Tampere
23 Apr, Friday
1° C

Proakatemian esseepankki

Johtamisen tasapaino



Kirjoittanut: Ollimatti Aikio - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Johtajan käsikirja
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Pohdin aikaisempia johtamiskokemuksia ja pohdin, kuinka oma johtamiseni on muuttunut, sekä minkä takia en itse ole ollut kovin innoissani tai halukas lähtemään johtorooliin tiimissämme. Varusmiespalveluksen aikana halusin johtaa ja tehdä parhaani kykyjeni mukaan, mutta jälkikäteen tiedostin mitkä asiat menivät väärin. Olin liian kontrolloiva johtaja ja tein paljon mikrojohtamista, mikä vähensi alaisten luottamusta minua kohtaan, koska olemalla itse mukana kaikessa, en antanut luottamusta tarpeeksi alaisilleni. En inspiroinut ja haastanut alaisia tarpeeksi ja pidin langat liian kireällä käsissäni. Tähän vaikuttivat myös muiden ryhmässä olevien vertaisjohtajien toiminta, koska en jakanut vastuuta, luottanut tai vaatinut heiltä tarpeeksi. Tämä johti siihen, että he kokivat vähemmän vastuuta ja ehkä sitä kautta jopa merkityksettömyyden tunnetta. Päätin ottaa tästä kokemuksesta opikseni ja tein muutoksia omaan johtamiskäyttäytymiseen, mikä näkyi myöhemmin työelämässä, sekä reservin tehtävissä. Johtamisen pitää olla tasapainossa ja johtajalla pitää osata luottaa, innostaa, rohkaista sekä arvostaa ryhmän jäseniä yksilöinä.

Johtamiskäyttäytyminen

Syväjohtaminen perustuu ajatukselle, jonka mukaan johtamiskäyttäytymisellä eli niin sanotuilla syväjohtamisen kulmakivillä saadaan aikaiseksi haluttuja vaikutuksia: tyytyväisyyttä, tehokkuutta ja yrittämisen halua. Tavoitteena syväjohtamisessa on saada johtamisominaisuudet tasapainoon keskenään siten, ettei mikään niistä korostu yli muiden eikä myöskään jää muiden varjoon. Syväjohtaja pyrkii koko ajan kehittämään itseään johtajana. Johtamiskäyttäytymisen viitekehys käsittää johtajan valmiuden johtaa alaisiaan, johtamiskäyttäytymisen ja käytöksen aikaansaaman vaikutuksen.

Esimerkillinen johtaja tarjoaa alaisilleen käyttäytymismallin omalla esimerkillään ja esimerkillisiä johtajia kunnioitetaan, sekä alaiset usein voivat samaistua johtajaansa. Johtaja voi edistää tekemistä määrittämällä selkeät tavoitteet, neuvomalla ja opastamalla, näyttämällä omalla esimerkillään, auttamalla näkemään ja ymmärtämään, antamalla selkeää palautetta, tukemalla ja kannustamalla vaikeuksien edessä sekä saamalla aikaan sitoutumista ja innostusta.

Johtamisen neljä kulmakiveä

  • Luottamus
  • Innostus
  • Oppiminen
  • Arvostus

Nämä neljä syväjohtamisen ulottuvuutta muodostavat johtamiskäyttäytymisen kokonaisuuden eli johtamiskäyttäytymisen peruskulmakivet. Ensimmäisenä on luottamus ja luottamusta rakentavat johtajat pystyvät asettamaan tarvittaessa alaistensa tarpeet omien tarpeidensa edelle ja riskit koetaan yhteiseksi. Eettinen ja moraalinen perusta johtamiselle on vahva ja johtamisessa korostuu rehellisyys, tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus. Syväjohtaja käyttää harvoin legitiimiä valtaansa, eikä koskaan saavuttaakseen oman etunsa.

Innostus eli inspiroivalla tavalla motivoiva johtaja saa alaisensa löytämään omasta työstään uutta sisältöä, uusia piirteitä ja haasteita. Johtajan tulee kyetä kokoamaan selkeästi alaistensa työlle asetettavat vaatimukset ja luomaan sitoutumista yhteisillä tavoitteilla, joita alaiset ovat olleet mukana suunnittelemassa. Ryhmälle on asetettu yhteiset, selkeät ja noudatettavat pelisäännöt sekä yhteiset tavoitteet on asetettu korkealle. Johtajan tulee pyrkiä omalla esimerkillään innostaen kannustamaan alaisiaan jopa ylittämään normaalin suoritustason tavoitteiden saavuttamiseksi. Kun inspiroivalla tavalla motivoidaan, sillä kasvatetaan ryhmäkiinteyttä, luottamusta tulevaisuuteen sekä optimismia omaan toimintakykyyn.

Oppiminen eli älyllisesti stimuloiva johtaja rohkaisee luovuuteen tukemalla alaisten luovuutta ja innovatiivisuutta asettamalla perusoletukset kyseenalaisiksi. Lisäksi johtajan tulee hakea ongelmiin uusia ratkaisumahdollisuuksia ja työhön uusia näkökulmia eli kohdata ongelmat ratkaisukeskeisesti. Alaisten virheet nähdään luonnollisena osana kehittyvän organisaation toimintana ja niistä pyritään oppimaan. Yksilön virheistä ei rankaista itseluottamusta alentaen. Alaisten ei aina odoteta olevan samaa mieltä johtajan kanssa, vaan heidän sallitaan yrittävän uusia ratkaisuja. Johtamiskäyttäytymisen ydin on taitava palautteen käyttö. Syväjohtaja osaa antaa ja ottaa palautetta, niin myönteistä kuin kielteistäkin. Palaute kuuluu erottamattomana osana johtajan ja alaisten kehittymiseen ja rakentava palaute, sekä itsereflektointi ovat tehokkaita työkaluja kehittymiselle.

Arvostus eli ihmisen kohtaaminen yksilöllisesti, jossa johtajalla on myönteinen ihmiskäsitys ja hän on aidosti kiinnostunut alaisistaan myös ihmisinä. Syväjohtaja havaitsee alaistensa yksilölliset tarpeet kasvaa ja kehittyä sekä toimii samalla alaistensa valmentajana. Alaisten erojen hyväksyminen ja toimiminen sen mukaistesti, tuntee heidät henkilökohtaisesti ja kohtelee alaisiaan yksilöinä. Johtajan tulee olla hyvä kuuntelija ja alaisia tuetaan työtilanteissa sekä muissa ongelmatilanteissa ja heistä pidetään huolta.

Syväjohtamisen kuusi ulottuvuutta

Näiden neljän kulmakiven lisäksi syväjohtamisessa on kuusi muuta ulottuvuutta. Jokaista näistä tarvitaan, mutta kuten neljässä kulmakivessä, niiden tulee olla tasapainossa ja yhdenkään ei tulisi korostua yli muiden tai jäädä muiden varjoon.

  • kontrolloiva johtaminen
  • passiivinen johtaminen
  • ammattitaito
  • tehokkuus
  • tyytyväisyys
  • yrittämisen halu

Kontrolloiva johtaja ei luota alaisiinsa riittävästi ja luottamuksen puute ilmenee tiukkana valvontana, sekä johtaja pyrkii tekemään kaikki tärkeimmät asiat itse. Tällainen johtaja keskittyy pääasiassa virheiden ja normaalista poikkeavien suoritusten etsintään ja niistä rankaisemiseen. Kontrolloivan johtamiskäyttäytymisen korostuminen vaikuttaa alaisiin passivoivasti laskien heidän yrityshaluaan ja oma-aloitteisuuttaan. Alaisten toiminnan tehokkuus on tällöin näennäistä ja uusia asioita ei uskalleta kokeilla.

Passiivinen johtaja työskentelee pääasiassa omissa oloissaan ja edustaa käytännössä ei-johtajuutta. Passiivinen johtaja olettaa organisaation rakenteen ja rutiinien antavan riittävät perusteet työn tekemiselle. Johtaja puuttuu asioihin vasta silloin, kun virhe tai ongelma on jo ilmennyt toiminnassa, eivätkä alaisten tiedot, taidot tai toimivaltuudet riitä asian ratkaisemiseen. Pahimmillaan tällainen johtaja ei halua ottaa kantaa mihinkään, ei ole ihmisten kanssa tekemisissä eikä edes tavoitettavissa, sekä hän välttelee vastuuta ja pakoilee ongelmatilanteita. Päätöksenteko on vaikeaa, viivästynyttä tai lähes mahdotonta.

Ammattitaito ja osaaminen koostuvat koulutuksesta ja kokemuksista saaduista tiedoista ja taidoista, työkokemuksesta ja työn kehittämisestä. Ammattitaidolla tarkoitetaan johtajan nykyisessä tehtävässään tarvitsemia tietoja ja taitoja, sekä muiden arviota johtajan tehtävässään osoittamista tiedoista ja taidoista. Johtajan ammattitaito (tiedot ja taidot) luovat perustan koko johtamistoiminnalle ja johtajana kehittymiselle. Ammattitaidon ylläpitäminen vaatii elinikäistä oppimista sekä valmiuksia ottaa rakentavaa palautetta vastaan ja oltava valmis kehittymään. Ammattitaitoon kuuluu se, että pystyt olla itse esimerkki ihmisestä, joka haluaa ja kykenee oman itsensä jatkuvaan kehittämiseen. Johtajan on itse tiedostettava johtamiskäyttäytymistään koskevan palautteen asettamat vaatimukset omien arvojen ja asenteiden muuttamiselle.

Syväjohtaja vaikuttaa koko organisaation tehokkuuteen ja se saavuttaa tai jopa ylittää asetetut tavoitteet. Tehokkaalle ryhmälle on leimallista sujuva ja rakentava yhteistyö sekä syväjohtamisen ilmapiiri, toiminta on poikkeuksellisen laadukasta ja se näkyy kaikessa tekemisessä sekä yksilöiden asenteessa kehittyä ja kehittää. Tehokkuus luo organisaation toimintaan menestyksen ilmapiirin ja se näkyy myös ulospäin.

Yrittämisen halu näkyy syväjohtajalla alaisten sitoutumisessa työyhteisöön, johtajaan ja toiminnan tavoitteisiin. Johtaja lisää alaistensa yrittämisen halua ja sitoutuessaan ihmiset lisäävät vapaaehtoisesti työpanostaan, sekä hän kannustaa alaisiaan yhä parempiin suorituksiin käyttämällä hyväkseen saavutettua menestyksen ilmapiiriä.

 

Pohdinta

Minulla korostui varusmiespalveluksen aikana kontrolloiva johtaminen erityisen paljon. Palveluksen jälkeen johtamistehtävissä opin antamaan luottamusta enemmän alaisten käsiin ja ymmärsin, että se tuo tervettä rentoutta ja rauhallisuutta omaan toimintaan, joka näkyy luottamuksen ja motivaation lisääntymisenä alaisissa. Sotilasjohtamisessa ja yritysjohtamisessa käytetään paljon samoja työkaluja ja pyöritään samojen haasteiden sekä aiheiden parissa. Ryhmien keskinäisen luottamuksen kautta yhteisöllisyys, innostuksen kautta sitoutuminen, oppimisen kautta ongelmien kohtaaminen ratkaisukeskeisesti ja arvostamalla muita ryhmän jäseniä kohtaamalla heidät yksilöinä.

Akatemialla on haastavaa toteuttaa samaa, koska ei niinkään ole itse luottamuksessa, vaan alaisten motivaatiossa. Useasti ihmisiä saa tai enemmänkin joutuu hakemalla hakea vastuutehtäviin. Pohdin miksi itse en usein heittäydy vapaaehtoiseksi ja ajattelin että jokainen kerta, kun vapaaehtoisia kysytään, minulla ei vain ole tarpeeksi tietoa. Minulle henkilökohtaisesti on selkeästi vaikeaa lähteä vastuu tai työtehtävään, josta en tiedä mitä tehtävä vaatii. Tietämättömyys on tekosyy, koska milloin tahansa asiasta voi kysyä lisätietoa. Mutta tässä piilee myös toinen asia, minkä huomasin juuri pohtiessani tekosyyhyn nojautumista. Usein lisäkysymysten kysyjät liitetään välittömästi kiinnostuneiksi tehtävästä ja heitä osittain jopa painostetaan ottamaan tarjottu tehtävä vastaan. Allekirjoittanut ei kieltäydy, jos tietää mitkä vaatimukset tehtävässä on ja tiedostan pystyväni täyttämään vaaditut vaatimukset vähintäänkin kohtuullisesti. Tehtävän lisätietojen kyselyn ei pitäisi automaattisesti tarkoittaa sitä, että olisi vapaaehtoinen, koska muitakaan ei juuri nyt ole.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close