön suunnittelua ja valvontaa. Ihminen saa mielihyvää, kun pääsee toteuttamaan itse suunnittelemansa työn ja valvomaan lopputulosta.

Työstä saatava mielihyvä korostuu, kun esimieskin antaa kannustavaa palautetta työstä. Oikeudenmukainen ja tasapuolinen palaute kuuluu kaikille, ja on esimiehen tehtävä tietää mitä henkilö on tehnyt ja kuinka työ on sujunut, sekä kertoa myös oma näkemyksensä palautteen yhteydessä. Palautteen annossa tulee huomioida, että negatiivinen palaute kuullaan positiivista äänekkäämmin. Yhtä negatiivista palautetta kohti täytyy antaa useampi positiivinen palaute, jotta negatiivinen palaute ei tunnu liian rankalta. Sosiaalista tukea ja palautetta voidaan lisätä tiimityön avulla, jossa erilaisten ihmisten voimavarat saadaan parhaaseen mahdolliseen käyttöön.

 

Elämäntavat

Ihmisen hyvinvointi koostuu fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta puolesta, ja nämä kaikki kytkeytyvät toisiinsa. Työhyvinvoinnin lähtökohta on, että nämä kaikki kolme osa-aluetta ovat kunnossa. Hyvinvointi ja pahoinvointi kasautuvat helposti, ja hyvinvoinnin kannalta tämä antaa mahdollisuuksia. Jo yhdellä elämän osa-alueella tapahtuva hyvinvointi alkaa vaikuttaa muihinkin osa-alueisiin, ja pienikin muutos heijastuu koko ihmisen hyväksi. Pahoinvoinnin kasaantuminen sen sijaan on todella haitallista. Jokainen ongelma heijastuu myös muihin osa-alueisiin, ja kierre olisi syytä saada siirrettyä mahdollisimman pian myönteiseen kierteeseen. Tärkeintä on kuitenkin aloittaa jostain, edes pieneltä tuntuvasta asiasta. Fyysisen ja sosiaalisen puolen myönteinen kehitys edesauttavat myös psyykkisen puolen tilaa.

Liikunta mielletään automaattisesti fyysistä hyvinvointia lisääväksi toiminnaksi, mutta liikunnalla on yllättävän paljon psyykkisiä ja sosiaalisia puolia kohottavia vaikutuksia. Mahdolliset liikuntaan liittyvät tapahtumat tai työkykyä ylläpitävä toiminta lisää sosiaalista hyvinvointia, kun ihminen tutustuu työkavereihinsa myös vapaa-ajan toiminnassa. Liikunta antaa myös onnistumisen tunteita, ja näin parantaa itseluottamusta. Psyykkiseen puoleen positiivisesti vaikuttaa myös se, että liikunnan aikana mieli tyhjenee ja ajatukset selkenevät. Nykyajan hektisessä mieltä kuormittavassa työelämässä on tärkeää saada vastapainoksi fyysistä liikuntaa, jonka aikana mieli rauhoittuu.

Parhaimmillaan perheestä voi saada voimaa, kun myönteisiä ja kielteisiä tunnetasoisia prosesseja pääsee käsittelemään. On kuitenkin myös mahdollista, että perhe-elämä kuormittaa mieltä. Parisuhteessa on kehitysvaiheita alkuihastuksesta lasten saantiin ja lasten pois muuttoon. Nämä sisältävät niin iloisia, kuin ahdistaviakin tunteita. Jos töissä menee huonosti, tai perheessä menee huonosti, niin toisesta näistä voi saada tukea toisen käsittelyyn. Pahimmassa tapauksessa molemmissa menee huonosti, ja voimavarat hiipuvat. Kasautumisen mahdollisuus pätee myös tässä, ja kuormittavista tilanteista voi aiheutua lisää pahoinvointia muihin osa-alueisiin.

 

Keskusteleva esimiestyö

Kehityskeskustelut eivät ole päivittäisen keskustelun korvikkeita. Tutkimuksissa onkin todettu, että päivittäisiä keskusteluita käyvät esimiehet pitävät todennäköisimmin myös kehityskeskusteluita. Toiset johtajat ovat omaksuneet keskustelevan johtamistavan paremmin kuin toiset. Keskustelevalla johtamisella on myönteinen vaikutus työyhteisön hyvinvointiin ja puhumattomuudella tuhoisa vaikutus siihen. Kehityskeskusteluissa on mahdollisuus työntekijällä ja esimiehellä molemmilla kertoa mielipiteitään työstä ja yksilön tavasta toimia, sekä tavoitteista. Johtaa voidaan esimerkiksi valmentavalla, mentoroivalla tai voimauttavalla tavalla. Oli tapa mikä tahansa, niin pyritään antamaan voimaa sekä muille ihmisille, että saamaan sitä itselle. Valmentamisen keskeinen ajatus on pohdiskella yhdessä, mikä sujuu hyvin ja mikä ei suju. Mentoroinnilla pyritään saamaan esiin piileviä kykyjä. Kehityskeskusteluissa oleellisinta on kuunnella ja kuulla toisen esittämiä näkökantoja ja mielipiteitä.

Keskustelevan johtamisen toinen työväline ovat säännöllisesti toistuvat palaverit, sillä ne vähentävät ahdistusta viestien epäsuorasti ihmisille, että kaikki tärkeät asiat on otettu huomioon ja kaikki tärkeät henkilöt ovat olleet mukana. Hyvä palaveri on sellainen, jossa keskustellaan avoimesti ja kaikki osallistujat tuntevat tulleensa kuulluiksi ja arvostetuiksi. Hyvä palaveri alkaa leppoisalla tunnelmalla, joka helpottaa jännitystä ja saa ihmiset rentoon mielentilaan. Jäykkä ja virallinen lähestyminen luo jäykkää ilmapiiriä, ja keskustelu saattaa kärsiä.

Ryhmät kehittyvät työskentelyn kuluessa vaiheittain, ja esimiestyön keskeisimpiä osaamisalueita on kyky havainnoida ja kehittää ryhmää. Ryhmä kehittyy turvallisuushakuisesta kohti uteliasta ja luovaa ryhmää, ja suurin kehitys tapahtuu, kun ryhmä onnistuu ratkaisemaan jonkun ongelman. Ryhmän ensimmäinen kehitysvaihe on muotoutuminen, jossa ei ole vielä yhteisiä tavoitteita tai kokemuksia, ja esimiestä vastustetaan. Seuraavana tulee osaryhmät, jolloin ryhmän sisällä on ristiriitoja, mutta sitoutuminen on lisääntynyt. Taisteluvaiheessa kohdataan erimielisyydet, ja mahdollistetaan ryhmän kehittyminen. Normittumis-vaiheessa on avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri, ja esimies johtaa toimintaa. Viimeisimpänä on suorittaminen, jossa näkyy sitoutuneet ihmiset ja tuloksellinen työskentely.

On yleistä, että esimies kohtaa työssään ristiriitoja, ja joutuu selvittelemään niitä. Onnistuneesti ratkaistu ristiriita tekee työyhteisölle hyvää, sillä se lisää ihmisten energiaa, mutta ratkaisematta jäänyt ristiriita kuluttaa voimia. Esimies joutuu välillä korjaamaan jonkun henkilön suoritusta työstä, ja tästä saattaa syntyä riitaa ja erimielisyyttä. Siksi esimiehen täytyy opetella hyviä palautteen antamisen tapoja ja tunnejämäkkyyttä, joiden avulla ilmaisee oman näkemyksensä ilman että samalla ilmaisee olevansa ahdistunut.

 

Työhyvinvointia tukeva johtaminen

Johtaminen on sitä, että muovaa ihmisille mielekkään sisällön ja merkityksellisen päämäärän toiminnalle. Johtaminen on päämäärien kirkastamista ja perustehtävän selkeyttämistä, ja jatkuvan merkityksen synnyttämistä. Hyviä tuloksia saavuttava työyhteisö on keskusteleva ja hyvinvoiva, johtamisen tulokset ovat yhteisiä. Jokainen haluaa tuntea onnistuvansa, olevansa hyväksytty ja tekevänsä hyvää ja arvokasta työtä. Esimiehen työ on palvella ihmisiä heidän pyrkiessään onnistumaan työssään. Keskeisin työkalu tähän onkin esimiehen suhde kyseiseen henkilöön. Mikäli esimies suhtautuu johonkin henkilöön kielteisesti, pitämällä tätä esimerkiksi laiskana, hän tulee todennäköisesti vuorovaikutuksellaan lannistaneeksi tämän henkilön viestiessään epäsuorasti, ettei arvosta kyseistä ihmistä. Sama toimii toisinpäin, jos esimies luo arvostavan suhteen henkilöön, hän epäsuorasti vuorovaikutuksellaan kannustaa häntä.

Esimiehen työkaluna on hänen oma persoonansa. Riittävillä voimavaroilla hän pystyy luomaan avoimen suhteen työntekijään, josta molemmat saavat lisää voimavaroja. Tämä kuitenkin vaatii sen, että esimiehellä on jo valmiiksi tarpeeksi voimavaroja, sillä jos ei ole, niin hän ei ehkä edes kykene reagoimaan kaikkiin viesteihin, joita saa. Tällöin vuorovaikutus menettää arvonsa ja siitä tulee mekaanista. Tärkeintä on, että esimies elää omien elämänarvojensa mukaisesti, sillä aitona itsenään hän herättää luottamusta työntekijöissä. Esimiehen ei tarvitse olla psykologi, riittää kun haluaa aidosti kuunnella. Esimiehen on hyvä jatkuvasti etsiä toisessa piilevää potentiaalia. Esimiehen työ on vuorovaikutustyötä, ja suurelta osin nimenomaan kuuntelua. Se on myös toisen onnistumisen organisoimista ja auttamista.

Monet ihmiset pitävät itseään keskinkertaisena tai huonona, eivätkä siksi saa itsessään piileviä voimavaroja esille. Nämä mielikuvat saattavat johtua menneisyyden kielteisestä kokemuksesta tai lapsuuden kasvatuksesta. Esimiehen tehtävä on rohkaista toista kokeilemaan uudenlaisia lähestymistapoja, jos entiset toimintatavat eivät ole saaneet aikaan hyviä tuloksia. Emme useinkaan tule tarttuneeksi uusiin mahdollisuuksiin, sillä emme pidä niitä normaaleina. Se mitä pidämme normaalina ja tavanomaisena ohjaa käyttäytymistämme, niin ettemme uskalla kokeilla uutta. Huippusuorituksen saavuttaminen vaatii työyhteisön, jossa kannustetaan ja rohkaistaan.

 

 

 

Työssä onnistuminen ja sen haasteellisuus ovat Proakatemialla motivaatiota suuresti lisääviä, sillä tiimiyrittäjät ovat erittäin kehittymishaluisia ja kunnianhimoisia. Viime keväänä meidän tiimistämme puuttui onnistumisen kokemus, sillä tunnelma oli jatkuvasti todella lamaantunut eikä mitään inspiroivaa saatu aikaiseksi. Latistunut tunnelma vain paisui, kunnes otimme sen puheeksi ja tiedostimme ongelmamme. Ihmiset vaikuttivat väsyneiltä, vaikka se oikeasti väsyttävä tekijä olikin tekemättömyys. Ei ollut mitään suuria haasteita tai selkeitä päämääriä, joita tavoitella. Kun lopetimme jahkailun, ja aloimme tekemään töitä oikealla asenteella, tunnelma muuttui ja onnistuimme saamaan jopa voiton kotiin yhdestä tiimikilpailusta. Voitimme itseasiassa Tiimidiilin molemmat kategoriat yhdessä Motiven kanssa, eli tuplavoitto tuli! Hurma toteutti myös todella onnistuneen 12 tuntia kestäneen innovoinnin Fonectan antamaan toimeksiantoon, ja tämä lisäsi myös merkittävästi tiimin energiaa. Uskon vahvasti, että tulevasta syksystä tulee energisempi, tavoitteellisempi ja parempivointisempi Hurmalle.

 

 

Lähde:

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close