Tampere
27 Jan, Wednesday
-3° C

Proakatemian esseepankki

Johtamisen kiekuroita tapahtumatuotannossa OSA 2



Kirjoittanut: Emilia Kovanen - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Esseen on kirjoittanut Emilia Kovanen ja Essi Keränen

Essee on jaettu kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa käsittelemme omaa taustaamme tapahtumien parissa, johtotehtävään valmistautumista ja tiimin rakentamista. Toisessa osassa syvennymme luottamukseen ja siihen liittyviin riskeihin sekä unelmoimme tulevien tapahtumien järjestämisestä. 

Esseen tarkoituksena on reflektoida oppimaamme tapahtumatuotannosta. Esseeseen tuomme keskustelua siitä, miksi tapahtumat kiinnostavat meitä ja mitä haluamme oppia johtamisesta.

 

OSA 2

 

Essee on jaettu kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa käsittelemme omaa taustaamme tapahtumien parissa, johtotehtävään valmistautumista ja tiimin rakentamista. Toisessa osassa syvennymme luottamukseen ja siihen liittyviin riskeihin sekä unelmoimme tulevien tapahtumien järjestämisestä. 

 

Esseen tarkoituksena on reflektoida oppimaamme tapahtumatuotannosta. Esseeseen tuomme keskustelua siitä, miksi tapahtumat kiinnostavat meitä ja mitä haluamme oppia johtamisesta. 

 

 

 

Luotatko tiimiin?

 

Mika D. Rubanovitsch käsittelee kirjassaan Modernin johtajan käsikirja: älä ole pomo, johtajuutta mikä on jäänyt jälkeen ajastaan. Johtajat harvoin käsittelevät sitä, minkä tyyppisiä johtamisoppia he toteuttavat ja miksi. Monella johtajalla on pinttynyt käsitys siitä, että he tietävät tai että heidän tulee tietää parhaiten. (Rubanovitsch, 2020.) Johtajan rooli voi tuntua ja onkin iso, ja siitä tulee helposti aivan liian suuria paineita. Rubanovitschin mukaan meillä on edelleenkin syvässä mielessämme kapeakatseinen käsitys siitä, että toiminta tapahtuu ylhäältä alaspäin. Tämä voi juontaa juurensa tavasta, miten meitä on yksilöinä ennen johdettu ja millaisen käsityksen olemme siitä saaneet. Pidämmekö johtajaa vaikeasti lähestyttävänä? Kiinnostaako häntä oikeasti se, että työntekijät pääsevät toteuttamaan itseään? Paineita ja erilaisia oletuksia voi löytyä molemmilta osapuolilta, vaikka molemmat varmasti pyrkivät ja toivovat vain hyvää.  

 

Saako tiimi kukoistaa?

 

On erittäin tärkeää, että työntekijät tai tiimiläiset pääsevät näyttämään osaamistaan ja asettamaan itse omia tavoitteitaan. Tämänkaltainen toiminta luo paljon enemmän merkitystä kelle tahansa: työntekijä kokee että häntä kuullaan, hänen olemassaolollaan on väliä ja hän on tärkeä organisaatiolle tai tiimille. 

Silti nykypäivänä työntekijän ei välttämättä oleteta olevan superosaaja tai paras asiantuntija oman työnsä johtamisessa tai vastuussa sen kehittämisessä. (Rubanovitsch, 2020) Tämä voi kertoa siitä, että työnantajan ja työntekijän tiet eivät kohtaa, pinnan alla on jotain, mikä ei tule esille. Miksi johtaja ajattelee noin? Millaisia kokemuksia hänellä on työntekijöistä/ tiimistä? Onko puolestaan työntekijällä selkeät motiivit ja työskenteleekö hän oikean asian parissa? Itsensä johtaminen on taito, joka pitää olla kunnossa ennen kuin lähtee johtamaan muita. Yksi erittäin oleellinen taito on myös mielenhallinta.

 

 

 

Mielen paradoksi 

 

Tiedämme, kuinka paljon omat ajatukset ja kuvitelmat vaikuttavat tulevaan, luomme mielen avulla ajatuksiamme todeksi, tietämättä ja tietoisesti. Miten johtaja voi vaikuttaa palavereihin ja tiimin toimintaan omilla ajatuksillaan? Ensinnäkin, mielen tulisi olla selkeä ja mahdollisimman avoin. Flow Akatemian Organisaatiot ja flow podcast-jaksossa puhutaan itseaiheutetusta kitkasta vuorovaikutuksessa. Jos johtaja luo mielikuvia ja olettamuksia keskusteluista tai esimerkiksi miten asioihin suhtaudutaan, niin se voi aiheuttaa paljon vuorovaikutuksellista kitkaa. Varsinkin jos ajattelun perustana on oma epävarmuus, pelko tai muuten vain negatiivinen suhtautuminen ja asennoituminen. Ihmismieli osaa ennakoida hyvin pitkälti, miten muut reagoivat tai tulkitsevat meitä ja vuorovaikuttavat omaan ulosantiin. Vuorovaikutus on aina kompleksista ja yllättävää. Mitä jäykempi sisäinen dialogi on, niin sitä helpommin annamme valmiit roolit ja reaktiot muille. (Flow Akatemia.)

 

Emme anna vuorovaikutukselle mahdollisuutta laajentua ja saatamme olettaa valmiiksi aivan liikaa. Jos oletamme liikaa, miten tilanteet ja keskustelut tiimin kanssa menevät, oletuksemme supistaa vuorovaikutuksen, ideoiden ja ratkaisujen mahdollisuuksia. Yleensä vuorovaikutuksellinen kitka syntyy väärinymmärryksistä. Ari-Pekka Skarp kehottaa etenemään näkökulmalla: “organisaatiot ja tiimit ovat lopulta vain ihmisiä”. Tällä näkökulmalla voi auttaa ymmärtämään, kuinka oma mieli olettaa asioita, kategorisoi ihmisiä ja luo useimmiten vääriä mielikuvia (Flow Akatemia).

 

Kategorisointi on ominaista fundamentaaliselle mielelle, se selkeyttää ja yksinkertaistaa asioita ja sillä on omat hyvät puolensa. Mutta jos siihen keskittyy liikaa, on vaarassa sokeutua ja kuuroutua tärkeiltä asioilta. Vastapainona tälle on olemassa meditatiivinen mieli, jota voi kutsua myös aloittelijan mieleksi. Aloittelijan mielessä kaikki on mahdollista ja se kykenee päästämään irti asioista, kuten omista mielikuvista ja ajatuksesta siitä, että tietää jo oikeat vastaukset. (Flow Akatemia.) Tämä konkretisoituu hyvin johtajuudessa. Johtajan tulee johtaa ja luottaa, että ollaan oikeiden asioiden äärellä. Hänen tulee suunnitella palavereita, etenemistä, tavoitteita ja tekemisen laatua, mutta hänen tulee olla avoin muutoksille ja tiimistä tulevalle tiedolle, ideoille, tavoitteille ja ehdotuksille. Se on oma paradoksinsa ja sitä on mielenkiintoista harjoitella.

 

Tähän paradoksiin liittyy myös vahvasti kulttuuri. Podcastin jakso oivallutti jälleen lisää sitä, kuinka oman mielen hallinta ja ymmärtäminen heijastuu kulttuuriin. Hyvä johtaja kykenee rohkaisemaan ja ottamaan vastaan tiimistä tulevia ratkaisuja ja ideoita. 

 

“Onko se ok, että teen luovia ratkaisuja ja menen sillä eteenpäin, mikä olisi minun mielestäni järkevää?”

 

Kannustaako vai tyrmääkö johtaja tämän? Tyrmäykset johtavat hierarkiaan ja kulttuuriin, jossa tulisi aina kysyä lupaa. (Flow Akatemia.) Tämä taas puolestaan hidastaa toimintaa, saattaa vähentää vuorovaikutusta ja ideoiden sekä luovuuden määrää. Miten tiimiläisten asiantuntijuuteen ja ratkaisuihin voi luottaa?

 

 

Riski

 

Johtamisen merkitys ja sen arvo ainoastaan kasvavat. Vaikka yksilöllä on vastuuta ja se vastuu on merkittävä, niin tulee johtajan silti olla mukana luomassa vuorovaikutusta ja viestiä työntekijän kanssa. Tähän viestintään kuuluu vahvasti rohkaisu, sparraus ja tukeminen. Työn tarkoitus on kehittää ja opettaa. Johtaja on vastuussa menestyksestä ja tietoisien riskien ottamisesta. Asioiden mahdollistaminen on luottamuksen osoitusta. Uskallatko ottaa riskin, ja luottaa tiimiläisen tai työntekijän tekemiin päätöksiin sekä arviointeihin ja hyväksyä ne?  

Johtajan tehtävä on myös osata vetää rajoja ja kyseenalaistaa. Johtaminen on ikuista tasapainottelua ja oman sisäisen äänen kuuntelemista: on tiedostettava milloin luottaa ja milloin ei.

 

Jos johtaja tuijottaa vain omaa napaansa, eikä uskalla luottaa, niin silloin oletettavasti tiimi ei pysy kasassa. Työntekijät vaihtuvat, työilmapiiri ei ole paras mahdollinen ja motivaatio on heikkoa. Mikä auttaisi, jos luottamusta on vaikea näyttää? 

 

Luontaiset taipumukset verkkosivuilla valmentaja Jari Saarenpää kirjoittaa mielenkiintoisesta aiheesta blogitekstissään – oksitosiini-hormoonista ja siitä, kuinka se liittyy luottamuksen synnyttämiseen. Oksitosiini helpottaa elämäämme, se sallii meidän luoda yhteyttä ympäristöömme, toisiin ihmisiin ja itseemme. Oksitosiini säätelee anteliaisuutta, luottamusta, myötätuntoa sekä huolenpitoa. (Mielenihmeet.)

 

Saarenpää jakaa tekstissään kolme varmasti toimivaa kohtaa, joilla voi rakentaa luottamusta:

  1. Arvostetuksi tulemisen tunne
  2. Omien vahvuuksien hyödyntäminen
  3. Oman haavoittuvuuden paljastaminen

 

Yksinkertaisin tapa osoittaa luottamusta on pysähtyä aidosti kuuntelemaan tiimiläistä, jolloin hän saa arvostetuksi ja kuulluksi tulemisen kokemuksen. Kuuntelu ja läsnäolon harjoittaminen kuuluvat johtajuuden ydinosaamiseen. Tiimiläisen motivaatio ilmenee tekemisen laadussa: se tuntuu hyvältä, olotila ja fiilis on hyvä ja asioita tapahtuu. Tämä on vahvuuksien hyödyntämistä. Saarenpää puhuu myös

myös johtajan kyvystä näyttää omaa heikkouttaan. Heikkouden näyttäminen voi olla avun kysymistä tai ymmärryksen lisäämisen osoittamista. Tämän tyyppinen toiminta lisää inhimillisyyttä ja sitä, että jokainen on oppimassa. 

 

 

Missä mennään?

 

Luottamusta on mielenkiintoista rakentaa, sen yhtenä pilarina toimii johtajan ihmistuntemus, joka heijastuu johtamistapaan. Hyvä johtajuus perustuukin toimivaan vuorovaikutukseen ja yhteyteen. (Rubanovitsch, 2020.) Kun työntekijät saavat itse ohjata työtään ja asettaa tavoitteet itselleen niin työn laatu paranee. Tällöin esimies on lähellä työntekijöitään, osoittaa luottamustaan ohjaillen itseohjautuvaa tiimiä. (Rubanovitsch, 2020.) Itseohjautuvuus vaatii todella paljon avointa kommunikaatiota ja ymmärrystä. Rubanovitsch käyttää myös itseohjautuvuuden harhakuvasta esimerkkiä: organisaatio käsittelee missiotaan ja on menossa sitä kohti, mutta tekijät eivät edes tiedä mikä se on. Tällöin vuorovaikutusta on ollut liian vähän, eikä organisaatio tiedä tasan tarkalleen, miksi ja miten toimitaan, ja mitä missio ja sen tavoitteleminen konkreettisesti tarkoittavat. Johtaminen lähtee aina yksilön tasolta ja näkökulmasta. On tärkeää tuntea tiiminsä ja heidän motiivinsa. Näin johtaja saa yksilöt kukoistamaan ja suuressa kuvassa näkyy, kuinka kaikki kulminoituu yhteen ja yhtiö toteuttaa missiotaan ja kulkee tavoitteitaan kohti. Kaikki on kiinni yhteydestä ja vuorovaikutuksesta. Yksi tärkein johtajuuteen kuuluva tehtävä on näyttää organisaatiolle, että asiat menevät eteenpäin.

 

Omalla kohdalla on jännittävää ottaa niin suuri vastuu. Johtajuuteen kuuluu itselleen myöntäminen, että “saa johtaa”. Tuntuu, että itseään pitää muistuttaa todella paljon visiosta, ja miksi esimerkiksi jotakin tapahtumaa ollaan luomassa. Se on erittäin tärkeää, koska samoja asioita tulee viestiä myös tiimille, mikään ei saa jäädä itsestäänselvyydeksi. Työn ja vastoinkäymisten ohella tämä on erittäin oleellista.

 

 

Visio ja sitä rakastava tiimi

 

Omasta ideasta ja visiosta kuuluu olla ylpeä. Yrittäjyys vaatii rohkeutta ja paljon esillä oloa. Ainakin siinä määrin, että löytää oikeat tyypit yritykseen. Proakatemialla opiskelu näyttää joka päivä sen, miten paljon tukea ja turvaa saamme muista ihmisistä. Kaikkea ei tarvitse osata itse tai yksin, se olisi tylsää ja hidasta.

Mutta jos haluan perustaa tapahtuman tai minulla on jokin muu yritysidea, miten jalkautan vision ja löydän oikeat ihmiset tiimiin?

 

James Watt on yksi BrewDogin perustajista ja hän painottaa kirjassaan Business for punks (2015) jaetun ajatusmaailmaan tärkeyttä. Hän painottaa rekrytoimaan sellaisia ihmisiä, joilla on samanlainen ajatusmaailma. Tämä liittyy visioon ja unelmiin. Projektissa on saatava jokaisen olemassaololle merkitys ja selkeät henkilökohtaiset tavoitteet. Niiden kautta kokonaisuus kulminoituu yhteen.  Oma visio, tapa toimia ja halu edistyä on jo alku tietynlaiselle kulttuurille. Watt sanoo, että kulttuuri on kollektiivinen uskomusjärjestelmä ja jaettu tietoisuus. Miten hyvin tuleva tiimiläinen sopii siihen?

“Dont just wait for people to apply, you need to identify approach and poach  the people you want in your business.” (Watt, 172)

 

 

Millaista tapahtumaa haluaisit olla luomassa? Millainen sinun visiosi on?

 

Emilia: Haaveilen isosta tapahtumasta, missä energia on todella korkealla. Tunnelma on aistittava ja ihmiset nauttivat olostaan. Elementtinä toimii yhteisöllisyys, uudet kokemukset, turva, itsestään oppiminen ja olostaan nauttiminen.Tapahtuma olisi rento ja seikkailuhenkinen, siellä olisi vaivatonta tutustua uusiin ihmisiin. Tapahtuma voisi sisältää erilaisia aktiviteetteja, tanssia ja ehkä työpajoja, eli se olisi todella osallistava. Paljon hyvää musiikkia, valoja, chillausta ja hyvää ruokaa ja juomaa! Elämän fiilistelijöiden megabileet!

 

On hauska huomata että itse nauttisin kovasti kyseisestä tapahtumasta ja olisin itse selkeää asiakasryhmää. Motivaatio tapahtuman tuottamiseen on huomattavasti korkeampi, jos tapahtuman sisältö ja merkitys ovat itselleni arvokkaita ja merkittäviä. En halua luoda mitä tahansa tapahtumaa vain tapahtumatuottamisen ilosta. Ehkä tapahtumatuotanto merkitsee minulle juuri nyt ihmisten yhdistämistä ja omien oppien testaamista. Mutta en ole varma toteutanko akatemian aikana mitään “omaa tapahtumaa”. Tällä hetkellä olen mukana järjestämässä Proakatemian Vuosi Gaalaa, luultavammin saan ujutettua sinne jotain upeaa mikä sytyttää. 

 

Essi: Minulla ei ole vielä mielessä mitään seuraavaa tapahtumaprojektia. Rakastan toimia lasten kanssa ja mielelläni järjestäisin jatkossakin tapahtumia, jotka tukevat lasten kasvua. Tuntuu tosi tärkeältä luoda lapsille mahdollisuuksia viettää aikaa oman perheen lisäksi muidenkin turvallisten välittävien aikuisten kanssa. Haluaisin myös auttaa perheitä, joissa vanhemmat ja lapset vasta harjoittelevat yhdessä oloa ja toisiinsa tutustumista. 

 

Kuitenkin ehkä Avaran jälkeen haluaisin järjestää tapahtuman ihan vain omille tärkeimmille ihmisille – ystäville ja perheelle. Tärkeimmiltä tuntuvat ne hetket, joissa rakkaus pääsee kukoistamaan. Olen pienestä asti halunnut järjestää juhlia, joissa suku kokoontuu yhteen ja nauru raikaa. Juhlien avulla on ihanaa iloita yhdessäolosta ja kiittää ystävyydestä. Olenkin järjestänyt paljon juhlia ystävilleni ja perheessämme osataan juhlia elämän pieniäkin ilon aiheita, olen siitä kiitollinen. Minusta on kivaa haaveilla seuraavista juhlista, ja pohtia, millaisia tarjoiluja haluaisin ystävilleni valmistaa ja miten saisin jaettua hyvää oloa heille. Se, että elämää jaetaan toisten ihmisten kanssa, on tapahtumissa hienointa. 

 

Vuoden päästä pääsemmekin juhlimaan valmistumistamme yhdessä, ihanaa!! Silloin järjestetään kunnon bailut!

 

 

LÄHTEET: 

 

Flow Akatemia. Ari-Pekka Skarp – Organisaatiot ja flow. Podcast. Julkaistu 10.11.2020. Kuunneltu 29.11.2020.

 

Halme, M, Karas, J, Manninen, K, Marttinen, K, Murto, A, Teikari, M. 2020. Työelämän kapinalliset. Otava. E-kirja. Julkaisupäivä 6.3.2020. BookBeat. 

  

Junkkari, M. 2020. Irtiotto. Artikkeli. Helsingin Sanomat. Julkaistu 27.11.2020. Luettu 28.11.2020. https://www.hs.fi/sunnuntai/art-2000007642636.html 

 

Lindholm, V. Yrittäjä. 2019. Seminaari. Tradenomisemma. 1.10.2019. Ylioppilastalo. Tampere.

 

Mielenihmeet. Oksitosiini: rakkauden ja onnellisuuden hormoni. Blogi. Julkaistu 7.1.2018. Luettu 12.12.2020.

https://mielenihmeet.fi/oksitosiini-rakkauden-ja-onnellisuuden-hormoni/

 

Pavlovic, Z. 2019. Self-leadership: Behave like a leader until you become one. Blogi: Heruka Lifescience & Health Innovations. Julkaistu 7.5.2019. Luettu 29.11.2020. 

https://herukahealthinnovations.com/2019/05/07/self-leadership-behave-like-a-leader-until-you-become-one/ 

 

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Docendo. E-kirja. Julkaisupäivä 4.5.2017. BookBeat. 

 

Rubanovitsch, M. 2020. Modernin johtajan käsikirja: Älä ole pomo. Äänikirja. Julkaisupäivä 20.1.2020. BookBeat.

 

Suomen Partiolaiset. 2013. Partiojohtajan käsikirja. Oy Partio Scout Ab. 2. painos. 

 

Watt, J. 2015 Business for punks. Penguin Random House UK.  

 

Åge, L-J. 2020. Happy-happy. Docendo. E-kirja. Julkaisupäivä 19.2.2020. BookBeat. 

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close