Ensimmäisen projektin johtaminen taputeltiin toisena syksynä. Tapahtumatuotanto on minulle lähellä sydäntä, mutta aikaisempien johtamiskokemuksien valossa akatemialle tullessani ajattelin, etten ryhdy siihen rooliin ihan heti. Tässä kohtaa johtaminen alkaa kiinnostamaan yhä enemmän, joten keräilen jotakin kirjaoppiakin asian taakse. Kokemuksia ja oppeja rikkaampana pari ensimmäistä projektipäälliköiden vastuista on nyt kartoitettu.

Lueskellessani Thomas Eriksonin kirjaa ”Kehnot pomot ympärilläni” (2019) saatoin naureskella bussissa ja kotona itsekseni. Tunnistin sekä itseni, että myös omat esimieheni. Huvittavinta oli, että jokaista meistä kuvailtiin lyhyesti aivan kirjan alussa. Ja nimenomaan kappaleessa: Kehno johtaminen – ja sen kauheat seuraukset: ”- – pomoja, joille ei olisi pitänyt antaa edes toimiston avaimia”. Eli työkalupakissa ”älä tee näin”-esimerkkipomot sekä mahtava tilaisuus ponnistaa ylöspäin. Toisaalta ollaanhan tässä vasta alle 25-vuotiaita, olettaako joku tosissaan, että osaisin johtaa jotakuta toista? Osa syy, miksi oman johtajaroolin viivyttelyä olen harrastanut, onkin se, ettei tuo itsensä johtaminenkaan vielä suju, joten jätetään ironia sikseen vielä hetkeksi. (Erikson, 2019, s. 15–16.)

Kirjassa luokitellaan esimiehet aluksi karkeasti kahtia. Johtaja saavuttaa tuloksia toisten avulla, kun taas asiantuntija saavuttaa tuloksia tekemällä itse. Välillä kirja herätteli ajattelemaan, miten saisin tämän sisällön esimieheni tietoon mahdollisimman ystävällisesti. Molemmat esimiehistäni ovat ihania ihmisiä ja loistavia alallaan. He ovat luoneet pitkät urat, joissa heillä on selkeää asiantuntijuutta ja rautaista kokemusta vuosien varrelta. Koen, että heidän osaamisensa alalla on niin ainutlaatuista, etteivät resurssit riitä enää nykypäivän vaatimustason johtamiselle. Yleisesti liian moni esimies toimii suurimman osan ajastaan asiantuntijana kuin johtajana. Tämä johtaa työpaikalla turhautumiseen, mikäli pomo ryntää paikalle sorkkimaan asiantuntijuusasioihin liittyen sen sijaan, että työntekijät ratkaisisivat asian. Kirjan mukaan lopputulos saattaa tässä tapauksessa jopa heikentyä, mutta yhä monessa paikassa hierarkia toimii surutta niin, että esimiehen sanalla mennään. (Erikson, 2019, s. 26.)

Kirjassa luokitellaan sarjan aikaisemman kirjan Idiootit ympärilläni -tavoin ihmiset eli tässä tapauksessa johtajat väreittäin. Värijaot pohjautuvat William Moulton Marstonin DISA-järjestelmään. Punainen johtaja eli asiakeskeinen ekstrovertti ottaa härkää sarvista ongelmatilanteissa ja loistaa vauhdikkaassa sekä toiminnallisessa työympäristössä. Keltainen johtaja eli ihmissuhdekeskeinen ekstrovertti haluaa tulla ymmärretyksi ja kuulluksi. Hänelle luontainen työympäristö on jännittävä ja vauhdikas. Vihreä johtaja eli ihmissuhdekeskeinen introvertti suhtautuu varauksellisesti kaikkeen muutokseen. Hänelle paras työympäristö on vakaa, ilman ylimääräistä happeningia. Sininen johtaja eli asiakeskeinen introvertti arvostaa kontrollia ja standardeja. (Erikson, 2019, s. 39–42.)

Olen aina ajatellut, että olen parempi puhumaan kuin kuuntelemaan, minkä takia olen pyrkinyt kehittymään siinä sekä keskittymään nimenomaan kuulemaani ja viestin sisältöön, eikä siihen mikä ”loistoidea” minulla saattaisi olla vastauksena. Ratkaisukeskeinen ja tarmokas luonteeni eivät auta, mikäli ideoiden esitteleminen on kyseessä. ”Neuvojen” jakeleminen, varsinkaan silloin, jos on edes mahdollisuus kuulostaa kaikki tietävältä, ei ole todellakaan hyvä idea. Eikä itse välttämättä hoksaa aloittaa jokaista lausetta sanoilla: en tiedä, mutta voisiko kokeilla? Äänekkyys ja kyky muodostaa ajatuksista nopeasti järkevähkön kuuloisia lauseita ovat myös piirteitä, joissa on myös huonoja puolia. Syksyyn peilatessani koen, että olen kehittynyt näissä piirteissäni jo jonkin verran ja ainakin tiedostanut sen, että viestintääni ei välttämättä oteta vastaan niin kuin itse sen olen tarkoittanut. Tämän sisäistäminen mahdollistaa jatkossa sen, että voin muokata viestiäni kuulijalle sopivaksi niin, että ymmärrämme toisiamme paremmin. Kuunteluun aion keskittyä yhä, sillä uskon, ettei siinä voi koskaan olla liian hyvä.

Hyvät ja huonot uutiset: olen ehdottomasti keltainen. Tunnistan kaikkien muidenkin profiilianalyysien piirteitä itsestäni, mutta keltaisen ja punaisen huonot puolet kuvaavat minua jopa ärsyttävän hyvin. Kirja sai minut myös ajattelemaan, miltä roolini näyttää ulospäin. En koe olevani keltaisen tapaan vain itsestäni puhuva ja jossain määrin ylimielinen persoona. Olisi mielenkiintoista tietää, miten eri värejä selkeästi edustavat samoalaiset tulkitsevat ulosantini ja missä menee todellisuuden rajaviiva.

Esimiehieni kohdalla minulla on hyvin hatara näkemys vielä millaisista suhdanteista puhutaan. Sinisen ja punaisen piirteitä heissä selkeästi on, mutta niin on myös keltaista. Vihreää on selkeästi vähemmän esillä kummassakin. Yleisimpiä ovat kahden värin kombinaatiot. Näitä on tilastollisesti eniten, noin 80 prosenttia väestöstä, ja heidät on yllättävän helppo tunnistaa. Myös värien suhdanteet vaikuttavat käyttäytymis- ja viestintäprofiileihin, eikä nämäkään ole kiveen hakattuja, sillä ihmiset ovat monimuotoisia olentoja. (Erikson, 2019, s. 53.) Siltä varalta, että esimieheni löytävät tämän: on minulla ollut huonompiakin johtajia ja toistaiseksi olen itsekin.

Pääosin luin kirjaa työntekijän näkökulmasta, sillä siihen minulla oli enemmän samaistumispintaa. Luen kirjan loppuosaa Laiskat alaiset ympärilläni erikseen hieman myöhemmin. Koen, että johtaminen ja mahdollinen esimiestyö määräytyy toistaiseksi omien esimiesten kautta vastaamalla kysymyksiin, mitä itse arvostan ja pidän heidän toiminnassaan ja mistä en. Suppea otanta sekä vähäinen esimiesosaaminen eivät tue tätä tapaa johtaa. Siispä jatkossa haluankin huomioida hieman enemmän työyhteisössä työskentelevien värirooleja ja viestiä heille heidän kielellään paremmin. Roolien tunnistaminen omassa tiimissä vie myös varmasti hetken aikaa, sillä harvat samoalaiset osoittautuvat edustamaan yhtä tai vain kahden värin kombinaatiota. Yhteinen tekeminen varmasti helpottaa tätä kevään aikana, mutta Erikson muistuttaa kirjan aikana useita kertoja, kuinka muuntautumiskykyisiä ihmiset ovat suhteessa toisiinsa. En siis voikaan olla täysin varma toisten persoonallisuuksien tai viestijäanalyysien väreistä, sillä otantaa minulla on vain nähdyn käytöksen pohjalta. Johtaminen on viestintää. Sen toteuttamiseen ja kehittämiseen minulla on tämän kirjan myötä paljon työkaluja. (Erikson, 2019.)